martes, 10 de junio de 2014

GeOpportunities

Todos nos enfrentamos con el reto de vender más, principalmente en épocas de estancamiento económico. Hay empresas que lo han logrado, aún en plena crisis, lo han hecho alineando los recursos a la Estrategia Comercial, la cual está basada en las oportunidades. El siguiente video es sobre cómo aprovechar las oportunidades en diferentes regiones geográficas, auxiliado en mapas.


martes, 3 de junio de 2014

Una Nueva Perspectiva

Las empresas están cambiando del modelo jerárquico al cooperativo, similar al cambio de las tiranías a las democracias. Es indispensable hacerlo, ya que los Millennials no trabajan a gusto en organizaciones jerárquicas. Para realizar el cambio, lo ideal es que lo diseñe e implemente la cabeza actual, cambiando los obstáculos de sistemas, procesos y estructuras, y tomando en cuenta que se está trabajando con seres humanos que quieren desarrollarse y ser responsables. La nueva organización debe ser sencilla, flexible y dinámica, compuesta de equipos de trabajo en los que sus miembros se turnen el liderazgo, jugando diferentes roles en función de las circunstancias.



UNA NUEVA PERSPECTIVA
Cambiar, sin violencia, de la tiranía empresarial a la democracia

Cambiar con éxito de una tiranía a una democracia y sin violencia, requiere que el generador e iniciador del cambio sea el tirano. Cualquier otro cambio resultaría en una nueva y disfrazada tiranía, ya que se crean una serie de vacíos de poder llenados por los oportunistas. El éxito de España en su camino a la democracia radicó en que quien la planeó; fue precisamente Franco, ejecutándola magistralmente el recién desaparecido Adolfo Suárez, teniendo atrás el poder del Rey Juan Carlos. Sin embargo, en el camino a la democracia ha tenido más éxito Chile porque no solamente Pinochet lo planeó, sino que no abdicó y continuó detrás del poder llenando los huecos que fueron surgiendo. En México, si Fox hubiese actuado como un dictador para diseñar e implementar el sistema democrático, nuestra transición hubiese sido más tersa y rápida; sin embargo, abdicó y no llenó los huecos de poder que fue dejando, haciéndolos suyos los pequeños dictadores de los gobernadores y los partidos políticos.

Para las empresas, la transición es indispensable si quieren sobrevivir al embate de la gran cantidad de nuevos emprendedores (Millennials) con mayor información, libertad, interconexión, habilidades multitareas y capacidad de trabajo en equipo, que la generación inmediata anterior. Estos Millennials no trabajan a gusto en organizaciones jerárquicas.

En un principio el cambio se detecta en las mayorías, al igual que cualquier problema de comunicación; sin embargo, debe ser iniciado siempre por los que desempeñan el papel oficial, o como quien dice: por la cabeza. De no ser así, en lugar de cambio se genera una revolución, misma que no obtiene los resultados esperados por la mayoría. Los cambios se gestionan a partir de inconformidades, pues si todo está bien, nadie los desea.

De la misma manera, el paso de una organización jerárquica y burocrática a una de libre empresa en la que continuamente se desarrolle capital intelectual debe ser un cambio mayor, planeado y dirigido por la dirección y será de esta manera que se pueda aumentar su sencillez y eficacia. Los intereses que reditúa la inversión en el capital intelectual hacen que la toda organización esté dispuesta a los cambios, porque al igual que en la democracia ideal, todos los poderes intervienen para el beneficio común y están equilibrados.

Cambio en el obstáculo, no en la actitud

Normalmente se ha tratado de realizar el cambio en las actitudes de la gente, ya sea a manera individual o en grupo. Sin embargo, los obstáculos de la mente son efectos de malos sistemas, estructuras y procesos que generan un medio ambiente propicio para comportamientos negativos. La forma en que uno reacciona ante un estímulo generalmente es espontánea e influenciada por el medio ambiente que nos rodea. Un triste ejemplo lo tenemos en las fronteras mexicanas, en las cuales la misma persona (ya sea mexicana o americana) se comporta completamente diferente por cruzar una línea imaginaria. Desde el simple hecho de tirar o no el trozo de papel de la paleta helada que se está comiendo, hasta la utilización de los cinturones de seguridad o el "respeto" al límite de velocidad. Un ejemplo completamente neutro puede ser que el pedal del acelerador de un automóvil está para ser oprimido por el pie derecho; no obstante, el botón activo del ratón de una computadora normalmente es el izquierdo. A nadie nos causa sentimiento alguno la utilización de estos "sistemas", por lo que ni siquiera llegamos a cuestionarnos si son positivos o negativos.

