miércoles, 13 de junio de 2007

ADMINSTRACIÓN DEL LIBRO ABIERTO

En esta entrada presentamos un libro que está muy al día con el tema tan en boga en nuestro país hoy en día: "la transparencia". En este caso no se trata del gobierno, sino de las empresas.

El resumen traducido es del libro de John Case, denominado "Open Book Management, The coming business revolution". Aunque el libro fue publicado en 1995, sus conceptos siguen siendo de actualidad, ya que desgraciadamente en la mayoría de las empresas aún no se lleva una administración del Libro Abierto.

Abrir los libros implica responsabilizar a todo el personal de los resultados del negocio y, claro está, es el primer paso para poder introducir parámetros de medición del desempeño, y un sistema de remuneración variable en consecuencia. Definitivamente no es en si la estrategia del negocio, pero en definitiva es indispensable para lograr que todo el personal piense y actúe como hombres de negocio.

En el libro, John Case propone una serie de pasos para implementar exitosamente esta idea, y presenta una serie de ejemplos de cómo se hizo en varias empresas y los resultados logrados.

Cuando recomendamos esta idea, en una empresa familiar mexicana, para poder implementar un sistema de medición de desempeño que estuviese alineado con las estrategias y los objetivos del negocio, el dueño y Director General estaba reacio, ya que los obreros se enterarían de cuanto ganaba el negocio y el mismo Director. Le propusimos realizar una encuesta entre los obreros y empleados, que entre otras cosas, nos diese lo que ellos pensaban que la empresa y el director ganaban. El resultado fue que pensaban que ganaban mucho más del doble de lo que realmente ganaban. Veían los ingresos o la cantidad de mercancía que salía de la fábrica, pero nunca se imaginaban ni sumaban los costos y los gastos. Como conclusión, en una administración de Libros Cerrados, los empleados generalmente piensan que la empresa gana mucho más de lo que realmente gana, por ello resulta difícil buscar la colaboración más allá del "a mi me contrataron solamente para esto".

A partir de que implantamos el sistema de medición y remuneración, los resultados empezaron a parecerse a lo que los empleados creían inicialmente. Los objetivos no eran meramente personales, sino que existían varios resultantes del trabajo en equipo y del resultado general del negocio. De esta forma, cada persona supo qué era lo que tenía que hacer, con qué objetivo, cómo contribuía y lo más importante, cuánto ganaría él por ello. Las nuevas ideas de mejora empezaron a fluir por parte de obreros y empleados.

Como siempre, esperamos que este libro sea de su utilidad.


Esperamos sea de su utilidad,

Atentamente


Carvallo Consultores, S.C


Open-Book Management

The coming Business Revolution

John Case

Harper Business, 1995

Responsable de la síntesis y traducción: Carvallo Consultores, S.C.

Tel. 52-80-43-11

Prohibida su reproducción para fines comerciales

Introducción

Una Manera Diferente de Pensar

Bob Frey estaba tratando de cambiar su compañía, pero no veía progreso alguno. Los trabajadores le daban siempre la respuesta típica de un empleado: "Ese no es mi trabajo". El les preguntaba: ¿ cómo puedo involucrarlos, si no me ayudan a tomar decisiones ?. "No lo se, porque tampoco eso es mi trabajo".

Empezó a mostrarles las finanzas del negocio y a enseñarles a interpretarlas. Poco a poco las excusas fueron menos frecuentes, hasta que finalmente desaparecieron. La razón era que las cosas habían empezado a cambiar. Un nuevo espíritu empezó a permear: el trabajo de todos es ganar dinero.

Esto es precisamente la administración del libro abierto: crear compañías en que todos entiendan que están compitiendo en un mercado, tratando de ganar dinero.

Como el futuro económico de cada individuo que esta en la nómina de una empresa depende de qué tanto la compañía tenga éxito en el mercado, todos los que trabajan en ella están "en el negocio" todo el tiempo, lo sepan o no.

Pero en la mayoría de las empresas únicamente unas cuantas personas, los dueños o los altos ejecutivos, son los encargados explícitamente de preocuparse sobre cómo va el negocio. En una tienda, la responsabilidad de la utilidad o pérdida pertenece al gerente, no al cajero. Es por ello que los empleados piensan como gente contratada; “preocúpate de tu trabajo, no del negocio”. ¿ Pensar ?, "no te pagamos para que pienses" era la clásica respuesta al empleado que llegaba con una idea de como ahorrar algo de dinero o generar algo más. Los gerentes saben que ya no tienen que dar esa respuesta, pero la mayoría no desean que sus subordinados se metan en asuntos gerenciales. Tampoco muchos empleados piensan que se suponga que ellos deben de entender a la empresa como un todo.

¿ Qué es Administración del Libro Abierto ?

¡ Abrir los libros ! Si, se necesita enseñar a los empleados a entender los presupuestos, estados de resultados, los análisis de flujo de efectivo y los balances. Ese es el primer paso, enseñarles a pensar y actuar como hombres de negocio. Otorgar toda la información financiera (y más) cada vez que la necesiten. Comunicar toda la información relevante, mensual, semanal o diariamente a la gente de la planta, del departamento, de la tienda o de la unidad de negocio dentro de una compañía. Ningún ejecutivo esperaría para medir el desempeño de su unidad a que cerrara el mes, trimestre o año. Y ningún empleado que quiera actuar como empresario tampoco podrá hacerlo con información vieja.

Administración. Significa tratar de lograr ciertos objetivos. Se requiere una razón para hacerlo, una participación y riesgo en el éxito de la compañía. Esto es lo que lo hace excitante y lleno de sentido. Todo lo que se requiere son sistemas y procedimientos para tomar decisiones.

Y, ¿ qué no es ?

No es una panacea, para lograr el éxito se necesita una estrategia efectiva.

No es un substituto de Administración de la Calidad Total o de la Reingeniería, ni de cualquier otra técnica operacional. Ver los números y entenderlos, ayudará a la gente a entender el porqué la Administración de la Calidad Total o la Reingeniería pueden ser importantes.

Y la Administración del Libro Abierto no es un sistema simple. No existe una receta para hacerlo. Las compañías requieren aprender de sí mismas y de otras.

Simplemente es una manera diferente de pensar.

Muchas compañías pioneras en la administración del libro abierto son pequeñas y medianas, emprendedoras, advenedizas o en conflicto. Sin embargo, cada departamento de K mart tiene que operar con utilidades, cada planta de General Motors debe generar ganancias y cada departamento de IBM necesita hacer sus números y ajustarse a su presupuesto. Ese es el nivel en el que opera la administración del libro abierto, reinventando la manera en que la gente trabaja junta en una unidad de negocios.

Una unidad de Holiday Inn estaba perdiendo dinero, entonces Jack Stack (innovador del libro abierto en Springfield ReManufacturing Corp.), le preguntó al gerente: "¿Qué pasaría si ponemos a todos, incluyendo recamareras, en un programa de incentivos para incrementar la tasa de ocupación ?; y ¿qué pasaría si todos los días les comunicamos a todos ese número?. La ocupación paso del 67% a más del 85% en dieciocho meses, cuando el punto de equilibrio era 72%.


