Flight of the Buffalo
Soaring to Excellence, Learning to Let Employees Lead
James A. Belasco & Ralph C. Stayer
Warner Books, 1993

Responsable de la síntesis y traducción: Carvallo Consultores, S.C.
Prohibida su reproducción para fines comerciales

Tuve que aprender a oír y realmente escuchar.
Tuve que aprender a trabajar con otros y creerles.
Tuve que apreciar sus contribuciones tanto o más que las mías.
Tuve que aprender el valor del aprendizaje y como lograrlo sistemáticamente.

El viejo paradigma de liderazgo: El búfalo cabeza y la manada.

Por mucho tiempo creí en el viejo paradigma que me decía que mi trabajo era planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. Vi mi organización funcionar como la manada del búfalo. Los búfalos son fieles seguidores de un líder. Hacen lo que el líder quiere que hagan, van a donde el líder quiere que vayan. En mi compañía yo era el búfalo cabeza.

Originalmente me gustaba este arreglo en mi organización. Después de todo, mi brillantez creó la organización. Quería que las personas fuesen leales e hicieran exactamente lo que yo les mandaba. Amaba ser el centro de poder y creía que esa era la función del líder.

Eventualmente yo notaba que mi organización no funcionaba como yo realmente quería, por la lealtad del búfalo a un sólo líder, ellos esperaban a que el líder les enseñará que hacer. Si el líder no está, ellos lo esperan para que les enseñe. Así fue como los cazadores podían destruir manadas de búfalos, matando al líder. El resto de la manada se quedaba impávida, esperando a que su líder los guiara y eran aniquilados.

En mi organización estilo búfalo, encontré mucho de "esperar impávido". Peor aún, las personas hacían sólo lo que yo les decía que hiciesen, nada más, y entonces "esperaban impávidos" por mi siguiente conjunto de instrucciones.

También encontré que es un trabajo duro ser el búfalo líder. Dando todas las ordenes, haciendo todo el trabajo "importante" tomaba de 12 a 14 horas al día. De esta manera mi compañía se estaba aniquilando afuera, en el mercado, porque yo no podía responder lo suficientemente rápido a los cambios. Todo este trabajo frustrante de líder de la manada de búfalos iba haciéndose viejo, y también haciéndome viejo antes de tiempo.

El nuevo paradigma de Liderazgo: La parvada de Gansos

Entonces, un día lo encontré. Lo que yo realmente quería en la organización era un grupo de trabajadores responsables e interdependientes, similar a una parvada de gansos. Pude ver a los gansos volando en la formación "V", cambiando frecuentemente el liderazgo, con diferente ganso tomándolo. Vi a cada ganso siendo responsable de hacer suyo cualquier cosa que llevara hacia donde el grupo iba, cambiando roles conforme fuese necesario, alternándose como líder, seguidor o explorador. Y cuando la tarea cambiaba, el ganso debía ser responsable de cambiar la estructura del grupo para adaptarse, similar al ganso que vuela en "V", pero aterriza en ondas. Pude ver a cada ganso siendo el líder.

Entonces vi que el más grande obstáculo para el éxito era mi imagen de la leal manada de búfalos, esperando por mi, su líder, para decirles que hacer. Supe que tenía que cambiar las imágenes para convertirme en una clase diferente de líder, de tal forma que cualquiera pudiese ser líder.

Fuera con lo viejo, dentro con lo nuevo.

A cambio del viejo paradigma del liderazgo del búfalo, yo desarrolle un nuevo paradigma del liderazgo del ganso. Aterrizado en la experiencia real, este paradigma está basado en los siguientes principios de liderazgo:
Los líderes transfieren la pertenencia del trabajo a aquellos que ejecutan el trabajo.
Los líderes crean el ambiente para la pertenencia, de tal manera que cada persona quiere ser responsable.
Los líderes asesoran y apoyan en el desarrollo de las capacidades personales.
Los líderes aprenden rápido por sí mismos y otorgan soporte a otros para que también aprendan rápido.

No es tan sencillo como se ve.

Me gustaría decirles que cambiar de una estructura de liderazgo a otra es muy sencillo, que en mi propia organización ha funcionado, pero desafortunadamente no es cierto. Aunque he logrado grandes progresos, el camino aún es largo. Mi propia organización es exitosa. He ayudado a otras organizaciones a transformarse de búfalos a gansos. Con muchas salidas falsas y tropiezos a través de malas decisiones, he viajado sobre un camino lleno de piedras para llegar a donde estoy ahora. Sigo aprendiendo mis lecciones de liderazgo, así como mis búfalos dependientes. Ellos ya están formados en "V", pero aún no han podido volar.

La Jornada del Liderazgo

La jornada es divertida y difícil. Es excitante y tediosa. Tiene momentos de euforia y momentos de profunda desesperación. Espero que mi historia provea luces para hacer su jornada un poco más sencilla. En este sentido, cualquiera dentro de su organización puede ser líder.