Los negocios son más que nada el resultado de una buena comunicación y confianza y ninguno de estos factores es posible sin un ambiente emocional adecuado. Dado que las empresas están integradas por individuos, analizaremos cómo se generan los cambios que empujan al éxito para cada persona.

El ser humano trata de reprimir la actitud que siente negativa ante determinadas circunstancias. Cualquier hecho genera, de forma automática y generalmente inconsciente, un sentimiento sobre el mismo. Los hechos son neutros, ni positivos ni negativos. El que esté lloviendo es un hecho, y dos personas diferentes podrán pensar negativa o positivamente sobre él. La polaridad del pensamiento es debida a nuestras experiencias pasadas y nuestras expectativas sobre ese algo. Los hechos eso son: hechos, y no podemos cambiarlos. Lo positivo o negativo está en función directa de la mente del receptor. Si nuestra experiencia pasada hace que tengamos sentimientos negativos sobre una serie de cuestiones que "no nos debían haber pasado", producen un pensamiento negativo ante el hecho. El pensamiento remueve entonces los sentimientos internos que tenemos, generando actitudes acordes con la naturaleza de los mismos e invariablemente reaccionaremos en consecuencia, aunque tratemos de contenernos. Nuestra reacción es, a su vez, un hecho para nuestros semejantes.

Por tanto, el cambio de actitudes sólo es posible mediante una introspección que nos ayude a detectar y analizar hechos pasados que nos hacen tener sentimientos negativos hacia algo o alguien, siendo en la mayoría de los casos hechos que, de acuerdo a nosotros, no debían habernos pasado (una muerte, un divorcio, un pleito, un fracaso, una infidelidad, etc.). Este ejercicio personal implica definir y ubicar dónde esta el conflicto interno que nos hace reaccionar en forma negativa ante las diferentes circunstancias que se nos presentan en la vida. El principal problema es que no sabemos reaccionar ante los cambios, por no tener respuestas ante lo inesperado. La no satisfacción de nuestras expectativas particulares sobre la vida nos toma por sorpresa, por lo que es indispensable entonces redefinir y ubicarnos en el nuevo entorno. Lo que no se redescubre no se asimila y lo que no se ubica resulta ser un factor de tensión.

Al ser necesaria la introspección para el cambio individual de actitudes de las personas, resulta casi imposible que un equipo de trabajo trate de modificar sus actitudes por medio de presiones o ayudas de la organización. Los valores (sentimientos y pensamientos) en conjunto con las actitudes forman la cultura ya sea individual o de grupo; la modificación de cualquier cultura requiere obligadamente de un fuerte estímulo externo o de una seria determinación personal. A esto se debe el gran fracaso que se hemos enfrentado tanto consultores como gerentes cuando hemos tratado de modificar las actitudes de la gente forzando un cambio en el comportamiento. El único cambio exitoso en el comportamiento es aquel en el cual, después de haber analizado las causas del mismo, se encontraron los sistemas, estructuras y prácticas incorrectas y se corrigieron en forma radical dichos causantes sin permitir desviación alguna. Posteriormente se capacitó, entrenó, asesoró y facultó a las personas, promoviendo las ventajas que para el cliente usuario final tendrán los nuevos procesos. Con el nuevo sistema la gente no tiene otra salida que modificar su comportamiento individual y de equipo, dado que su actitud ya es diferente. Al asesorar y facultar adecuadamente se genera un sentido de pertenencia que modificará entonces en forma real, interna y personal la actitud, obteniendo así el cambio de cultura de grupo que hará que cualquier nuevo elemento se comporte de la misma forma que los ya integrantes. Este es el mismo efecto de cruzar la frontera y comportarse diferente.