Primera Parte

¿ Por qué cambiar ? Manejando un negocio en la nueva economía.

Capítulo Primero

Las Demandas del Mercado

¿Por qué las compañías no pueden ser administradas en la misma vieja forma?

Primera tendencia: La Globalización.

Segunda tendencia: La Revolución de la Información.

Tercera tendencia: Los emprendedores:

Son personas que se meten en los negocios por ellos mismos y hacen las cosas justo suficientemente diferente que los demás. Sus innovaciones parten de cualquier número de variedades,

1.- ¿ Por qué no pensé en ello ?

2.- Si ellos pueden hacerlo, también yo.

3.- Ya veo lo que estas haciendo, ¿ podrías explicármelo una vez más ?.

El Nuevo Mercado

Ésta es la economía del servicio. Y así es como el sector de servicios trabaja: casi únicamente con información (órdenes procesadas por catálogo) o gente (vendedor de piso, enfermeras) o con ambos a la vez (agente de reservaciones aéreas).

Lo que esto significa

Que no importa que tan brillantes estén las plantas, que tan inteligente sea la estrategia, nada puede ser completado sin la ejecución de la gente. En los negocios, ejecución es los que pasa (o deja de pasar) todos los días en las oficinas. Es lo que las personas piensan de su trabajo y cómo trabajan juntos.

Ejecutar es entonces, tener a las personas trabajando juntas, productivamente, creativamente, hacia propósitos comunes, sin gran pérdida de esfuerzos. Sin embargo, el que las personas sepan que tan bien la están haciendo, puede ser difícil.

Capítulo Segundo

Evolución de una Idea

El origen del Viejo Estilo de Administración

Si Ud. estaba administrando un negocio hace cien años, su primera tarea era mantener suficiente gente en la nómina para que sus fabricas permanecieran humeando. Las plantas agregaban o reemplazaban gente todo el tiempo, por lo que la conclusión gerencial era única: Los empleados deben ser intercambiables, las tareas debían ser los suficientemente sencillas para que esto pudiese ocurrir. Las personas experimentadas eran un pasivo, más que un activo. Esta necesidad nos dejó dos creencias, sobre el trabajo y los trabajadores, que han sobrevivido por más de un siglo:

Un trabajo debe ser perfectamente definido y lo más sencillo posible.

Los trabajadores requieren una supervisión cerrada y directa.

"Todo posible trabajo intelectual", escribió Taylor, "debe ser removido del puesto y centralizado en el departamento de planeación o diseño".

Encuentro de la Vieja Administración con la Nueva Economía

Como continúan vigentes las dos creencias del siglo pasado, todo esfuerzo de mejora ha hecho que los empleados lo sientan como una excusa para los despidos, Calidad Total, Reingeniería, Equipos de Trabajo, Habilitación de los Empleados (Empowerment), Administración Colaborativa o Participativa, etc. El problema radica, en que estas herramientas requieren un esfuerzo adicional por parte de los empleados para el logro de mayor eficiencia y productividad, y una vez que se obtienen se vuelven en contra de ellos.

El mismo Champy reconoció en un libro reciente: "La reingeniería está en problemas". Un artículo de 1994 del Fortune se titulaba: "El problema con los equipos de trabajo". Los esfuerzos de calidad siempre han mejorado la calidad, más no siempre los negocios.

El Nacimiento de la Administración del Libro Abierto

Los diferentes esfuerzos y razones de las compañías, que de cierta forma han utilizado (aún sin saberlo) este nuevo estilo de administración, operan bajo tres principios básicos similares:

Primero, las personas deben verse a sí mismas como socios del negocio, para lo que es necesario, que una parte considerable de su paga corresponda a una participación en el beneficio para la empresa.

Segundo, las personas deben ser facultadas.

Tercero y más importante, ellos deben comprender de qué se trata el negocio. Requieren información, en la misma base de tiempo que un gerente la necesita. Necesitan tener un entendimiento básico de las finanzas, para que ellos puedan evaluar y actuar con esa información.

Hasta que no actúes y pienses como dueño, no podrás sentirte dueño.

Dennis Beach, vicepresidente de Wal-Mart dijo: "Tratamos de enfocar la atención de la gente en el negocio, porque ellos participan en las ganancias".

Entrenada la gente en el entendimiento de las finanzas del negocio, hay que preguntarle a cada persona de qué forma participa ella en la generación de dinero para la compañía.

Jack Stack desarrollo un sistema que llamó "Great Game of Business", en el cual, los empleados como participantes de cualquier juego, necesitaban conocer las reglas del negocio, estar preparados para actuar y tener un interés en ganar.

En una presentación que hizo Jack, en la cual estaba presente Bill Clinton, este último comentó: "Y la frase que me causó mayor impresión en esta conferencia fue 'administración del libro abierto'. Si lo único que pudiésemos hacer, es convencer a las personas, de que la única forma de tener a todos en el mismo equipo es dándoles la misma información y la misma capacidad de evaluarla, pienso que sería maravilloso".

Capítulo Tercero

Administración del Libro Abierto

Las Bases

La administración del libro abierto es una forma de manejar una compañía que tiene a todos enfocados en ayudar al negocio a ganar dinero. Nada más y nada menos. Aparta la vieja costumbre de la administración, en la que los jefes manejan la situación y los empleados hacen lo que se les manda (o lo que ellos creen que deben hacer). Toma las mejores ideas nuevas - facultar a los empleados, calidad, equipos, y demás - y les otorga una lógica de negocio.

Cada empleado en una compañía de libros abiertos ve - y aprende a entender - las finanzas de la compañía, junto con todos los otros números críticos para rastrear el desempeño del negocio.

Los empleados asumen que, adicional a cualquier cosa que hagan, parte de su trabajo es mover esos números en la dirección correcta.

Los empleados tienen riesgo y participación directa en el éxito de la compañía.

Las Verdades Llanas de la Administración del Libro Abierto

# 1: No existe ningún misterio sobre la administración del libro abierto.

Si tú recompensas a la gente por hacer dinero, enséñales de lo que se trata el negocio. Si tú les otorgas la información correcta y el control de su trabajo, ellos pueden empezar a figurarse como generar más dinero.

La gente puede aprender - y enseñarles a otros a hacerlo - lo que ellos no entienden de los elementos importantes y simplificados del balance y del estado de resultados.

# 2: Las cosas que cambian en una compañía de libros abiertos son las formas de pensar y de actuar. Las estructuras básicas de la corporación pueden, o no, cambiar.

# 3: La administración del libro abierto funciona.

¿ Por qué funciona ?

La respuesta es simple: Las personas tienen oportunidad de actuar, de aceptar la responsabilidad, en lugar de únicamente hacer su trabajo. Y ellos saben lo suficiente para entender que acciones tendrán un efecto positivo en el negocio. Sin embargo, nada en lo que estén involucrados seres humanos es sencillo. Las compañías son organizaciones sociales, estructuras complejas modeladas y afectadas por historia, leyes y costumbres, por las motivaciones y ambiciones de personas, y por un caudal de diferentes intereses económicos. Empiece un negocio o tome un nuevo empleo y usted llevará consigo un conjunto completo de expectativas.

