Después de terminar con el ciclo
de celebración de nuestros 20 años de servicios, hemos escogido tres diferentes
artículos sobre el más importante de los procesos de cualquier negocio: el de generación
de la demanda.
Como sabemos, el área de Mercadotecnia es la responsable de atraer
nuevos clientes al “pipeline” de la empresa. Sin embargo, para muchos
ejecutivos, la inversión en mercadotecnia es un gasto, y esto se debe a que el rendimiento
sobre la inversión (ROI) suele ser difícil de medir. Tener indicadores de qué
tan bien se está invirtiendo el presupuesto para la adquisición de nuevos
clientes, convierte la superstición en ciencia.
También es importante definir,
qué parte del “pipeline” es responsabilidad de Mercadotecnia y cuál del área de
Ventas. Las métricas propuestas en estos tres artículos ayudan a hacer más
eficiente el proceso, convirtiendo el gasto en inversión, y disminuyendo su
presupuesto. El tercero de los artículos se enfoca principalmente al Marketing
Digital, mismo que hoy en día puede ser más eficiente que la mercadotecnia
tradicional. Sin embargo, varias de las métricas ahí propuestas también sirven
para cualquier medio que se utilice.
Estamos seguros que el contenido de los mismos les ayudará a vender
más con menos presupuesto.
Artículos traducidos
por: Carvallo Consultores, S.C.
Prohibida su
reproducción para fines comerciales
Recientemente un ejecutivo de ventas me dijo: "es mejor tener el 10% de mi
flujo actual de prospectos, siendo el 80% de alta calidad, que el estado
actual, en el cual si bien nos va, sólo el 5% de ellos son de calidad”. En mi
experiencia, todos los profesionales de ventas piensan igual.
De acuerdo con PointClear,
cuando el enfoque en la
generación de prospectos está en la cantidad en lugar de en la calidad, el área
de mercadotecnia garantiza que el 90% de su esfuerzo (y de su presupuesto) sea
desperdiciado, ya que éste es el porcentaje de prospectos que generalmente
son ignorados cuando Ventas realiza el seguimiento de contactos y se da cuentade
que no son calificados. Una vez que Ventas desconfía de la mayoría de los
contactos, se vuelven propensos a no darle seguimiento a los listados.
Qué desperdicio. De acuerdo con Marketo, los mejores esfuerzos de Mercadotecnia no están influenciando
los niveles de generación de ingresos que deberían, y el personal de ventas,
que es de alta remuneración, termina generando el 60% de sus clientes
potenciales, en lugar de utilizar sus talentos en realizar los cierres.
Es un
círculo vicioso y frustrante que implica varios asuntos a revisar. El
equipo de mercadotecnia, que espera el reconocimiento por la gran cantidad de contactos
que está generando, no puede entender por qué los vendedores no están dispuestos
a encontrar de cada 100 clientes potenciales 5 que valgan la pena. Ventas, que
espera soporte en el “pipeline”, no puede entender por qué Mercadotecnia no se
asegura de que los contactos que envía son calificados.
Entonces, ¿de quién es el trabajo de filtrar contactos,
calificarlos y desarrollarlos? Si se dejan estas funciones al área de ventas,
entonces continuará el echarse mutuamente la culpa. En este escenario lo más
probable es que Mercadotecnia sólo agregará los contactos al “pipeline” tal y como llegan. Nadie contactará o calificará a
los prospectos; nadie agregará datos demográficos o de contacto; nadie se
ocupará de los prospectos a largo plazo; y nadie evaluará la eficacia de las
fuentes, más allá de contabilizar la cantidad de contactos que se obtuvieron
por cada una de ellas. La expectativa es que le toca a Ventas ordenar los
contactos que Mercadotecnia genera.
Si,
por el contrario, Mercadotecnia
es la responsable de la calidad, de determinar cuándo los contactos son
prospectos calificados para venderles (y cuáles tienen potencial a
través de uno o más ciclos de ventas), el resultado es mucho más productivo. Los representantes de ventas
reciben prospectos que han sido calificados. Por ejemplo, cada uno ya ha
sido contactado hasta siete veces por teléfono, mensaje de voz y correo
electrónico. Se supone que cada uno ha progresado desde el desconocimiento de
su estado, o de haber sido de largo plazo, a un estatus de toma de decisiones a
corto plazo. Y cada uno va acompañado con la historia completa de cada vez que
se contactó, el perfil de la empresa, una visión general del proceso
presupuestario, la línea de tiempo de decisión, las personas involucradas en la
decisión, cualquier evento u otros factores que impulsan la decisión, las
necesidades de la empresa, disparadores de compra e información competitiva.