Al tener una cultura que genere los comportamientos que el cliente espera recibir, se desarrolla la pertenencia de la responsabilidad que hace que las personas tomen acciones autodirigidas hacia la satisfacción del objetivo común. Los nuevos sistemas y estructuras no deben ser rígidos y monótonos, ya que harán poco excitante y motivador el desempeño. En concreto, para remover los obstáculos no se debe tratar de cambiar las actitudes, sino analizar los comportamientos de los equipos de trabajo y determinar cuáles son los sistemas, procesos, estructuras o procedimientos que están afectando en forma negativa las actitudes de los individuos, causando dicho comportamiento. Sabiendo ya, a ciencia cierta, la causa que origina el pensamiento negativo, resulta entonces relativamente sencillo modificar dicho proceso o estructura para motivar el cambio en el comportamiento. Se requiere de todas formas exigir disciplina en la ejecución del nuevo proceso o estructura, para lograr la modificación del medio ambiente y generar en forma definitiva la nueva cultura empresarial, en lugar de abdicar.

Aprendizaje del error

Hemos recalcado en artículos anteriores el concepto de que el mejor maestro es el error. Aceptarlo implica un cambio de cultura, dado que desde niños nos han enseñado a que el error es un defecto del ser humano, un pecado, por lo que interrelacionamos los conceptos error y fracaso. El error, inherente a la naturaleza humana, es únicamente la demostración de que algo se está tratando de realizar por primera vez. Realizar es una acción, y la única forma de lograr el éxito es mediante la repetición de acciones que ayuden a avanzar hacia el objetivo. Nada debe parar el proceso. Ya una vez el balón fuera del campo, se debe pedir tiempo y comentar en "Team-Back" el posible error cometido, la forma de solucionarlo y cómo evitarlo para la próxima vez.

Se debe fomentar que, en lugar de tratar de esconder los errores, la gente los publique para que todo el equipo de trabajo logre un aprendizaje y se pierda el miedo a cometerlos. En algunas empresas americanas se ha instituido el club de error del mes, donde se premia el error que mayor aprendizaje dio a la empresa. Acciones como ésta estimulan las discusiones sobre los errores cometidos y el aprendizaje sobre los mismos, permitiendo que el "maestro error" nos ayude a desempeñarnos mejor, conocernos y crecer como personas. La prevención de errores debe ser lo suficientemente ágil para que no retrase el proceso, siendo una experiencia personal pero que permite recibir consejos.

La estructura de libre mercado

La clave para lograr una empresa orientada al cliente está en proveer la facultad de realizar opciones internas a los equipos que sirven directamente al usuario externo, de tal forma que ellos puedan obtener dentro de la organización lo que requieren para servir a sus clientes.

En los sistemas burocráticos unos cuantos dirigen el trabajo de muchos, estableciendo las reglas, prácticas, procedimientos y sistemas para controlar. Estos procedimientos de control reducen la creatividad, iniciativa y capacidad emprendedora de la mayoría. Traen adicionalmente problemas de coordinación entre los trabajos de las diferentes funciones, siendo típico que producción realiza más que lo que ventas es capaz de desplazar o que ventas vende más de lo que producción es capaz de manufacturar. La remuneración entonces no es dependiente del desempeño de cada uno, puesto que si no pude vender por no tener producto fue problema de manufactura, jugando cada quien su propio juego a expensas del resultado global del grupo. La herramienta más poderosa para reemplazar el sistema burocrático, es trabajar bajo un sistema de libre mercado. El libre mercado tiende a coordinar el trabajo de una manera más efectiva y distribuir más equitativamente la responsabilidad, incrementando la iniciativa y capacidad emprendedora. Esto ha sido cierto a nivel de países, por lo que con más razón también lo es a nivel de las organizaciones productivas. Lo que impide realizar el cambio en las estructuras burocráticas es que los niveles medios o gerenciales no desean perder el status quo por el poder que les ha otorgado dicha posición. El logro de escalar en la jerarquía ha sido utilizado como sinónimo de remuneración. Aprovechándose de esto, por motivos económicos, las empresas con estructura burocrática han creado la "inflación de nombres de puestos"; antes el gerente era el mandamás de la empresa.