Lo que hace la administración del libro abierto es cambiar el peso acumulado en la historia, diciendo, todos estamos juntos en el negocio, por lo que todos somos responsables -ante cada uno de los demás- de asegurarnos que se tenga éxito. Los intereses especiales no desaparecen en una compañía de libros abiertos, simplemente se ponen en la perspectiva correcta. Los términos del debate cambian. ¿ La gente quiere mejores sueldos ?, estupendo - ¿ cómo podemos elevar los márgenes para tener más dinero para gastar en sueldos ?.

Ganemos más dinero y habrá más para repartir. Las decisiones importantes tienen que ver con agrandar el pastel, no con dividirlo. Esto traerá luchas, no existe duda. En cualquier compañía los gerentes luchan entre sí y con los accionistas. Pero son desacuerdos entre gente que sabe que están del mismo lado y que quieren que la compañía tenga éxito. No son disputas entre enemigos acérrimos.

La administración del libro abierto puede enfocar la atención como un rayo láser en las metas operacionales. Al mismo tiempo, empuja a la gente a reaccionar fuera de proporciones. Esto se ve todo el tiempo en los departamentos de ventas. Los vendedores siempre quieren vender más para lograr la línea tope (y con ella sus comisiones) aunque las ventas no sean redituables para la compañía. En Varian Associates Inc., un fabricante de equipo científico, iniciaron un proceso de calidad en los 80's, entre ellas estaba la entrega a tiempo. Mejoraron su tasa de entregas puntuales del 42 al 93 %. El problema fue que todos en Varian estaban tan obsesionados en lograr los programas de producción, que rechazaron tener cuidado en asuntos como reportarse a las llamadas telefónicas de los clientes. El resultado: números rojos en la participación del mercado y en las utilidades. "Todas las gráficas relativas a la calidad crecieron, pero todo lo demás se cayó", dijo un vice presidente de Varian.

Es asombroso lo persuasivo que son los números. Piense en la diferencia entre que le manden a hacer las cosas de una nueva forma y ver porque tiene que hacerlas de esa nueva forma. Cuando la seguridad del empleo está en riesgo, la gente aprende rápidamente.

El Poder de la Metáfora

El negocio como un juego es la metáfora más común de las compañías de libros abiertos. Springfield llama a su sistemas el Gran Juego del Negocio. La metáfora del juego no es perfecta, el resultado de la mayoría de los juegos no importa al terminarlo (por ello se llaman juegos). El resultado de los negocios importa y mucho, la subsistencia y el futuro económico están en riesgo.

Pero la metáfora es inmensamente poderosa, porque captura los aspectos básicos de la filosofía de los libros abiertos. Como en un juego, las personas requieren saber como la están haciendo - de otra forma no pueden participar. Necesitan conocer las reglas, lo que implica entender cómo la compañía gana dinero. Esperan ser jugadores activos y no unos autómatas que aparecen todos los días, realizan ciertas tareas y se regresan a casa. Y ellos ganarán o perderán, dependiendo de como se desempeñe la compañía.

La metáfora de los juegos tiene otro aspecto gratificante, los juegos son divertidos. Trabajar en un ambiente de libros abiertos también puede ser divertido. ¿ Qué hace divertido un negocio ?. Cada día te encuentras con el mercado, te enfrentas al reto de hacer algo un poco mejor y más inteligente que antes. Los obstáculos y oportunidades inesperados te aparecen tan frecuentemente como en los video juegos. Cada día puedes ver el marcador, cada mes o trimestre puedes llevar la cuenta de los resultados.

Ganar, más aún, significa algo, si ganas en el negocio puedes llevar comida a la mesa, dinero al banco y mayor seguridad para el futuro. Y te da la oportunidad de también jugar mañana.

Segunda Parte

Implementando la Administración del Libro Abierto

Introducción

Cambiando una Compañía

Este libro se trata de cambiar la forma en que una compañía trabaja. No es una tarea pequeña, necesita una idea clara de hacia donde se dirige, un plan de ataque y perseverancia.

  • Cualquier compañía puede entender la conexión entre la administración del libro abierto y su negocio.
  • El propósito de la administración del libro abierto es crear confianza y poner a todos a trabajar para los mismos fines.
  • La administración del libro abierto será vista al principio como otra herramienta de explotación y manipulación. Esté Ud. seguro de que no va a ser así - y entonces prepárese para soportar la tormenta de escepticismo.

Capítulo Cuarto

El Primer Principio: ¡ Información, Por Favor !

Esta no es una idea original. Peter Drucker en su libro publicado en 1954, La Práctica de la Administración, escribió: "Los empleados necesitan información, suficiente información para medir y guiar su desempeño. Cada quien debe saber cómo la está haciendo, sin necesidad de que se le diga y, debe entender cómo su trabajo se relaciona con el trabajo del todo. Él también debe saber de que forma su trabajo contribuye al de la empresa, y el de la empresa a la sociedad".

El Poder de la Información

Como Drucker dijo, "la información permite a las personas resolver qué es lo que deben de hacer, sin necesidad de decírselos". Charles Coonradt, autor de El Juego del Trabajo dijo, "el trabajo se parece mucho al boliche, excepto que existe un señor, llamado supervisor, parado enfrente de los bolos con una cortina. Él puede ver los bolos, pero no deja al tirador verlos.

  • El tirador lanza la bola, escucha algo y pregunta ¿ cómo lo hice ?.
  • El supervisor le contesta 'cambia tu efecto'.
  • El tirador dice, '¿ pero, cómo lo hice ?'.
  • El supervisor contesta, 'mueve tu pie'.
  • El tirador mueve su pie, cambia su efecto y lanza otra bola. Escucha los bolos caer y pregunta '¿ cómo lo estoy haciendo ?'.
  • 'No te preocupes, tendremos una revisión dentro de seis meses y entonces te lo haré saber'."

Rob Kellow es un diseñador de software de Acumen International en San Rafael, California. Hace poco Acumen empezó a tener reuniones mensuales sobre el estado del negocio, el estado de resultados y el pronóstico. El director financiero les había enseñado a los empleados ciertos principios para asegurarse que la gente entendiera las finanzas básicas.

Rob no estaba satisfecho de las reuniones, se le hacían una pérdida de tiempo. Pensaba que tenía mejores cosas que hacer, por las cuales le pagaban, que estar escuchando un montón de números. Pero en una reunión escuchó algo que le sorprendió. Uno de los nuevos productos de Acumen, lanzado sin grandes fanfarrias se estaba vendiendo como pan caliente, mucho mejor de lo esperado. De hecho, el departamento de ventas estimaba que pronto representaría entre el 30 o 40 % del negocio total.