Temas de discernimiento para la Jornada:

1. En muchos casos "yo soy el problema". Mi deseo de ser el búfalo cabeza, querer rescatar a las personas, mis éxitos previos, todo se encamina en manejar exitosamente la presente situación. Nada constructivo pasará hasta que yo me reconozca como el obstáculo y cambie mi comportamiento.
2. El cliente es el jefe, no el jefe organizacional interno. Por mucho tiempo insistí que la máxima autoridad de la compañía tenía que ser servido primero, con datos, cortesía, y pronta respuesta a sus cuestionamientos. No tuvimos los progresos que sabía que debíamos tener, hasta que empezamos sirviendo primero al cliente externo.
3. Piense estratégicamente. Estaba acostumbrado a empezar con lo que podríamos llegar a ser y entonces nos dirigíamos hacia allá. Sólo avanzábamos centímetros y usualmente terminábamos sin dinero. No empezamos a ganar las medallas de oro, si no hasta que empecé con lo que deberíamos ser para los clientes y entonces guiar hacia la dirección correcta.
4. Practique el estilo de liderazgo del capitalismo intelectual. Cree las condiciones en que los dueños del capital intelectual asuman responsabilidades para satisfacción de sus clientes. Cada uno debe ser líder antes de que exista un liderazgo efectivo en la nueva organización.
5. Liderazgo es aprendizaje. Yo seguía de picada hasta que comprendí que aprender rápido era la clave de mi sobrevivencia. Maximizar el aprendizaje de cada uno es la clave para el éxito de la organización.

JORNADA DEL LIDERAZGO

Descubrí la terrible realidad sobre liderazgo -cada persona debe escribir su propio libro de recetas.

Hacia 1982 estaba muy frustrado y consideraba vender el negocio. Mis asociados decían, "Júntate al club. Esto es la vida. Ya no existe alguna ética de trabajo. A la gente simplemente no le importa." Sin embargo yo aún no estaba dispuesto a renunciar tan fácilmente. Continué presionando a mis gerentes y buscando La Respuesta.

Contrate a un profesor para que fuese mi asesor personal y me sirviera como caja de resonancia. El profesor nos impartió varios seminarios, tanto a mí como al equipo gerencial. Adicionalmente, lo llamaba varias veces a la semana para discutir asuntos específicos. Me ayudo a pensar sobre mi nuevo rol. Me asesoró en como guiar a la línea gerencial para que desarrollaran sus nuevas maneras de pensar. Sin esta ayuda externa, probablemente no hubiese podido hacer la transición de búfalo cabeza a líder ganso. Las presiones del día con día del negocio en marcha, continuamente me distraían de lo que yo quería crear. Requería a alguien que su papel específico fuese enfocarme en el aprendizaje de mi nuevo estilo de liderazgo, y recordarme que yo era el problema. Admitir que existía un problema de motivación de los empleados quería decir que me correspondía a mi hacer algo, y yo no tenía idea de que hacer.

Con la nueva figura del líder ganso, cometí un gravísimo error. Reaccioné instintivamente a mi nuevo aprendizaje y ordené a mi personal a ser diferente. Use mi autoritarismo para abdicar. Autoritariamente les delegué las decisiones y entonces ellos pensaban más en que decisión tomaría yo en esa circunstancia, en lugar de pensar en la mejor decisión que ellos podían tomar.

Me encontré también con la epidemia de ser víctimas. Todos somos responsables del éxito que se obtiene, sin embargo nadie somos responsables del fracaso. Este ocurre porque somos víctimas de los proveedores, los empleados, los mismos clientes bobos que no nos compraron, del mercado que no reconoce nuestro valor, ... La realidad es que yo soy el problema.

Todos nos sentimos impotentes. A veces porque nos controlan y otras porque sabemos lo que se debe hacer, pero no cómo hacer que lo hagan. Para pasar de sentirse impotente a ser un ejecutivo poderoso, se tiene que redefinir la situación de tal manera que se pueda tener influencia y control.

Aprendí a transformarme de víctima a responsable, preguntándome ¿ Qué estoy haciendo o dejando de hacer que causa la situación que no me gusta ?.

Las herramientas de producción hoy son las ideas y talentos (el capital intelectual), por lo que las personas, poseedores de estas, se convierten en el ejercicio de poder efectivo. El concepto de amo-esclavo debe terminar. Este comportamiento es al que hemos estados acostumbrados desde pequeños: padre-hijo; maestro-alumno; jefe-empleado. Dado que el ambiente es dinámico y ha cambiado, debemos desarrollar nuevas reglas para responder a la nueva era que nos ha tocado vivir.