El sistema de seguridad social en México, por medio de dos de las más grandes estructuras centralizadas e ineficientes que hay, es un gran ejemplo de cómo se pueden llegar a crear malos y costosos servicios y no es que la iniciativa privada sea mejor que los gobiernos. El problema es que las estructuras centralizadas se vuelven burocráticas e ineficientes por la falta de competencia ya sea interna o externa, esto es: la “in-competencia” quiere decir sin competencia. A todos los que hemos tenido que utilizar los servicios públicos de seguridad social ya sea para los trabajadores del estado o cualquier otro, nos ha tocado vivir que los prestadores de servicios sienten que el usuario no está pagando, y por ello le están haciendo "un favor" al atenderlo. Por el otro lado, lo peor del caso es que los usuarios de los servicios tampoco sienten que en realidad sí lo están pagando, y con el costo más caro del país. Cualquier actuario podría determinar que el costo total de un seguro de gastos médicos, accidentes y vida para el total de asegurados del IMSS,  sin deducible, ni límite, tendría un costo mucho menor de lo que empresas y trabajadores pagan al Instituto. Esto traería como consecuencia que el asegurado tendría el derecho a elegir el hospital de su conveniencia. Las empresas elegirían entre diferentes compañías de seguros para garantizar la competencia, competitividad y atención a los asegurados y hospitales. Si además los hospitales tuviesen competencia, sus precios e ineficiencia se reducirían, resultando en un mejor servicio para atraer al paciente. Y si, por último, los pacientes pudiesen escoger a los doctores, y estos ganasen de acuerdo al número de pacientes atendidos y a la satisfacción de los mismos, el precio y servicio de la atención médica en México sería la mejor del mundo. El papel del gobierno se limitaría a ser el ente de control.

Cualquier centralización crea ineficiencias, burocratismo, controles excesivos y un sinnúmero de problemas, por lo mismo costos altos. Tenemos grandes ejemplos de fracasos del centralismo y no solamente en los sistemas políticos del mundo. Dentro de los ejemplos tenemos la centralización y concentración demográfica en la mayoría de los países, que tiene como consecuencia ciudades demasiado grandes, difíciles de manejar y mantener, descuidando los lugares de poca población. Una propuesta de Colosio era crear 100 nuevas pequeñas ciudades para desconcentrar a las grandes. La centralización y concentración de información en grandes sistemas computacionales que hacen necesarios sistemas de control, respaldo y seguridad excesivamente costosos, con los tradicionales problemas de "no hay sistema" o "se cayó el sistema". Un sistema centralizado para el proceso del Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) de un gran banco y con un gran número de usuarios, tardaba 21 tardes y noches completos utilizando casi todos los recursos del banco; sin embargo, si se procesaba la información en cada una de las sucursales del banco con una computadora personal, y posteriormente se concentraba la información que se requería por ciudades, regiones y país, el proceso tomaba menos de cuatro horas. La centralización y concentración de poder o información en cualquier entidad social trae como consecuencia el desequilibrio de la misma, por lo que normalmente tarde o temprano, la posición natural utilizando a la disponible como apoyo, crean una revolución dentro de dicha entidad, al grado de llegar a la violencia.

En las empresas sucede lo mismo, la concentración de poder en una sola persona hace que cuando esta falle (se "caiga el sistema") nada en la empresa funcione. Se debe desconcentrar la responsabilidad, el poder, los sistemas y procesos, las decisiones y sobre todo la información. Los sistemas de información deben alinearse a los objetivos del negocio, partiendo del servicio total al cliente final, con foco en el nivel estratégico a largo plazo de la empresa. La función del líder entonces es permitir, ayudar, facultar y coordinar la definición y desarrollo de los sistemas que los equipos de trabajo requieran, permitiendo el intercambio de información. Una sola persona es incapaz de procesar, de forma centralizada y no concentrada, el cúmulo de información que una empresa mediana genera en una semana. La dirección estratégica de cualquier equipo de trabajo requiere información general, concentrada y de tendencias. Nadie necesita por sí mismo poder tener en su archivo personal el detalle de cualquier información; cuando puede acceder mediante la persona que la generó. Por lo anterior, se requieren desarrollar nuevos sistemas de información de acuerdo con las necesidades de los clientes, con bases de datos descentralizadas y congruentes con el nivel y tipo de información que cada integrante del equipo requiere, compartiendo la información de interés para cualquier otro integrante. El responsable de la información es el generador de la misma.