Cuando a mi amigo citado en el primer párrafo le son
presentados unos cuantos prospectos bien calificados les da una atención
prioritaria. Simplemente porque sabe que su gerente regional le preguntará por
ellos. Más importante, sabe por experiencia que estos contactos son reales, su
empresa ya ha establecido una relación con el tomador de decisiones que está
esperando su llamada.
¿Qué máquina de generación de oportunidades sería la que la
fuerza de ventas de tu empresa prefiere, aquella que pasa contactos sin
filtrar, o la que le da al ejecutivo de ventas dos prospectos que espera poder
cerrar en los próximos seis meses?
Al
centrarse en la entrega de menos, pero más calificados prospectos, Mercadotecnia
tiene el potencial real de impactar significativamente en la capacidad de la
organización para generar ingresos.
¿Porqué mercadotecnia necesita expandir
sus métricas más allá de la cantidad de prospectos?
Por Laura
Patterson, President of Vision
Edge Marketing www.nimble.com
Para muchas organizaciones, el papel principal de Mercadotecnia
en la ecuación de maximizar el “pipeline” es agregar alproceso la mayor
cantidad posible de oportunidades calificadas, propensas a cerrar. Así que no es de extrañar que para medir
su eficacia en la adquisición de clientes, los mercadólogos tiendan a confiar
en una variedad de métricas relacionadas con el contacto, como costo por
contacto, volumen y la calidad de contactos. La limitación de estas
métricas le hace un flaco favor tanto a mercadotecnia como a la organización. Existen
otros indicadores relacionados con el proceso de comercialización que facilitan
tomar mejores decisiones tanto de actividad como de inversión.
Una de
las principales prioridades de Mercadotecnia es encontrar y ayudar a la
organización a adquirir nuevos ingresos. Para lograr este objetivo los mercadólogos
segmentan el mercado, desarrollan mapas de los procesos de compra, categorizan
a los compradores, y sincronizan contenidos, puntos de contacto y canales. Los diferentes mapas de procesos
de compra revelan los comportamientos asociados con las etapas en que se
encuentra cada cliente, como por ejemplo qué comportamientos reflejan el
contacto contra el medio, contra la conversación, contra las consideraciones, y
en última instancia, las etapas de compra. Estas etapas sirven como base para conocer
cómo colaborarán Mercadotecnia y Ventas y definir el marco del “pipeline” de
oportunidades en cuanto a Oportunidades Calificadas de Mercadotecnia (MQLs por
sus siglas en inglés).
Una vez definido el marco, Mercadotecnia y Ventas trabajan
en conjunto para maximizar el “pipeline” de oportunidades con el fin de cumplir
con las metas de ingresos de la organización. Ingresos (I) es igual a la
cantidad de oportunidades en el “pipeline” (Op en Pipe) multiplicado por el
ingreso promedio por transacción (Prom Tran), multiplicado por la tasa de éxito
(Win Rate) y dividido por el tiempo de ciclo de ventas. Esta ecuación se
expresa como sigue:
I = (Op
en Pipe x Prom Tran x Win Rate) / Tiempo de Ciclo
Un pequeño cambio en cualquiera de estas variables puede
tener un impacto significativo. Cuanto más alineados estén Mercadotecnia y
Ventas, es más probable que cada uno de estos factores pueda ser mejorado,
aumentando así tanto los ingresos de la compañía como la velocidad a la que se
generan. Ambos equipos juegan un papel crítico en el desarrollo de un “pipeline”exitoso.
Mientras que la nomenclatura que las empresas utilizan para
definir las etapas del proceso puede variar, para nuestros propósitos nos
referiremos a oportunidades
calificadas como aquellos contactos que están “listos para la venta” (y
no que son“valiosos”). Vamos a diferenciar rápidamente entre “valiosos” y “listos
para la venta”: Contactos valiosos son los prospectos que han cumplido con los
criterios idóneos y con sus comportamientos han demostrado estar en la fase
tardía de conversación e inicial de la consideración, ameritando continuar siendo
tratados por Mercadotecnia. Contactos listos para la venta son aquellos
prospectos que por sus comportamientos se considera que están en una etapa
tardía de consideración de compra e inicial de adquisición, que indican que
están dispuestos a comprar, y por lo tanto necesitan ser atendidos por un
vendedor.