El mayor reto que nos podemos encontrar como líderes en este mundo de capitalismo intelectual es lograr que las personas se olviden de lo que toda la vida han aprendido, sobre como eludir las responsabilidades y aprendan el nuevo comportamiento de "Yo soy responsable". En términos prácticos este nuevo comportamiento significa "Soy capaz de responder efectiva y apropiadamente".

Desde pequeños aprendimos a ser evasores de primera clase, "no puedo limpiar mi cuarto ahora, puesto que tengo que hacer la tarea", y dejábamos a la figura de la autoridad la decisión para posteriormente justificar que no se hubiese realizado una de las acciones. En el mundo de los negocios nos comportamos de la misma manera frente a la autoridad.

Yo amaba rescatar personas, yo amaba resolver problemas, y ¿cuál era el resultado?. La gente hacía cola para ser rescatados, continuaba trayéndome problemas a resolver. La gente hacía sólo lo que yo quería que ellos hicieran. Si yo quería jugar el papel de cabeza de búfalo, ellos realizaban a la perfección su papel como miembros de la manada. El error estaba en mi forma de pensar. La gente nunca aprendía a cuidarse a sí mismos, puesto que yo cuidaba de ellos.

El enfoque de delegación no funcionaba, puesto que sólo delegaba el trabajo y le daba seguimiento, pero yo continuaba tomando todas las decisiones. La gente rápidamente aprendía a realizar las cosas "a mi manera".

Como líder de mi organización soy responsable de crear el ambiente que permita que cada persona tome sus responsabilidades de su propio desempeño. La primera decisión estratégica es entonces, ¿Quién debe tomar la decisión?. Un sistema diseñado por las personas ayuda a crear el ambiente propicio para que cada quien asuma la pertenencia de sus resultados. Cada persona necesita conocer los resultados de sus acciones, bajo el sentimiento de pertenencia.

El trabajo del líder entonces se resume casi a ser asesor, y como asesor debe preguntar, en lugar de ofrecer respuestas a las preguntas. Como asesor usted debe ayudar a las personas a crecer sus expectativas lo suficientemente para obtener un magnífico desempeño hoy y un mejor desempeño mañana. Los buenos asesores no se limitan a preguntar y escuchar respuestas, sino que proveen una estructura bajo la cual los jugadores pueden enfocar sus energías. Para ello, a veces los asesores requieren dirigir a las personas que realmente no saben que hacer. También son no directivos para las personas que si saben lo que tienen que hacer. El trabajo del asesor depende del nivel de desarrollo del asesorado. El estilo de liderazgo debe cambiar a proveer recursos y desarrollar personas.

Las cuatro tareas del Liderazgo en Guiar la Jornada

1. Determinar el enfoque y la dirección
2. Remover los obstáculos
3. Desarrollar el sentido de pertenencia
4. Estimular las acciones auto-dirigidas

El proceso de la Jornada del Liderazgo involucra a todos los individuos de la organización.

La primera actividad en la jornada de Liderazgo es determinar el enfoque y la dirección. La visión es ver lo que debe ser mañana, a partir de lo que es hoy.

Aquí esta a donde debemos ir y aquí está el mapa general de caminos de como podemos llegar ahí. Esta imagen de lo que debe ser mañana, nos fuerza a pensar estratégicamente. Es como solucionar un laberinto, debemos pararnos en el final y desde ahí determinar el camino que debemos seguir desde donde estamos.

La visión inspira. Cuando sabemos hacia donde vamos, nos sentimos seguros, y estamos convencidos que nuestras acciones se deben dirigir a esa meta y que somos capaces de ayudar a llegar. El trabajo entonces se vuelve importante. La visión es claridad. Se debe utilizar un estatuto corto, simple y fácil de entender de la visión, de tal forma, que esta gane claridad y se pueda utilizar como un criterio de toma de decisiones. El líder debe vivir la visión; sus acciones deben reflejar la visión, de otra forma nadie más la vivirá. La gente ve lo que el líder hace y entonces lo sigue; por lo que es más importante lo que hace el líder, que lo que dice.

El enfoque debe estar dirigido hacia la satisfacción del cliente. Antes que nada, obtener y mantener clientes es la responsabilidad que le pertenece a todos y cada uno de la organización. El cliente es donde todo empieza. Cada persona, cada día, cada actividad, cada procedimiento, cada proceso deben tener la perspectiva de ¿qué es un magnífico desempeño para mi cliente?. A cada miembro de la organización le pertenece la responsabilidad de satisfacer al cliente. Este es el enfoque correcto y único, y tenerlo definido hace que la gente se motive y que trabaje en ese sentido. Aunque muchos dentro de la organización piensen que otros no se esmeran lo suficiente para lograr el enfoque, mi experiencia en ese sentido dice lo contrario.