La gerente de operaciones comentó que tenía un problema. Les estaba tomando demasiado tiempo para producir uno de los reportes para este nuevo sistema, 7.5 minutos cada uno. A ese ritmo, la compañía no podía generar mucho dinero con el producto. Gracias a las proyecciones de ingresos, todos podían observarlo. Kellow salió de la reunión pensando que él debía de hacer algo para solucionar el problema. Se reunió con otro programador, modificaron ciertas líneas de código para probar la generación de reportes en una computadora más rápida. El experimento funcionó, cada reporte tardaba 2 minutos. Calcularon la diferencia de tiempos por el número de reportes que la compañía esperaba vender, y trasladaron el tiempo en dinero. Investigaron el costo de la computadora. Bingo, la computadora se pagaba por sí misma casi inmediatamente. Fue comprada y puesta en funcionamiento lo más pronto posible.

¿ Cuál es la Información Idónea ?

Cada empresa, cada sector, cada país tienen sus números relevantes. ¿ Cuáles son los suyos ?. El número clave es:

- En un hospital la cantidad de pacientes diarios.

- En una fabrica de instrumentos ópticos las ordenes de entrada y las entregas puntuales.

- En un fabricante de maderas es el desperdicio.

- Una compañía de servicios, el número de horas facturadas.

- Una compañía de servicio telefónico al cliente, la cantidad de clientes en línea de espera.

Cualesquiera que sean los números vitales en su negocio, esos son los que los empleados deben saber. Pero los números operacionales por sí mismos no llevan a ninguna parte. Si son los únicos números que conocen, son una fuente de resentimiento - el hermano mayor nos está observando - más que un recurso de inspiración.

Si los empleados no saben el porqué deben mejorar esos números, pronto dejarán de perseguirlos. La administración del libro abierto, en contraste, es todo sobre el porqué. Y en los negocios, el porqué está dicho por las finanzas.

Confrontando al Gran Temor

El Gran Temor, desde luego, es que si Ud. empieza a compartir la información, ésta puede ser utilizada en su contra.

¿ De quién tiene Ud. miedo ?. De los empleados, puede. Todo el punto de la administración del libro abierto es estar más allá del enemigo. El sistema de libros abiertos le otorga a cada uno una participación en el éxito de la compañía. El compartir información es una forma de construir la confianza y cooperación esenciales para el éxito.

Los empleados siempre especulan sobre las ganancias del patrón. Sus especulaciones son probablemente mucho mayores que la realidad. Muchas personas piensan que los ingresos son mucho mayores que los que se tienen. Si ellos no tienen conocimiento de lo que está pasando y ven un embarque de $ 50,000 salir, piensan que se está ganado mucho dinero, pero no conocen que los costos y gastos hacen que de ello quede quizá un 3 por ciento después de impuestos.

Las personas están conscientes que el riesgo debe ser recompensado. Ellas creen que los presidentes de las compañías deben ganar mucho, mucho más que las recepcionistas y los obreros. Comprenden perfectamente que si los inversionistas no obtienen un buen rendimiento por su dinero, con todo el derecho pueden tomar su dinero e invertirlo en certificados sin riesgo. ¿ Para qué dejarlo en un negocio con riesgos ?. Ellos también lo harían.

Quizá, su mayor miedo no sean los empleados, sino su competencia. No hay que ser ingenuo, existen ciertos números que no deben salir de la empresa. Si los empleados los conocen, Ud. debe explicarles porqué deben conservarlos en forma confidencial y Ud. necesita resolver que tanto daño (¡realmente!) le será causado si un empleado renegado fuga la información. Pero tampoco hay que ser ingenuos por el otro lado. ¿ Cuántos secretos realmente se tienen ?. Sus competidores están en el mismo negocio, conocen su tecnología y sus costos. Monitorean lo que Ud. hace con sus precios. Pueden ver si Ud. está creciendo o no. Por lo que probablemente sepan muy bien los números claves de Ud.

Capítulo Quinto

Segundo Principio: El ABC del Negocio

El Poder del ABC del Negocio

Las personas toman mejores decisiones cuando entienden los riesgos. Y en un negocio, los últimos riesgos son financieros.

¿Decisiones?. ¿Es un trabajo de los gerentes tomar decisiones, no de los empleados?. Es la naturaleza humana: si nosotros desconocemos el impacto de gastar un poco más, no lo pensamos dos veces. ¡La compañía paga!, ¿de qué te preocupas?. Esta actitud afecta a empleados conscientes o no. Pongamos como ejemplo a un representante de ventas, bueno en su trabajo, respetable y honesto, que tiene que viajar por todo el país y que no infla sus reportes de gastos. Sin embargo, no piensa dos veces el quedarse en un Hyatt Regency en lugar de en un Holiday Inn; o en gastar $ 60 dólares en la cena, en lugar de $ 20; o mandar su ropa a la tintorería del hotel en lugar de regresarla sucia a casa; o en tomar un taxi en lugar del autobús. A final de cuentas, él sabe que todos esos gastos de viaje le cuestan a su patrón y él no ganará nada por ahorrar. Aunque no sea gerente, está tomando decisiones.

Cómo Hacerlo

Chuck Mayhew es presidente de Foldcraft, Inc. una pequeña compañía manufacturera ($ 20 millones de dólares de ventas anuales). Él desarrolló un sencillo curso de seis horas para que la gente entendiera las finanzas.

Éste es el curso:

Primero, construir un balance personal utilizando la casa, coches, bote, etc. Les explica los activos - el lado de lo que tienes - y los pasivos - el lado de a quién le pertenecen. (Puede adquirir un coche con un crédito bancario, el coche es el activo y la deuda el pasivo). Les explica el capital social (en el ejemplo el valor del coche menos la deuda). Posteriormente les hace desarrollar un estado de resultados personal - el cheque de la nómina y en qué es gastado. Les enseña a construir una póliza.

Segundo, crear una compañía de galletas, en papel y con finanzas simplificadas. Les explica la terminología de manufactura que se utiliza en Foldcraft, haciendo una analogía con las galletas de chispas de chocolate. Los ingredientes de las galletas son lo mismo que la lista de materiales de Foldcraft. Los pasos en el recibo son procesos. Se fija en el costo de los ingredientes. Analiza los efectos de las variaciones en el precio del flúor. Ve que pasa si el horneado toma más tiempo del esperado.

Tercero, se mueve de producción a mercadotecnia. Explica sobre los márgenes, precios de ventas y utilidades. Muestra el efecto de introducir un nuevo tipo de galleta que tiene costo de producción y precio de venta diferentes. Calcula los estados de resultados y los balances.

Cuarto, estudian las finanzas de Foldcraft. Compara el balance y estado de resultados de Foldcraft con sus contrapartes personales y de la compañía de galletas.

Quinto, profundizan. Habla sobre el inventario, su costo y las cuentas por cobrar. Explica la diferencia entre efectivo y utilidad. Analizan el efecto de las variaciones en compras, gastos y mano de obra. Discuten los gastos de mercadotecnia.

Y Sexto, ponlo en tus zapatos. ¿ Cuál es tu trabajo ?, ¿cómo crees que impacta en la rentabilidad?, explica algunas cosas de la vida real que pasan en tu trabajo.

Capítulo Sexto

Tercer Principio: Facultar (con Cerebros)

¿Facultar tiene sentido?. ¡Seguro!, pero únicamente cuando las personas entienden las finanzas.