Utilizando los datos de la siguiente tabla podemos ver por
qué cuando se toman decisiones de inversión en los programas es importante tener en cuenta
otras métricas adicionales a las que se refieren a contactos. Imagina
que están corriendo dos nuevos programas de adquisición de clientes: Excalibur que
produce 100 oportunidades calificadas y Camelot 50.
|
Programa
|
MQL’s
|
Costo por MQL’s
|
Tasa de conversación
|
Transacción Promedio
|
Tiempo de ciclo
|
Casos de Éxito
|
Metas actuales de desempeño
|
|
Excalibur
|
100
|
$15
|
25%
|
$75,000
|
120
días
|
2
|
200 MQL’s @ $10
c/u
30% conversión
|
|
Camelot
|
50
|
$5
|
20%
|
$50,000
|
60 días
|
1
|
50 MQL’s @ $5 c/u
30% conversión
|
A primera vista, podría parecer que Excalibur es el mejor
programa en función de la cantidad
de oportunidades calificadas (MQL’S). Por el momento, dejemos a un lado si cada programa
cumplió con su meta de rendimiento y nos concentraremos en por qué simplemente
un seguimiento del número de oportunidades calificadas puede llevarnos por un
camino que quizá sea el equivocado, lanzar Excalibur y terminar Camelot.
Revisemos primero el costo por oportunidad ya que el costo es un
indicador importante. Para nuestros propósitos, el costo por oportunidad
calificada para Excalibur es de $ 15, cuando para Camelot es de $ 5. Ahora
podría parecer que vale la pena invertir más en Camelot ya que aunque no
produjo tantas oportunidades de calidad, fueron a menor costo. ¿Tenemos
suficientes datos para tomar la decisión? Todavía no. ¿Qué pasa si agregamos la
tasa conversación como una métrica para la ecuación?
De las 100 oportunidades calificadas de Excalibur, 25 (25%
de 100) se convirtieron en
conversaciones de ventas, pero para Camelot sólo 10 (20% de 50). Para
mantener las cosas simples, digamos que ambos programas tienen la misma tasa de éxito, el 10%.
Esto da lugar a las 2 ofertas (10% de 25 conversaciones de ventas redondeado a
la baja) del Excalibur y 1 oferta para Camelot (10% de 10). Con estos datos
adicionales Excalibur se ve una vez más como el campeón.
¿Y si ahora añadimos la velocidad a la ecuación? Tras el
análisis nos dimos cuenta que las oportunidades de Excalibur tardaron 30 días en promedio para pasar a la
fase de conversación de ventas y 90 días en promedio a la compra, para un total de 120
días en el ciclo de ventas.
Cuando Camelot tan sólo 15 días para conversación de ventas y únicamente 45
para convertir estos prospectos en clientes, dando un total de 60 días. Esto
significa que el tiempo y el costo de cerrar es menor con Camelot que con
Excalibur. Así que ahora Camelot está de nuevo en el juego.
Analizando otros datos, el valor medio de los pedidos realizado para
Excalibur es de $ 75,000, mientras que para Camelot es de $ 50,000, Excalibur otra
vez vuelve a la cabeza.
Por último, también hay que tener en cuenta los objetivos de rendimiento
que se establecieron para cada programa. Para Excalibur fue de 200
oportunidades calificadas a $ 10 / oportunidad con una tasa de conversión del
30% y para Camelot 50 oportunidades a $ 5 / oportunidad con una tasa de
conversión del 30%. Camelot cumplió mejor los objetivos de rendimiento, por lo
que si podemos mejorar su tasa de conversión y elevar el valor promedio de los
pedidos, Camelot será un mejor programa y valdrá la pena realizar una inversión
adicional en el mismo. Si hubiésemos tomado nuestra decisión únicamente en el
volumen de oportunidades, nos hubiésemos quedado con Excalibur.