No importa lo que el proveedor dice que vende, lo que importa es lo que el cliente piensa que compra. La forma de saber que es lo que el cliente piensa que está comprando, es preguntárselo y escucharlo. Hay que dejar que el cliente nos enseñe sobre nuestros productos, como los usa, por que los adquiere. Hay que dejar de asumir lo que el cliente piensa y presumir el uso del producto.

Todas las organizaciones tienen al menos un conjunto de cuatro tipos de clientes: Jefes, empleados, proveedores y usuarios. Los clientes para los que uno trabaja -accionistas y jefes. Los clientes que trabajan con uno -empleados. El cliente al que yo le proveo -ideas, productos tangibles, servicios, información. El cliente que me provee. Cada conjunto de estos clientes tienen expectativas y demandas sobre mi desempeño. El éxito radica en superar las expectativas de todos y cada uno de estos tipos de clientes.

A los clientes los realiza hablar de sus retos y sus éxitos. De hecho, ningún cliente rehúsa una cita. Una buena forma de saber lo que el cliente espera de nosotros es con la pregunta ¿Cómo podemos ayudarte?, a tener mejor desempeño, a obtener mayores utilidades, a simplificar procesos, a mantener tu trabajo, etc. Hasta ahora se ha tratado de "nosotros", pero "nosotros" nunca ha ayudado a lograr grandes desempeños. "Nosotros" tampoco puede ayudar a los clientes a mejorar su desempeño. Todo trabajo es realizado por un "yo".

Predecir el futuro es tarea de adivinos y "gurús", es decir lo que podrá ser y no lo que debe ser. Una persona con visión es aquel que dice lo que debe ser y hace todo para que suceda. Todo líder debe planear, y como es "su" responsabilidad predecir el futuro, debe hacer todo para que suceda lo que él planeo. Esto quiere decir adelantarse a los problemas, en lugar de resolverlos después de que estos sucedan. Los negocios son cíclicos, lo que sube tiene que bajar y viceversa. Para poder planear hay que estar bien informados, por lo que es conveniente rastrear toda aquella información de lo que creemos pueda afectar nuestra industria en un futuro y tener reuniones periódicas de intercambio de información. Los acontecimientos que realmente se consideren que pueden afectar a nuestro negocio en particular, debemos tomar acciones para aprovecharlos. Todos en la compañía deben rastrear, archivar y revisar esta información, enfocados en identificar las demandas y necesidades futuras de los clientes, de tal manera de estar preparados cuando el futuro se vuelva presente. La imagen que debemos formarnos es de un desempeño perfecto, y posteriormente preguntarnos que debemos hacer para lograrlo. Esta forma estratégica de pensar lleva a lograr un magnífico desempeño. Los clientes son los que mejor nos pueden decir que tan grande es nuestro buen desempeño.

Los accionistas como clientes evalúan el buen desempeño en el campo financiero. Un buen líder debe lograr que todo el personal se enfoque a todas las áreas relevantes del negocio. En este sentido, todos los negocios son negocios de efectivo. Si no se cuida el flujo de efectivo las utilidades de papel, muchas veces, hacen quebrar a las compañías. Se deben monitorear semanal y mensualmente, además de la razón de circulante, las siguientes mediciones financieras:

a) Flujo de Efectivo actual y proyectado
b) Egresos entre monto de pedidos
c) Cuentas por cobrar. Debe tenderse a minimizarlas.
d) Ventas entre capital de trabajo (activo circulante menos pasivo circulante).
8 es buen número.
5 no se está utilizando bien el efectivo.
15 se está técnicamente en bancarrota.

A veces, tanto accionistas como gerentes disfrutan incrementando el tamaño de inversión. Esto evita que la gente sea creativa y productiva. Se le enseña a gastar, gastar y gastar. Hay que hacer conciencia sobre el valor de estas mediciones financieras y mantenerlos informados del resultado de sus acciones, hay que hacerlos responsables. La clave para una buena salud financiera es tener a cada persona tomando decisiones financieras como si fuese su propio dinero sacado de su cuenta de banco. Un presupuesto sin consecuencias financieras no permite el control. Los reportes financieros deben enseñar todos los días a quien desempeña el trabajo las consecuencias de sus decisiones financieras. De esta forma cada quien se ve a sí mismo como el instrumento de sus propio destino. Este es el liderazgo en la nueva era del capitalismo intelectual.

Hay que guiar al personal a que aprenda sobre la competencia: quienes son y que planean hacer. Este aprendizaje debe ser bajo bases éticas y legales. Los competidores lo dicen, si uno se los pregunta. A los vendedores les gusta presumir sobre sus "conquistas". Los clientes tanto actuales como potenciales son también una buena fuente de información. Como líder debo hacer que el personal tenga en el frente de su pensamiento a la competencia y que ésta represente un reto para ellos, inspirarlos a encontrar lo que los clientes quieren y como nos medimos contra la competencia. Ganar en los negocios no es un deporte de espectadores, requiere la contribución de todos.