La Tendencia que Nunca Ocurrió

Facultar es un principio de administración de negocios que ha tenido una gran variedad de nombres. Algunas veces le llaman participación en el lugar de trabajo, otras administración participativa, otras involucramiento de los empleados, ambiente colaborativo o "empowerment".

En 1950 Joseph Scanlon inventó el llamado Plan de Scanlon, en el cual los empleados que contribuían con ideas para reducir costos o incrementar la eficiencia, eran retribuidos con una porción del beneficio.

En los 60's y 70's se llamó "rediseño del trabajo" o "calidad de la vida de trabajo". Un artículo en 1970 del Fortune decía: "despertar a los obreros se paga sólo". Otro artículo de la misma revista en 1981 establecía "la creciente popularidad de los programas de participación de los empleados no está en duda".

A finales de los 80's y en los 90's llegó el "empowerment" y su vehículo favorito, los equipos de trabajo. De acuerdo con un estudio realizado por la Universidad del Sur de California en 1994, más de dos terceras partes de las 1000 de Fortune estaban utilizando equipos. La administración de Clinton está pugnando por la participación de los trabajadores. Por lo que quizá - sólo quizá - la revolución de la administración participativa esté sobre nosotros.

Facultar con Cerebros

El problema de facultar como usualmente se ha concebido es este: "Es como facultar a un chofer de camión sin decirle a donde se debe dirigir". Facultar no funciona hasta que no se cumplan dos condiciones:

Primera: Las operaciones del negocio deben ser transparentes.

Debe estar claro para todos cómo su trabajo afecta a su departamento y a la utilidad de la compañía. Los empleados deben estar facultados a ganar dinero, no únicamente a lograr objetivos operacionales.

Segunda: Los empleados facultados deben estar deseando asumir la responsabilidad por sus decisiones y, por lo tanto, por sus números.

Algunos practicantes del libro abierto llaman al sistema: administración sin excusas. Si tu unidad no tiene las herramientas que necesitas, es tu responsabilidad pedirlas, ocúpate en preparar la justificación financiera. Facultar con libro abierto es facultar con cerebros y con responsabilidad. Significa ser dueño de los números, llevar su registro y hacerlos posibles. Si requieres ayuda puedes pedirla, pero no puedes esperar que alguien te diga que debes hacer.

Cómo Hacerlo

El sistema contable debe estar diseñado de abajo hacia arriba para otorgar la información necesaria. El proceso de planeación a seis meses es altamente participativo, es un tiempo para pensar en el futuro, para soñar un poco. Cuando las personas fijan sus propias metas, desde luego que las hacen suyas, mucho más rápido que si le son impuestas por la gerencia.

Cada semana (en las unidades de negocio de las compañías) y cada dos semanas (en las oficinas corporativas), representantes de cada departamento o división se juntan a ver como van los resultados contra el plan. Ofrecen opiniones para las siguientes semanas y meses, y también los números previstos contra el plan. La relativa autonomía de los equipos estimula a los miembros a pensar como hombres de negocio, en lugar de como personas contratadas.


Capítulo Séptimo

Cuarto Principio: Un Riesgo en el Éxito.

Si no existe una recompensa, ¿por qué alguien daría un cuerno?.

Las Trampas del Reparto de Utilidades (y Bonos)

Los planes de compensación variable, referidos a incentivos grupales, repartos de utilidades, bonos, distribución de acciones, etc. han caído entrampados en uno u otro agujero sin fondo. Ya sea que estos sean individuales o grupales, no han logrado que las personas trabajen más y más inteligentemente para hacer que la compañía gane más dinero. No han tenido efecto en el comportamiento de las personas. Su efecto ha sido el que los empleados, en alguna medida, han perdido la confianza en los planes.

Agujero sin fondo # 1: El plan es discrecional. La gerencia lo determina anualmente.

Agujero sin fondo # 2: El plan es incomprensible. La complejidad lo hace desconcertante.

Agujero sin fondo # 3: El pago es siempre el mismo. La gente lo ve como sueldo regular.

Agujero sin fondo # 4: El plan es invisible. Por lo pequeño, incomunicado o lejano (retiro).

Todos estos agujeros sin fondo, son meros baches en el camino comparados con la mayor trampa de todas. Esta es que los empleados típicamente no tienen indicio, de qué o cómo, lo que ellos realizan día a día, afecta el pago.

El Enfoque del Libro Abierto

El pago no es una recompensa que la gerencia decide, no es una caridad, no es un beneficio, los empleados saben que se lo han ganado, lo han obtenido y no es discrecional.

La administración del libro abierto hace que todos en la compañía piensen como hombres de negocio. Como empresarios, son recompensados cuando su compañía gana dinero. Por otro lado, la compañía es una organización que avanza, no un puesto de limonadas en la banqueta. Las personas no pueden decidir pagarse todas las ganancias del negocio en un año - al menos, si ellos esperan estar en el negocio en el futuro. La organización tiene múltiples metas. Tener ganancias es una de ellas, pero existen otras igual de importantes: crecimiento de ventas y de participación en el mercado; liquidez; incremento en el valor a futuro. Los hombres de negocio aprenden a balancear unas con otras, de un año a otro.

1. Estableciendo metas

¿Qué es importante en su compañía? La utilidades, por supuesto. ¿Qué más?. Tome las medidas que resulten más importantes para la salud y prosperidad del siguiente año y de largo alcance - una, dos o tres clave de su compañía. Establezca metas, pague bonos sí y sólo sí esas metas son alcanzadas.

La gente tiene que entender porqué la meta es importante. Más le vale que sus programas de conocimiento básico del negocio cubran el objeto de dicha meta, y que los gerentes y supervisores puedan explicarlo claramente.

Es una buena idea involucrar al mayor número posible de personas en el establecimiento de las metas. Las personas las hacen suyas más rápidamente cuando han podido intervenir en escogerlas. La discusión, por sí misma, produce un mejor entendimiento del negocio y de lo que es importante.

Las metas deben tener un seguimiento público, de acuerdo a criterios que todos entiendan.

Las personas deben ser capaces de afectar el resultado...

... pero el pago debe ser perfectamente solvente.

Las compañías pueden tener en problemas cuando se enfocan únicamente en los números que los empleados pueden afectar directamente. Suponga, por ejemplo, que los empleados realizan un excelente trabajo controlando la puntualidad del inventario, pero también suponga que, por razones ajenas a los empleados la empresa no tiene el suficiente efectivo. El resultado: la gerencia decide no pagar (por no poder). Cualquier credibilidad que tuviese se tira a la basura. Hay que crear una correcta protección en el sistema, y asegurarse de que los empleados la entiendan.

Finalmente, las metas deben ser ambiciosas pero alcanzables.

2.- Haciendo las cuentas

Fijar las metas, es sólo la primera parte de la creación de su sistema de compensación. También tiene que diseñar la mecánica para hacerlo trabajar, lo que conlleva a contestar tres preguntas.

¿Qué tanto deben los empleados recibir en bonos o utilidades repartidas?