Las barreras referentes a organización que impiden alcanzar el liderazgo, normalmente se deben a la estructura funcional, en la cual cada nivel es una traba para la flexibilidad de la misma y para la velocidad de respuesta. La estructura burocrática es una emulación de la militar, la cual es sumamente exitosa cuando la velocidad de respuesta no es importante. Sin embargo, se ha demostrado que la estructura de los grupos guerrilleros, y de las autodefensas, resulta mucho más eficiente que la de los ejércitos formales, por lo que en las empresas la estructura debe ser por proyecto y de gente colateral. La estructura organizacional que permite el desarrollo del capital intelectual y logra la continua búsqueda de la satisfacción del cliente, es aquella que:
    Se define en función de las debilidades de sus individuos, armando equipos flexibles;
    Cuenta con equipos multidisciplinarios con representación de todas las áreas involucradas;
    Exige de todos un magnífico desempeño;
    Esta enfocada a un cliente, un producto o una combinación de producto/mercado;
    Tiene como objetivo la completa satisfacción de cada cliente;
    Es flexible, dado que la satisfacción del cliente es dinámica y volátil;
    Descentraliza la toma de decisiones al punto de contacto con el cliente;
    Busca simplificar procedimientos y procesos;
    Permite y fomenta la delegación y aceptación de responsabilidades;
    Tiene nombres de empresas, productos y marcas que optimizan el posicionamiento en la mente de los compradores, para darle al cliente lo que espera recibir desde el nombre y empaque.

Este tipo de estructuras están diseñadas para remover obstáculos organizacionales debiendo tener toda la flexibilidad para que el equipo de trabajo constituido decida en qué momento y de quién es la responsabilidad como líder, siempre enfocadas a obtener la completa satisfacción de las necesidades del cliente. El reconocimiento de que no existe una persona perfecta, hace reconocer que no puede haber un esquema de organización perfecto. La estructura de la organización por equipos, al estar diseñada para lograr un objetivo específico, se basa en las debilidades de los individuos para neutralizarlas, amalgamando al equipo y lograr que tanto estructura como comportamiento se “auto refuercen”. Partiendo del desarrollo de la gente, los cambios de las expectativas de los clientes y el surgimiento de nuevas debilidades, el equipo se reorganiza, por lo que organizar es un proceso continuo, esto es: se debe crear una "organización inteligente": con capacidad de aprender y cambiar, flexible y adaptable a los cambios, que implemente las acciones necesarias "con 10 minutos de anticipación"; y que tenga capacidad de aceleración para el cambio. El equipo por decisión propia "despide" a la gente que está teniendo un desempeño pobre o que ya no es necesaria. Permitir un bajo desempeño en la gente la condena a una vida de mediocridad y al equipo de trabajo a la desmotivación completa. Por ello es importante contar con un buen sistema de medición de desempeño; si la gente sabe que su desempeño es bajo y falla, entonces ya es su responsabilidad en primer lugar, seguida por la del equipo y por último la del líder.

En este nuevo estilo de organización, por cada acción debe haber un único responsable. Todo trabajo es realizado por un "yo". En los procesos en los que más de una persona ejecuta, revisa, autoriza y controla el desempeño, nadie es responsable y la gente se vuelve ineficiente. El ejecutor debe ser y querer ser responsable de sus actos; si su desempeño es menor al acordado, debe responder ante el equipo de trabajo y sus clientes. Se deben cambiar de roles conforme sea necesario, alternándose como líder, seguidor o explorador. Y cuando la tarea cambia, el líder debe ser responsable de modificar la estructura del equipo para adaptarse.

La forma de realizar el cambio es desintegrando los monopolios de poder preestablecidos sobre funciones, productos, mercados y tecnologías dentro de la empresa. Generando equipos de trabajo competitivos entre sí y facultados para promover la innovación, el cambio y la capacidad emprendedora. Esto es: liberar los mercados internos; volver a crear, tal y como en un sistema de libre empresa, las libertades e instituciones de dichos sistemas dentro de la organización, obteniendo así un conjunto muchísimo más eficiente en su totalidad. Esto implica dar a los usuarios internos opciones de más de un proveedor, inclusive interno. Dar responsabilidad de desempeño a los equipos de trabajo bajo la demanda de sus clientes, ya sean internos o externos. Dar información relevante de los actos como individuo y como equipo, creando una especie de "banco o institución financiera interna". Proveer las herramientas necesarias para el desarrollo de sistemas y procedimientos flexibles y modulares, que permitan el intercambio de información entre los equipos de trabajo y dar seguimiento al resultado de las acciones. Facilitar el acceso a la capacitación y entrenamiento extensivo en las áreas en que cada empleado sienta requerir para su propio desarrollo y para el aumento en su capacidad de toma de riesgos. Ayudar para que los individuos aprendan a aprender rápidamente, requiriendo realizar las actividades de una forma más sencilla y fácil.