Se requiere tener estrategias de valor agregado, crearlas. Los clientes no compran por precio, ellos compran por el valor que el producto o servicio les representa. ¿ Qué es entonces el valor ? Como la belleza, está en el ojo de quien lo evalúa. Por lo que hay que preguntarle a los clientes qué es valor para ellos. Estos realmente lo contestan y con claridad. Se debe proveer una solución de una forma diferente o mejor que cualquier otro. En los negocios sólo hay un lugar para terminar, el primero. Al igual que todas las estrategias del liderazgo de la era del capitalismo intelectual, esto es una tarea de todos. Una de las mejores estrategias que he encontrado en mi jornada del liderazgo es identificar el nicho más rentable que podamos servir exitosamente, y entonces dominarlo. También aprendí que hay que minimizar la dependencia de cualquier cliente o producto.

La guerra de precios siempre significa que los clientes no ven suficiente diferenciación, por lo que el precio es la única forma de distinguir. Teniendo el valor agregado identificado, debemos crear la imagen de ese valor, de tal forma que cada actividad y cada persona contribuya a crear esta imagen. Cada persona necesita pensar estratégicamente y entonces tomar posesión de su responsabilidad y hacer cualquier cosa que sea necesaria para satisfacer a los clientes, con base en la imagen que se ha decidido que los clientes tengan de la organización. Por lo tanto se debe desarrollar al personal para que en cada actividad contribuya a la creación de la imagen. Todos estamos en el negocio de la satisfacción de los clientes. Si Ud. no pierde 20 % de los negocios por precio, sus precios no son lo suficientemente altos. Si los productos son suficientemente buenos, ¿ porqué los clientes no reconocen el valor y pagan más por ellos ? Las compañías de éxito son las que le agregan valor real a los productos. La principal batalla que se tiene sobre precios no es con los clientes, sino con la fuerza de ventas.

Cada vez se hace más importante la relación tanto con proveedores como con distribuidores, por lo que hay que formar con ellos verdaderas sociedades de negocios. Si un fabricante empuja sus productos sobre sus distribuidores, lo puede hacer una, dos, tres veces, pero no indefinidamente, porque el negocio del distribuidor es también tener utilidades. El distribuidor, si lo soporta financieramente, llega un momento en que dice "Hasta aquí". Las sociedades de negocios están aún en la adolescencia pues falta mucho entendimiento sobre las bases para que ambos tengan éxito. Las sociedades de negocios con proveedores y distribuidores pueden capitalizar ventajas para ambos lados, y ambos ganan o ambos pierden. La diferencia es que ambos trabajen tan fuerte para el otro como trabajan para si mismos. La visión entonces es: agregar valor al producto a través de toda la cadena de comercialización del mismo.

La segunda actividad en la jornada de Liderazgo es remover los obstáculos que impiden el magnífico desempeño.

Existen dos tipos de obstáculos, los inherentes a la organización y los inherentes a la mentalidad. Si uno empuja por remover los segundos, se encuentra frustrado por el poco avance. Esto se debe a que las actitudes son influenciadas por el ambiente en el cual las personas funcionan. No se pueden cambiar las actitudes sin modificar el ambiente, las actitudes incorrectas son entonces síntomas de sistemas, estructuras y prácticas incorrectas.

Para remover los obstáculos inherentes a la organización, lo primero es determinar los parámetros y objetivos de un magnífico desempeño, y estar seguro de que todo el personal se dirija hacia ellos, estableciendo los estándares entre los trabajadores y los clientes, con números cuantificables. Las mediciones son una herramienta poderosísima cuando se establecen entre trabajadores y clientes. Todo el personal debe saber exactamente que es lo que se espera de él, como se va a medir y el resultado de esa medición en casi tiempo real. Si quieres algo, mídelo, si no lo puedes medir, olvídalo. En mis tiempos de líder búfalo, creía que mi trabajo como líder era medir el desempeño de mis subordinados. Ahora creo que el trabajo del líder es ayudar a las personas (no a los "subordinados") a establecer sus propias mediciones en conjunto con sus clientes, entonces aprendí a cambiar los sistemas para que me permitieran ser más efectivo. Esta es la base de mi comportamiento como nuevo líder ganso.

Como cabeza de la organización mi magnífico desempeño está en función de la contribución que hago al logro de mis "clientes" en su magnífico desempeño. Siguiendo el estilo de liderazgo del ganso, el sistema de medición del magnífico desempeño debe ser fijado entre el trabajador (yo) y sus clientes (los que trabajan conmigo).