La respuesta corta es, todo lo que se pueda. La razón: mientras más montada pueda ir la gente en el caballo del éxito de la compañía, más inclinados estarán a pensar como hombres de negocios. Si Ud. quiere, dé a la gente la opción.

¿Cómo debe dividirse el pool de bonos?

Andy Crowder de Pace lo dividió en partes iguales.

Emma Lou Brent de Phelps County Bank piensa que un igualitarismo de ese tamaño está completamente equivocado. Para ella sólo es correcto que la gente con más responsabilidad obtenga una mayor recompensa - y tenga mayor riesgo.

Otros lo hacen en proporción al salario.

Lo importante es que de cualquier forma que se haga, debe ser completamente claro. Una parte depende de que tan claro es en realidad y la otra, de que tan buen trabajo se haga para explicarlo.

¿Cuándo se debe pagar?

También en esta pregunta encontrará un sinfín de respuestas.

Manco desea que todos permanezcan en el barco hasta fin de año, el negocio de su compañía es altamente estacional. Por ello, realiza el pago anualmente. Tiene una ventaja, que es grande. Su desventaja es que es difícil excitarse por algo tan a largo plazo.

Springfield utiliza el sistema 10-20-30-40. 10% al terminar el primer trimestre, 20 el segundo, etc. El sistema mantiene todo el año a la gente enfocada, se mantiene el riesgo. Lo más interesante es que si un trimestre no se llega al bono, al siguiente aún se puede alcanzar.

En Mid - States se olvidan del calendario. Ellos pagan el bono cada vez que la compañía logra ganancias por $ 75,000 dólares. Le llaman al plan: "llenando la buchaca".

¿ Qué con el Reparto de Acciones ?

La administración del libro abierto funciona aún cuando la gente no posee una sola acción de la empresa. Puede parecer ilógico (¿por qué he de pensar como dueño sin serlo?) pero así es.

Estudio tras estudio ha mostrado que la propiedad por parte de los empleados, por sí sola, no tiene un efecto discernible en el desempeño de la corporación. Pero también, estudio tras estudio ha demostrado que la propiedad de los empleados, aparejada con alguna forma de administración participativa (empowerment) hace la diferencia.

Si los empleados no poseen una sola acción, sus intereses inmediatos pesarán en la dirección de mayor pago a corto plazo y menor inversión al futuro. Es una tensión que no necesariamente debe existir. Es por ello que quizá muchas compañías de libros abiertos también son compañías de empleados accionistas. "La justicia es la base del pensamiento a largo plazo, es la mejor razón para sacrificar gratificaciones instantáneas e ir por una mayor recompensa en el futuro".


Capítulo Octavo

Diez Formas de Empezar

Se puede sumergir en la administración del libro abierto completamente. No es fácil, y no puede esperar lograrlo inmediatamente. Pero tiene que ser realizado. Ponga a disposición la información y enseñe a la gente a entenderla. Estructure la compañía de tal forma que los empleados puedan actuar de acuerdo al conocimiento adquirido. Y realce el sistema de compensación para otorgar a todos una participación en el éxito del negocio.

La belleza de la administración del libro abierto es que Ud. no está obligado a hacerlo todo simultáneamente. No es una revisión organizacional como la reingeniería, que debe de ser realizada en su totalidad o no empezarla. Es una filosofía, una forma de pensar, un nuevo paradigma de administración. Las personas pueden aprenderlo y pueden empezar a implementarlo paso a paso. A continuación hay algunos primeros pasos, algunas ideas de como iniciar. Todas están basadas en la experiencia y todas funcionan. Empezarán enseñando a los empleados a pensar en ellos mismos como hombres de negocio, aún más, como copropietarios, en lugar de como contratados.

1. Juegue "adivine la utilidad" o "adivine el costo" o cualquier otro juego que ponga a la gente a pensar sobre los números clave.

2. Empiece la administración del libro abierto - pero sólo entre los gerentes.

En una burocracia, aunque sea pequeña, siempre hay excusas.

3. Anuncie el final de los incrementos anuales.

A no ser que Ud. quiera una rebelión o deserción total, desde luego tiene que ofrecer algo a cambio, como un abundante bono ligado a las utilidades compartidas.

4. Empiece a distribuir información - con un bono anexo.

5.- Ejecute un juego de negocio (parte uno).

En Share Systems Inc. tenían suficientes clientes, pero su problema era mantener la plantilla de gente que los atendía. Iniciaron con lo que llamaron El Reto, en el que la meta era sobrepasar el número de horas de atención al cliente por parte del personal. Dividieron los incentivos en dos partes: vacaciones extras pagadas al personal eventual, y dinero extra para el personal de tiempo completo.

6. Ejecute un juego de negocio (parte dos).

Los juegos de negocio tienen cualquier forma y tamaño. Hay que hacerlos funcionar y rápidamente; y a no ser de que sean parte de un sistema de libros abiertos, pueden explotar. Implemente el juego con cualquier medio, pero úselo como una forma dentro de la administración del libro abierto y no como un incentivo separado.

7. Establezca un plan accionario para empleados (y utilícelo como un vehículo para la administración del libro abierto).

8. Pida a las personas que le muestren como ganar dinero para la compañía.

Pida un pequeño reporte, no de lo que debieran de cumplir, sino de cómo pudiesen ellos ayudar a que la compañía gane dinero. No debe ser un típico reporte pedido por un supervisor, sino que, como empleado, analizar si lo que uno realiza es efectivo en costo. ¿Pudiese el trabajo realizarse de una mejor forma por algún otro método?; ¿podría Ud. hacerlo más eficientemente con otras herramientas, ambiente u organización?. Por ejemplo, en un departamento de ventas pudiésemos determinar que tanta utilidad está generando cada representante. Esto implica totalizar el costo de la literatura utilizada, el costo de viajes de los representantes, el costo de los seminarios, el tiempo del personal del corporativo preparando sistemas para los clientes, etc. Pronto los representantes empezarán a evaluar por rentabilidad más que por monto de ventas.

9. Haga un juego de aprendizaje.

10. No tome decisiones, haga que las personas las tomen.

Jim Sandstrom es un hombre que introdujo la administración del libro abierto para no ser la única persona que se preocupara de lo que ocurría en su empresa. Un día llegó una persona y le comentó que el sistema de pagos de la empresa apestaba. Sin embargo, su propio pago era bastante bueno. Sandstrom le preguntó si había más gente que pensara como él, y la persona le contestó que sí. Bien, dijo Sandstrom, "junta a esas personas, formen un comité, y yo aprobaré cualquier plan que me presenten que cumpla con dos condiciones. El plan tiene que ser económicamente viable; y como la preocupación original es que algunas personas están trabajando más que otras y están recibiendo el mismo pago, no puede ser igual para todos". Éste fue el principio de la administración del libro abierto.

Como puede ver, no existe una forma estándar de iniciar la administración del libro abierto. Las compañías lo implementan en una variedad de situaciones, para una variedad de propósitos y utilizando una variedad de técnicas.