La lista de los 10 más buscados

Existen en los Estados Unidos miles de hampones, delincuentes y asesinos perdidos por todo el país, sin embargo el FBI continua teniendo su lista de los "10 más buscados", ofreciendo recompensas millonarias por información que conduzca a su captura. El porqué de la lista no es otra cosa sino simplificar los problemas y mantener el foco fijo en lo verdaderamente importante. De hecho, el FBI no sólo busca a esos 10, pero destina todos los recursos posibles a los 10 casos principales. Si en el camino de esa búsqueda caen otros delincuentes, no quiere decir que los suelten libres, sino que deben continuar la búsqueda de los de la lista. Mantener el foco permite la simplificación en cualquier actividad que se desempeñe, ya sea la búsqueda de clientes, el seguimiento de los mismos, la solución de problemas o cualquier circunstancia individual o de equipo, personal o profesional.

Sobre esa lista de los 10 más buscados, cada semana debemos escribir un reporte llamado 5/15, que no tome más de cinco minutos para leer, ni quince para escribir y darle seguimiento con verdadera terquedad, esto es: poder y tenacidad. Este reporte debe contener la información de lo terminado en la semana, lo pendiente para la semana que entra y lo que necesita ser arreglado, cambiado o eliminado. Cualquier asunto de la lista deberá ejecutarse antes del fin de semana siguiente. Fijarse semanalmente en los obstáculos y tener el compromiso de solucionar problemas de inmediato, ayuda a mantener el enfoque en la simplificación de actividades para maximizar los resultados. Desgraciadamente mucha gente tiene "mucho trabajo" pero sus resultados son muy pobres puesto que el trabajo consiste en hacer algo que no era necesario.

La cantidad exacta de la pequeña lista, sean 5, 10, 30 o 50 asuntos, dependerá absolutamente de la naturaleza de la misma, pero es necesario que sea lo suficientemente reducida para poder ocuparse de cada uno de ellos (clientes, prospectos o actividades) diariamente. El principio real de la lista de los "10 más buscados" es centrar la atención en lo verdaderamente importante; por lo que la base para la sencillez es la síntesis. Sin embargo, hay que tener mucho cuidado de nunca asumir nada con respecto a dicha lista.

La falta de entendimiento de las necesidades e ideas de otros tiene su origen en las fallas de comunicación al asumir qué se llevó a efecto. Por lo tanto, es recomendable resumir los mensajes; al finalizar la comunicación verificar que el resumen contiene la información de ambas partes. Siempre que exista la ligera sospecha de una falta de entendimiento o de que se está asumiendo algo inexistente, se debe invertir el tiempo suficiente para aclarar el asunto. Todos y cada uno de los asuntos de la lista de los "10 más buscados" deben estar completamente claros y sin supuestos.

Necesidad de simplificación

A menudo, la solución de un problema resulta algo tan sencillo que miles de personas la vieron sin fijarse en ella. Cuando una idea es inteligente o complicada hay que ser suspicaces, pues probablemente no funcionará porque no es lo suficientemente simple.

Sencillo sí; fácil, no; sencillo sí, simplista no. La diferencia está en el análisis de la situación particular. Se requiere sutileza para detectar que el problema de una recaudación fiscal insuficiente radica en la alianza entre comerciantes y particulares para evadir impuestos. La solución rápida y simplista, la que normalmente toman los gobiernos, es incrementar el número y monto de los impuestos, junto con el uso del terrorismo fiscal. Sin embargo, realizando un buen análisis, resulta que dicha "solución" trae como consecuencia una mayor alianza, la que a su vez implica una menor recaudación. La verdadera solución es disminuir la cantidad de impuestos (al grado de quedarse con menos de 10), evitar que se contrapongan entre sí (si el consumidor evade el IVA, el comerciante evade el ISR) y simplificar su cálculo y pago, teniendo como consecuencia directa una fiscalización más sencilla y eficiente. Esta definición del problema fue sencilla, pero no es fácil ni simplista. En la década de los 80’s, en Chrysler encontraron soluciones sencillas a muchísimos problemas complejos, tantos que la empresa misma estaba al borde de la quiebra y resurgió en lo que para muchos parecería un milagro. El milagro de Lee Iacoca fue poder tirar a la basura todos los métodos, procedimientos y sistemas de Chrysler para permitir que una nueva mentalidad surgiera dentro de cada uno de los empleados de la empresa automotriz.