Es importante que el sistema de remuneración sea congruente con el logro obtenido en el desempeño esperado. Muchas personas son remuneradas por trabajar duro, en lugar de serlo por el logro de hacer bien las cosas correctas. Un buen sistema de remuneración no sólo contempla los beneficios económicos, sino también los de reconocimiento, promociones, asignación de trabajos y autonomía. Cuando los que desempeñan el trabajo diseñan y administran el sistema de remuneración, éste resulta tanto equitativo como motivacional. Por lo tanto, el sistema de remuneración debe ser completamente dependiente del sistema de desempeño, tanto personal como de equipo, de tal manera que distinga a los que tienen un magnífico desempeño de los que no. Si no se espera, mide y recompensa el magnífico desempeño, éste nunca se tendrá. Mi experiencia es que cada quien quiere ser excelente, disfruta siendo ganador y quiere ser parte de un equipo ganador. Ganar refuerza al individuo.

Las barreras referentes a organización, normalmente se deben a la estructura funcional, en lugar de la estructura por proyecto y de funciones colaterales. Una buena estructura que permite el logro del magnífico desempeño debe coincidir con una que contenga los siguientes puntos:

• Descentralización de la toma de decisiones al punto de contacto con el cliente;

• Equipos multidisciplinarios con representación de todas las áreas involucradas;

• Simplificación de procedimientos y procesos;


• Enfocada a un cliente, un producto o una combinación de producto/mercado.

Todas las actividades de la empresa deben estar enfocadas a servir al cliente usuario, por lo que hay que tener cuidado de no desperdiciar tiempo en cuestiones de organización interna (burocratismo). El experto en satisfacción del cliente es el cliente, no el jefe. Como líder ganso mi tarea es crear el ambiente en el cual los individuos establezcan las mediciones y remuneraciones con sus clientes. Cuando esto pasa, el búfalo vuela.

Otro de los grandes obstáculos es el mal direccionamiento de la información, la compañía lo mejora dramáticamente cuando se clarifica quién necesita que información. Como todo, no hay nadie mejor que el interesado para saber que control de información necesita. La tarea del líder es enfocar a que las personas usen la información y ayudarlos a desarrollar el sistema que les permita obtener aquella que necesitan. Se requiere información del presente, con datos de tendencias para ayudar a todos los miembros a planear implementaciones de largo plazo.

El segundo tipo de obstáculos son los mentales: experiencias, mentalidades, actitudes, motivación y comunicación. Hay que recordar que casi siempre son síntomas y no causas. Los equipos de trabajo son esenciales, los ejecutivos que no aprenden a trabajar en equipo no sobreviven. Las soluciones actuales no están funcionando dado el paradigma tradicional de liderazgo. Los equipos de trabajo son otra forma de "corregir". Si hay algo que he aprendido en los últimos doce años es que no puedo "corregirlos" hasta que no me "corrija" primero. Por lo que entonces debo cambiar los sistemas y estructuras que requieren equipos de trabajo.

La tercera actividad de la Jornada de Liderazgo es desarrollar la pertenencia de la responsabilidad.

El ser humano tiende a regresar a su viejo patrón de desempeño, porque no ve una necesidad real de cambiar. Para reforzar el nuevo patrón es imperativo confrontar al personal directamente con las realidades del mercado. Yo estaba equivocado al proteger a la gente de las realidades económicas. Dado que obtener un magnífico desempeño es una responsabilidad individual, todos deben estar enterados. Mi experiencia me ha enseñado que la clave del éxito en la organización de hoy es hacer que todos quieran tener la responsabilidad de su propio desempeño. La ayuda que se puede brindar es cuestionando: ¿qué piensas que debe ser un magnífico desempeño en tu trabajo?; ¿qué obstáculos te están impidiendo lograrlo?; ¿quién está poniendo esos obstáculos?; ¿qué estoy haciendo "yo" o dejando de hacer que te impide remover los obstáculos?; y ¿qué acciones podrían tomar los "dueños" de los obstáculos para eliminarlos?.
Existen dos dueños de la responsabilidad: la responsabilidad del desempeño siempre le pertenece a quien ejecuta el trabajo, y le corresponde al líder otorgar la facultad al individuo de aceptar su propia responsabilidad. Hay que mantener separados los dos niveles de pertenencia.

Los líderes facultan proactivamente: preguntando, organizando información para confrontar a la persona con la realidad, juntando a clientes y ejecutivos a discutir los estándares del desempeño y a retroalimentar sobre el desempeño actual contra el estándar. También tienen que dar soporte a los miembros de su equipo en sus necesidades y estar listos para asesorarlos y ayudarlos cuando ellos están listos a aceptar y ejecutar sus responsabilidades. Los líderes no sólo pasan el balón y se marchan. Eso no es liderazgo, es abdicación. Mientras más responsabilidades transfiero, más responsabilidades poseo a la vez. La conversación es el vehículo utilizado para desarrollar la pertenencia. En cada situación posible hay que enfocar las conversaciones en el aprendizaje sobre desempeño. En la Jornada del Liderazgo debemos determinar la dirección, remover los obstáculos y desarrollar la pertenencia, pero no debemos conferir beneficios.