Capítulo Noveno

Experiencia en una Compañía: Una Planta Manufacturera de las 500 del Fortune

La compañía controladora es Chesapeake Corp., número 388 de las 500 del Fortune en 1994.

Muchas de las compañías del corporativo se reúnen, como grupo, semanal o quincenalmente, teniendo reuniones intermedias del comité. El presidente electo - una posición que se rota cada seis meses y no recibe una compensación extra, ni cuenta con autoridad para supervisión - organiza la agenda y se asegura de que las decisiones sean implementadas.

Tom Peters dijo, "La palabra negocio implica autonomía, capacidad práctica, toma de acciones, auto suficiencia y auto responsabilidad". Esta es la importancia de llamar compañías a los departamentos de Chesapeake.

Cuando las personas están ayudando a manejar una compañía, sus actitudes cambian. Sus acciones, también cambian. Como las personas se responsabilizan, la productividad inevitablemente crece. Pronto los números que miden el negocio empiezan a apuntar en la dirección correcta.

"Nuestra filosofía es, que no existe pecado alguno en tener un problema. El pecado es no verlo, no trabajar en él y no ver los problemas como oportunidades de mejora. ¡ La gerencia no hará que el problema desaparezca !, por lo que crea un grupo de solución de problemas y trabaja en él ".

Capítulo Décimo

Experiencia en una Compañía: Un Pequeño Negocio de Servicios

Mid - States Technical fundada en 1986. Desarrolló el plan de montos, mencionado anteriormente como "Llenando la buchaca". Es una compañía dirigida por los presupuestos. "Si lo presupuestaste hazlo, si no, vas a tener mucho que explicar". Semana a semana la compañía compila sus números y lo que la gente piensa que realizará durante las siguientes semanas. La facultad (empowerment) viene con la pertenencia de los números, la autoridad es delegada. La gente de ventas está a cargo de sus propios gastos, sujetos al presupuesto. Dependiendo de como y cuando se llena la buchaca, se determina el monto de los bonos. La gente está formalmente entrenada en el ABC del negocio.

La lógica de Mid - States es la lógica de la administración del libro abierto: Se pone la responsabilidad en la gente que realiza el trabajo. "Ellos son las personas que a final de cuentas tienen el control sobre las ventas y las utilidades," comenta Wilson. "Yo no puedo hacerlos vender. No puedo parar sus gastos. Pero el sistema si puede. Opera dentro de un presupuesto y de las guías de la compañía y haz lo que quieras".

Capítulo Décimo Primero

Experiencia en una Compañía: Una Estrella de Rápido Crecimiento

La compañía es Manco, un mayorista de productos de consumo, principalmente cintas. Jack Kahl, su gerente general, deseaba tratar familiarmente a los empleados, ser completamente abierto con ellos sobre la empresa. Quería sentir a todos dentro de un mismo equipo, pero tenía problemas. Sus asociados y amigos le decían que estaba loco. Los mismos empleados parecían dudosos. Pero entonces él observó que los gerentes de Wal-Mart eran totalmente abiertos sobre su compañía. Compartían la información hasta el nivel del empleado de tienda y la información por sí misma parecía darles poder a las personas.

Kahl empezó a tener reuniones los sábados para intercambio de información y aprovechar para hablar de la empresa, hacia donde se dirigía y por qué. Les enseñaba la información financiera y les permitía discutir sobre el futuro de Manco. La gente empezó a entender el negocio, no solamente su trabajo. Hoy la información fluye como un río. Por medio de un bono anual y reparto accionario, los empleados tienen una participación sustancial en el riesgo de éxito de la empresa. Siempre se pueden checar los marcadores tanto de los departamentos como de toda la compañía. En ventas, las gráficas en la pared registran la utilidad y los costos como porcentaje de las ventas.

En los últimos diez años, las ventas de Manco han crecido un 525 porciento; sus ventas por empleado 63 porciento; su rotación de inventario se ha triplicado; sus gastos de administración y ventas han disminuido de 18.4 a 12.4 porciento de las ventas. Tom Corbo, actual presidente de Manco, dice: "El poder está en la información, y la persona que realiza el trabajo tiene la información. Él tiene mayor poder que tú, por que él sabe más. Sin esta cultura nos hubiese sido muy difícil, si no es que imposible, subsistir dentro de la dinámica del mercado a detallistas".


Capítulo Décimo Segundo

Experiencia en una Compañía: El Mayor Banco del Pueblo

Los empleados del Phelps County Bank (PCB) lo adquirieron, lo cambiaron y aprendieron a manejar el negocio. Hace cinco años, en Rolla, Missouri existían tres bancos: Boatmen's, Mercantile y Phelps. Los dos primeros eran sucursales de los mayores bancos del estado. Medidos en activos y depósitos, Phelps era ligeramente mayor que Mercantile, pero notablemente menor que Boatmen's. En 1992 Phelps rebasó a Boatmen's y hoy sigue siendo el número uno del pueblo.

¿Qué tiene esto de peculiar?. Los servicios del PCB típicamente son más caros que los de sus competidores y no tiene toda la gama de productos de los grandes bancos. Sin embargo tiene un implacable foco en el servicio al cliente. Por ejemplo, cualquier ejecutivo de prestamos invierte cuarenta y cinco minutos con el cliente para conocer sus necesidades y determinar el plan más apropiado, antes de llenar la solicitud. Si Ud. quiere cerrar un préstamo en su casa en la noche, con gusto lo atienden. Sus empleados y gerentes están dispuestos y facultados para hacer cualquier cosa que sea necesaria para satisfacer a sus clientes. Pueden utilizar tiempos extras, pueden cancelar cargos por servicios, etc. Los salarios del banco son superiores en más de un 20 por ciento a los del mercado, por lo que atrae gente de alta calidad y orientada al servicio. Pone extremada atención en el proceso de reclutamiento.

Todo esto es caro, sin embargo, PCB tiene un récord estelar de crecimiento en utilidades y valor de las acciones. Lo que lo hace posible son sus cincuenta y cinco empleados pensando en ellos mismos como embarcados en una clase de gran aventura - poseer y administrar sus propios negocios.

Capítulo Décimo Tercero

Experiencia en una Compañía: Un Gigante de las Telecomunicaciones

Chris Rooney, anterior cabeza de la división de sistemas del gobierno de Sprint, pertenece a la escuela de administración de Tom Peters. "Si no está roto arréglalo de todas maneras - porque en la economía de hoy, puedes dar por seguro que mañana estará roto". Su misión es introducir algo similar al Great Game of Business en su división. El proceso lleva menos de dos años al imprimirse este libro, por lo que aún no se pueden dar resultados definitivos para un proyecto de tal escala. Sin embargo, el equipo encargado ha realizado una extraordinaria labor en crearlo y ejecutarlo. Si Ud. está tratando de implementar la administración del libro abierto en una empresa grande, puede emular a Sprint.

El equipo planeó y ejecutó sus movimientos sistemáticamente.

Primer paso: Obtener información. Realizaron una encuesta entre los empleados, para determinar si estaban teniendo y entendiendo la información financiera que requerían para desempeñar mejor sus trabajos.