Hay que tener mucho cuidado, porque la sencillez no es tan atractiva como la complejidad. Y como la mayor parte de los grandes problemas no desaparecen de inmediato, puede parecer que la solución sencilla fue pueril y no funcionó. Las buenas soluciones son tan sencillas, que es la manera en que los niños pequeños adquieren el conocimiento de su mundo, preguntando "por qué, por qué y por qué", hasta llegar a la causa última y entendible para ellos o a la desesperación del adulto. Posteriormente, la mente del niño madura internamente el asunto y sus dudas, para llegar a la comprensión de la situación.

Nunca se debe usar la misma solución para dos diferentes problemas. Si se realiza un análisis para sintetizar la raíz misma del problema, se podrá encontrar que todos los problemas son diferentes y que la solución que ataca a fondo la raíz extermina las ramas del mismo (normalmente enredadas en una madeja).

Para la buena administración del capital intelectual es indispensable simplificar al máximo, y sobre todas las cosas, los métodos, procedimientos y sistemas. Esta simplificación debe estar siempre orientada al cliente, partiendo de sus necesidades y finalizando en el método que se utilizará para el control adecuado, si es que se requiere.

Otro de los aspectos indispensables para la simplificación es la información, realizar una excelente selección de los datos, identificar las oportunidades que presenta poseerla o desecharla, tener un índice maestro para localizarla y poderla presentar en forma gráfica y sencilla. La información es la herramienta que permite facultar, dar poder al individuo hacia un magnifico desempeño para lograr la satisfacción del cliente; tener exceso de datos es también tener falta de información.

El tercer punto que requiere simplificación para ser más eficientes es la estructura. Debe ser descentralizada, flexible, con equipos de trabajo de libre empresa interna, exigente, responsable y principalmente con el foco continuo en el cliente final. Esta estructura está facultada para promover la libre competencia, cuidando que el proveedor no compita nunca con su cliente, pues por ello dejaría de serlo antes de lo que se imagina. El respeto de esta ley implica entender que cualquier elemento del canal es un cliente y que la competencia entre canales es la que hay que promover.

Operación del cerebro en las relaciones humanas

Para poder lograr una estructura organizacional flexible y basada en equipos de trabajo, es importante comprender y entender el funcionamiento de nuestro cerebro en las relaciones “inter humanas”, siendo indispensable que todos los integrantes tengan el conocimiento del papel que cada miembro del equipo está, y debe estar, desempeñando. Resulta común ver que las personas nos "comportamos" diferente de acuerdo al grupo social en el que nos encontramos y a las circunstancias del momento. Siempre estamos jugando diferentes roles. Existen personas que "se transforman" y se convierten en ilustres desconocidos para nosotros al variar la circunstancia en que las vemos. Estos cambios de comportamiento se deben a que en el cerebro humano existen tres funciones específicas directamente relacionadas con tres lados físicos del mismo. Estas funciones permiten al hombre realizar las siguientes operaciones: Lógico - analíticas; Intuitivo - sintéticas; y Motrices - operacionales. Gracias a ellas somos capaces de analizar, sintetizar y solucionar problemas. Estos tres lados del cerebro son entonces los responsables de que las relaciones de seres humanos en cualquier grupo formal, o informal; ya sean equipos de trabajo, empresas, familias, comunidades, sociedad en general, tengan una conjunción tripartita: la posición oficial, la natural y la disponible. De acuerdo a la composición particular del grupo, los objetivos e intereses del mismo y la función específica a desempeñar en ese determinado momento, los integrantes tomarán inconsciente o conscientemente su rol a desempeñar. Analizaremos cada una de las tres posiciones que los integrantes de cualquier grupo pueden desempeñar.

La posición oficial está relacionada con las funciones motrices operacionales del cerebro. Su característica principal es llevar al grupo, es quien dirige y comanda. Toma un rol dominante que sólo ve y entiende su propio punto de vista, esto hace que su posición sea “monoléctica”. Su desempeño en los grupos sociales es de vital importancia, puesto que es la parte que hace que la acción sea desempeñada; que el juego se dé; que las ideas se transformen en hechos; los proyectos no se queden guardados en el cajón; y los sueños se hagan realidades. Se puede ejemplificar el papel del grupo oficial en la política, siendo el partido en el poder quien juega esta posición. La principal desventaja de los jugadores de esta posición es que la fuerza del poder, o el poder del poder, hace que el que desempeña este papel, cuando se siente inseguro, dramatice para permanecer, aunque sea causando miedo o por sentimiento de compasión de los demás integrantes.