La cuarta y última actividad de la Jornada del Liderazgo es Estimular las Acciones Auto-Dirigidas.

Liderazgo no es procesar papeles, es hacer que las cosas sucedan, tener a la persona "correcta" poseyendo las responsabilidades "correctas" para tomar las acciones "correctas". Los líderes son proactivos, no reactivos. Una de las acciones auto-dirigidas debe ser la eliminación de lo no esencial. Se debe preguntar continuamente si lo que estamos haciendo contribuye a las utilidades de la empresa, y que pasaría si ya nunca se hiciese. Yo regularmente faculto a mi equipó a atacar sus propios procedimientos, y lo hacen de dos formas estructuradas: Primero, todos los sistemas son nulos y abolidos cada principio de año (procedimientos, formas, procesos y políticas); Segundo, cada semana cada quien debe escribir un reporte 5/15 (no más de 5 minutos para leer, ni más de 15 para escribirlo) con la información de lo terminado en esta semana, lo pendiente para la semana que entra y lo que necesita ser arreglado, cambiado o eliminado. Cualquier asunto que necesite ser arreglado, cambiado o eliminado, deberá ejecutarse antes del siguiente fin de semana. Fijarse semanalmente en los obstáculos y el compromiso a solucionar problemas rápido, mantiene el enfoque en la simplificación de actividades para maximizar los resultados.

El estándar de desempeño está fijado por el desempeño más pobre, no por el mejor. En el pasado, antes de que el paradigma cambiase, yo pensaba que a nadie le importaba el negocio más que a mi. Deseaba tener un dólar por cada vez que decía, ¿qué puedes esperar?, el negocio no es de ellos. Yo esperaba y aceptaba entonces la mediocridad. Lo que aceptas para ti mismo fija el tono para todos los demás. Aceptar nada más lo mejor de todos, incluyéndose uno mismo, es la manera de estimular las acciones correctas auto-dirigidas. Posponer los problemas no los resuelve. Cuando me sentía forzado a confrontar problemas, mis soluciones eran tímidas, hacía sólo lo indispensable para evitar el riesgo. Hay que ocuparse de los asuntos en el tiempo justo de tal manera que sea importante para nuestros clientes. El comportamiento del líder impacta en el comportamiento del equipo. Si el líder evade la responsabilidad, los miembros también lo hacen. No sabía que para lograr el éxito, tenía que ver cualquier cosa como una oportunidad. Para poder tomar buenas decisiones se requiere poseer la información y tener el poder, decisiones tan buenas como las que tomaría la cima de la organización.

Aprendí a modelar mi comportamiento, a lo que yo quería de los demás. La imagen del magnífico desempeño es la guía de acción para el líder, la acción es la clave. Muchas situaciones exigen tomar acción aunque no se tenga claro el resultado. Hay que tener a la persona correcta realizando el trabajo correcto. En la jornada, todos los trabajos y todas las personas son importantes, sin embargo, algunos son más importantes que otros.

Reconocer que no existe una persona perfecta, me hizo registrar que no puede haber un esquema de organización perfecto. La estructura de la organización debe eliminar las debilidades de las personas, por lo que hay que organizar bajo la base de las debilidades, incluyendo a uno mismo. De acuerdo al desarrollo de las personas y al surgimiento de nuevas debilidades, hay que reorganizar, por lo que organizar es realmente un proceso continuo. Hay que despedir a quien está teniendo un desempeño pobre, permitirle a alguien un bajo desempeño lo condena a una vida de mediocridad. Es por esto que es importante contar con un buen sistema de medición de desempeño, si sabe que su desempeño es bajo y falla, entonces ya es su responsabilidad, no la del líder. Entonces ellos solos se despiden. Si el sistema de medición de desempeño cuenta realmente con la retroalimentación de sus clientes, son los clientes precisamente los que llaman la atención cuando la ejecución no cumple con las expectativas. Cuando esta medición es consistentemente baja, resulta evidente para todos.

El liderazgo es aprendizaje.

No se puede prender y apagar el comportamiento del liderazgo como si fuese un foco. Hay que adaptar las experiencias a la propia situación, no hay que reinventar la rueda, sólo reinventar la aplicación de la misma. Hay que aprender a ser su propio competidor (comped = mismos pies), tener el reto de mejorar cada día contra el desempeño de uno mismo. Hay que aprender a aprender de la acción, del hacer. Se aprende más haciendo que leyendo o escuchando. El conocimiento no es otra cosa sino la acción, nada cambia hasta que no haga algo y lo que hago determinará directamente lo que aprenda. Cuando estoy aprendiendo algo nuevo, no lo haré bien del todo. Las cosas nunca resultan como se planean, por lo que lo importante no es hacer las cosas perfectas sino empezar. No se puede empezar a ser mejor hasta que no se empieza.