Segundo paso: Planeación. Se reunieron durante dos días para determinar sus siguientes pasos.

Tercer paso: Entrenamiento. Trabajando con consultores, desarrollaron un programa de entrenamiento para que el personal entendiera la información financiera y los números críticos de sus departamentos y compañía.

Cuarto paso: Implementación. Por medio de sencillas reuniones, revisar las finanzas línea por línea y comparar el desempeño actual con lo programado. La participación y opiniones de la gente son tomadas en cuenta. Los departamentos ensamblan los números por los que son responsables. Cada individuo específico es dueño de una línea, lo que significa que ellos son públicamente responsables de conocer y entender ese número.

Existe evidencia de un nuevo enfoque en administrar los ingresos y costos de cada división - verla como un negocio, en lugar de como un apéndice burocrático de una corporación gigante.

Capítulo Décimo Cuarto

Objeciones, Costos, Retos

Todas las empresas sin fines de lucro, son responsables ante aquellos que pagan sus cuentas, ya sean contribuyentes, socios, donadores o las compañías de seguros. Estas "empresas" tienen obligación moral, y práctica de entregar lo más que puedan por cada moneda.

Administración de la Calidad Total (ACT) y otras reformas de administración pueden lograr grandes cosas en las circunstancias adecuadas. Pero a través del tiempo se encuentran con dos obstáculos:

- Pueden volverse fines en lugar de ser medios.

- ACT, equipos y reingeniería pueden enseñar a la gente el "como hacerlo"; pero no inspiran el "quiero hacerlo".

Hay que recordar los famosos experimentos de Hawthorne en los años 20's. Los investigadores encendían las luces y observaban que la productividad crecía. Luego ellos apagaban las luces y la productividad también crecía. Cualquier cambio hacía una diferencia por un tiempo, pero si el cambio es únicamente superficial, el entusiasmo decrece y las cosas se revierten a su estado original. La administración del libro abierto no es así, porque su lógica es la lógica del negocio mismo. Una vez que las personas entienden que ellos están en el negocio de ganar dinero, y que los indicadores financieros son los que les dicen cómo lo están haciendo, no requieren otra motivación que la participación en el éxito. "Los dueños, dueños de verdad, no necesitan que se les diga que hacer, ellos lo pueden definir por sí mismos", escribe Jack Stack.

Los supervisores y jefes han estado encarados con la tarea de lograr, que la gente quiera hacer lo mejor para la compañía. Muchos de los incentivos a los empleados están dentro de la categoría a la que llamo M&M. En ella - hiciste lo correcto, toma estas M&M. No esperes entender que está pasando; no esperes un pedazo de la acción.; sólo haz lo que queramos que hagas y obtendrás estas M&M.

La administración del libro abierto, en contraste, hace a la gente socios de la empresa. Entienden las finanzas; toman parte en el riesgo si la compañía falla, o en la recompensa si tiene éxito; entienden cómo la empresa gana dinero, por lo que también entienden porqué son importantes ciertos tipos de comportamientos. Le otorga a la gente un lenguaje común para discutir con motivación, y un interés común en mejorar. Las personas entonces, pueden actuar como seres humanos, en lugar de como ratas de laboratorio en búsqueda de más M&M's.

El mayor problema es la inercia, como en cualquier programa de administración. ¿Cómo evitarla?, se requiere un campeón. Alguien que continuamente le de seguimiento y tome la responsabilidad de llevarlo a cabo.

La gente ha pensado durante años - décadas - que no pueden entender los asuntos financieros. Ellos han aprendido que los buenos empleados no hacen más que lo que se les ordena. Verán cualquier nuevo esquema con escepticismo, si no es que con cinismo. El desaprender estas lecciones toma su tiempo. Repetir, repetir y repetir, se trata de crear una nueva cultura.

No todo el mundo estará de acuerdo con este proceso. Steve Wilson de Mid - States perdió a la mitad de sus gerentes cuando instituyó el sistema de libros abiertos. Creyeron que el jefe estaba loco y no desearon participar en este nuevo enfoque del negocio. Los empleados también, podrán renunciar. Algunas personas prefieren un empleo en el que no tengan que pensar, algunas tendrán miedo de las nuevas responsabilidades y obligaciones.

Capítulo Décimo Quinto

Una Compañía de Empresarios

A veces pienso que se pueden tomar todos los principios, preceptos y prácticas de la administración del libro abierto y reducirlos a Un Gran Axioma, que es este: Trata a las personas como adultos. Aún después de una década de equipos de trabajo y administración colaborativa y participativa, muchas compañías americanas aún no lo hacen. Tratan a la gente como niños, los llenan de ordenes, los castigan por transgresiones, les deletrean con exactitud y detalle lo que se requiere de ellos y cuando. Asumen que los empleados no son competentes para tomar decisiones, por lo que no los proveen con la información o entrenamiento que necesitan para que decidan inteligentemente. Se aseguran de que el empleado no les esté mintiendo.

Cualquier lugar de trabajo requiere reglas, políticas y procedimientos; necesita establecer sus prioridades de negocio, desarrollar sus recursos y resolver sus problemas. Una compañía no es una democracia, por lo que la responsabilidad última de todas las decisiones recae en sus ejecutivos. Esto no quiere decir que los ejecutivos son los que tienen que tomar todas las decisiones.

Tratar a la gente como adultos, significa creer en ellos para que tomen parte en las decisiones que les afectan. Nadie puede tomar buenas decisiones sin tener la información y la habilidad de entenderla. No se tomarán buenas decisiones para los intereses del negocio, a no ser que se tenga una participación en el éxito de la compañía.

Una cosa curiosa: Cuando las personas son tratadas como adultos, actúan como adultos.

Los empleados, como niños, hacen lo que se les ordena. Los empresarios, como adultos, piensan lo que se necesita hacer y lo hacen.

Los empleados, como niños, no cargan con toda la responsabilidad de sus acciones. Los empresarios si. Ellos saben que son responsables ante el mercado y ante cada uno de los demás.

No se espera que los empleados, como los niños, vean o entiendan la película total. Los empresarios saben que tienen que hacerlo.

Es realmente asombroso cuando te detienes a pensarlo. Vivimos en una democracia, somos libres, independientes y ciudadanos responsables. Construimos familias, manejamos nuestras finanzas y elegimos a los que nos gobiernan. Hemos crecido.

Pero, cuando se trata del trabajo, muchos de nosotros asumimos que nuestra obligación es buscar un empleo, esperar que alguna compañía nos lo otorgue y entonces hacer todo aquello que el jefe nos diga que tenemos que hacer. Nuestra obligación es ser un buen empleado y esta ha sido la lección durante los primeros cien años del capitalismo industrial.

Ahora, quizá para los siguientes cien años, tenemos que aprender una nueva lección. Saber cómo sobreviven y prosperan las organizaciones, cómo ganan dinero y cómo nosotros, como individuos, contribuimos a ello. La administración del libro abierto nos enseña cómo trabaja el sistema; cómo podemos competir; y a tomar la responsabilidad de nuestra subsistencia.

7 comentarios:

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