La segunda posición es la natural, y está relacionada con las funciones lógico analíticas del cerebro. Su característica es la del explorador del grupo, quien es espontáneo más que planeado, y siempre es divergente. Toma un papel contrario al del grupo oficial y por lo tanto no solamente ve su posición, sino que también la contraria, haciendo que sea “dialéctico”. Su rol en los equipos sociales es del opositor, quien ve las cosas negativas del grupo oficial, quien descubre mejores formas de hacer las cosas. Es el investigador que siempre está buscando algo nuevo. Son en definitiva los generadores del cambio. En la política son los partidos de oposición.

Por último, la posición disponible está relacionada con las funciones intuitivas sintéticas del cerebro. Toma la tesis y antítesis realizando la síntesis. Es la parte ecuánime del grupo, quien pacifica y estabiliza. Ve los dos puntos de vista de los grupos anteriores y también el propio, tomando lo que le conviene, por lo que es “trialéctico”. Su rol en los equipos sociales es el del seguidor y su fuerza es ser la mayoría, por lo que al moderar es quien decide si hacer caso a una posición o a la otra. No toma nunca la iniciativa, ni actúa por motu propio. Su papel es importante al equilibrar al grupo. En la política somos todos los votantes.

Estas tres posiciones en los grupos de personas, realizan el trabajo de análisis (posición natural), síntesis (posición disponible) y ejecución o solución de problemas (posición oficial). Para que un equipo de trabajo funcione eficientemente de acuerdo a la satisfacción de las expectativas del cliente, es indispensable descubrir el juego; saber quién lo juega; qué es lo que se está jugando y cuánto vale; cuál es su fuerza; cuál es la posición que cada elemento debe jugar y cómo se relacionan entre sí; cuáles son las reglas del juego y qué se necesita para jugarlo; la duración del juego; y sobre todo la posición actual del equipo. Esto es: saber exactamente el qué, quiénes, por qué, cómo, cuánto y el marcador.

Cada persona tiene diferente grado de desarrollo de las funciones del cerebro, por lo que de acuerdo con diferentes circunstancias y tareas se es más o menos eficiente que otros. El éxito de los trabajos en equipo turnándose el liderazgo radica entonces en la identificación de estas habilidades en cada miembro del equipo y conjugarlas en las circunstancias específicas, jugando cada persona el rol que mejor pueda desempeñar, ya sea oficial, disponible o natural, para que el equipo se convierta en jugador y no en juguete y que no solamente se adapte a los cambios, sino que sea el generador del cambio.

En los equipos de trabajo, al conocer el rol de cada miembro, la ejecución debe iniciarse en quien realiza el papel de grupo natural, gestando y generando la idea, esto es, descubriendo la oportunidad y estrategia del juego. Pasar la ejecución a quien realiza el papel de grupo disponible bajo el comando y dirección del grupo oficial. Ya jugando, se debe considerar la retroalimentación crítica de la posición natural bajo la venta de ideas y convencimiento continuo de la posición oficial, con la intermediación y equilibrio de la posición disponible. De esta manera, se construye el futuro generando los cambios y entendiéndolos para poder seguir siendo quien domina en el juego. Toda buena idea debe ser puesta en práctica por su generador, y los errores se deben comentar en equipo para lograr el aprendizaje que permite incrementar el conocimiento de cada uno de los integrantes.


Todo lo que se vuelve permanente resulta ineficiente, sin embargo, hay que tener cuidado de no romper las reglas del juego ni el equilibrio de los poderes sin antes haber medido las consecuencias. Se requiere saber con exactitud quién y por qué está jugando en cada una de las posiciones de grupo (oficial, natural y disponible) y mantener el equilibrio de fuerzas, estando todos conscientes del cambio de reglas. Si la posición oficial evita a toda costa el cambio y no resulta posible modificar las reglas para avanzar en el mejoramiento de las condiciones de todos, entonces antes de romper las existentes se deberán definir las nuevas para que la transición sea lo más corta posible y con el menor costo, y evitar tener que llegar a la reconciliación, conciliando a tiempo los intereses de cada subgrupo. Para esto es indispensable darle la importancia debida al grupo disponible, cuyo papel es precisamente el de guardar el equilibrio de poderes.