Existen cinco grandes maestros de los que debemos aprender:

1. Los Errores. Los errores no son pecados, sino un gran mecanismo de retroalimentación. "Espero que todos cometan diez errores al día, pero espero originalidad en esos errores". He formado el "Club del Error del Mes" para estimular las discusiones sobre los errores cometidos y el aprendizaje sobre ellos.
2. El Miedo. Como animales, al sentir la sensación de miedo nos excita. Debemos utilizar esta excitación positivamente, para aprender de las oportunidades que nos presenta. El miedo es función de nuestro pensamiento sobre los acontecimientos, por lo que podemos neutralizarlo y estimular los efectos positivos de la excitación, redefiniendo nuestras creencias. Aprendimos a tener miedo al cambio desde niños. El análisis y enfrentamiento sobre el asunto que nos hace reaccionar con miedo es el primer paso para combatirlo y aprender de dicha batalla. Este análisis debe comprender la respuesta a la pregunta ¿qué es lo peor que puede pasar y qué debo hacer si sucede?. Esta pregunta enfoca el miedo y lo hace más manejable. Ya analizado, tenemos que actuar una y otra vez. Al final siempre resulta que nos preocupamos más de lo necesario. Muchos de nuestros miedos es de "quedar mal" ante los demás. Podemos utilizar los miedos para mejorar nuestro desempeño, puesto que son un magnífico estimulante, agilizan la mente y despiertan los sentidos. Al sentir miedo debemos ocuparnos más que preocuparnos.
3. El Enojo. Cuando se presenta el enojo sobre algo es una señal que nos dice que tenemos que saber más sobre ello. Muchas veces nos enojamos por ver en otros las actitudes y comportamientos que no nos gustan sobre nosotros. Cuando se presenta el enojo nos prende una luz de aprendizaje sobre nosotros mismos. No debe permitirnos que el enojo sobre alguien nos impida evaluar su contribución al negocio. También nos puede decir que estamos teniendo una responsabilidad que no nos corresponde y por lo tanto no contribuye al magnífico desempeño tanto mío como de la organización. El enojo es otra cara del miedo.
4. La Terquedad. La firmeza irracional y terquedad nos dan poder y tenacidad para una causa. En ella recaen tanto las fuerzas como las debilidades, dependiendo precisamente de la causa. Existen una serie de buenas causas donde se debe aplicar la terquedad y aprender de ella, entre ellas están la satisfacción de los clientes; otorgar a la persona apropiada la responsabilidad correspondiente; y obtener un magnífico desempeño.
5. El Divorcio. Nada en el mundo de los negocios es para siempre, las cosas cambian y las circunstancias también. No podemos cambiar el hecho de que existen finales, podemos cambiar el cómo manejar esos finales y aprender sobre ello. Los finales muchas veces nos hacen sentir como si fuesen divorcios y por lo tanto nos crean el sentimiento de haber fallado. Se puede despedir a cualquiera, aún a un miembro de la familia y más aún, de la vida familiar. El primer paso para manejar un divorcio es obtener el coraje para actuar, dejar que las cosas "toquen fondo". Los divorcios nos deben enseñar a conocer nuestras creencias, darlas a conocer y reafirmarlas o corregirlas. Los finales pueden ser principios si se manejan apropiadamente.

El ciclo eterno: Hacer, Aprender, Cambiar.

Como manejamos los negocios, manejamos nuestra vida, los negocios son vida. Tuve que aprender de los negocios que nos se le pueden dar cosas a la gente y enseñarlos a valorarlas. Las únicas cosas que valen son las que nos ganamos. Lo que no nos cuesta, no lo valoramos. Cada situación de negocios nos presenta una oportunidad de aprendizaje sobre nosotros mismos y sobre que funciona y que no funciona. Es excelente que cada quien establezca su propio plan de desarrollo, apoyado por su equipo de trabajo y dándolo a conocer a todos para que lo vean. En las organizaciones, las personas obsesionadas con el aprendizaje son las que tendrán éxito. Lo que aprenda hoy será para un mejor desempeño mañana. Ser líder implica asumir riesgos, la aceptación de riesgos es lo que puede diferenciar a un líder del que no lo es. Los riesgos son inherentes a la vida, hay que calcularlos, conocerlos, aceptarlos, asumirlos y aceptar el riesgo de fallar. No se debe confundir el riesgo de fallar con el miedo de fallar.

Usted es como las personas mencionadas en este libro porque todos compartimos la condición humana, y usted no es como ninguno de los mencionados, porque cada persona es única. Puede ser usted tan grande como se lo imagine, la única pregunta es ¿Qué tan grande es grande para mi?.