Este ejemplo ilustra cómo al analizar las métricas
más allá de volumen de contactos y agregando las métricas que componen toda la ecuación de ingresos, Mercadotecnia
puede tomar mejores decisiones de inversión y de actividad. Además de la
cantidad de oportunidades calificadas y el costo / oportunidad como medidas
para evaluar la contribución de Mercadotecnia, así como el valor y el impacto, se
debe considerar agregar
las siguientes métricas relacionadas con el “pipeline”:
Contribución al
“pipeline”: el número
de oportunidades calificadas generadas por Mercadotecnia que se convierten en
oportunidades de ventas y, en última instancia, en nuevas ofertas. Esta
métrica ayuda a determinar qué programas e inversiones están afectando
positivamente la tasa de éxito y a reducir el número de prospectos que se
marchitan y mueren o que son rechazados por Ventas.
Movimiento del
“pipeline”: la
velocidad a la que las oportunidades se mueven a través del proceso y se
convierten en ventas. Esta métrica ayuda a evaluar el grado en que los
programas e inversiones de Mercadotecnia aceleran el ciclo de ventas.
Valor o volumen del
“pipeline”: el valor
agregado de todas las oportunidades activas en cada etapa del proceso.
Esto ayuda a determinar qué incremento potencial en el ingreso pueden generar las inversiones
en Mercadotecnia.
Velocidad en el “pipeline”:
las primeras 3 métricas, junto con los promedios de ingreso y de tiempo del
ciclo de ventas, se pueden utilizar para calcular la velocidad en el “pipeline”,
que mide la tasa de cambio
en el proceso, tanto en velocidad como en dirección. Esto permite
determinar si el índice de ventas se está acelerando, desacelerando, o se
mantiene constante.
10 Métricas de Mercadotecnia en Línea que Necesitas Medir
La
medición es lo que hace que la mercadotecnia sea una ciencia, más que una
superstición. Para muchos dueños de negocios, el gasto en mercadotecnia es
superfluo, algo en qué gastar dinero sólo cuando el presupuesto es lo
suficientemente flexible como para darle cabida. Esto es debido a que el rendimiento de la inversión
en mercadotecnia es, en muchos casos, impredecible. La campaña podría
tener un éxito rotundo, que genere miles de nuevos clientes interesados, o
podría ser un fracaso aparente, que hace perder tiempo y dinero.
Sólidas métricas dan el conocimiento para superar este
obstáculo de imprevisibilidad. Si usted apenas está empezando o si necesita
revisar su actual estrategia de mercadotecnia, asegúrese de familiarizarse con
estas 10 métricas:
1. Total de Visitas. La página principal del sitio
web debe ser el objetivo central de sus clientes y prospectos, pero
también se puede medir el total
de visitas a cualquier lugar relevante para la estrategia, como una
página de destino (“landing page”) para una campaña de “costo por clic”. Medir
el número total de visitas da una "visión global" de la efectividad
de la campaña para atraer tráfico. Si los números caen de un mes a otro, se
deben investigar los canales utilizados para averiguar por qué. En una campaña
sana, estable, se debe esperar que el número total de visitas crezca de manera
constante.
2. Nuevas Sesiones. Esta
métrica se encuentra en
“Google Analytics”, y expresa cuántos visitantes son nuevos y cuántos
recurrentes. Dice si su
sitio es lo suficientemente atractivo para alentar a clientes a repetir,
así como qué tan efectivos han sido los esfuerzos de difusión.
Por ejemplo, si se cambia de forma significativa la estructura o el contenido
del sitio y cae la tasa de visitantes recurrentes entre visitantes nuevos,
podría ser un indicio de que su sitio web está perdiendo efectividad en
justificar múltiples visitas.
3. Tráfico por Canal. Esta
estadística se encuentra en la sección "Adquisición" de Google
Analytics, y segmenta el
tráfico a la página en función de su punto de origen. Esto es
especialmente útil para una campaña de marketing digital a gran escala, debido
a que con "Total de Visitas" no se puede detectar qué canales están
superando a otros. Los cuatro principales canales para mantener en observación
son:
1. "Directo", cuántas
personas han visitado tecleando la dirección del sitio;
2. "Referencias", enlaces
externos desde otros sitios;
3. "Orgánico",los
visitantes que encuentran la página después de realizar una búsqueda, y;
4. "Social", que llegan
través de los medios de comunicación social.
Es una excelente manera de medir
los puntos fuertes del Optimizador de Motores de Búsqueda(SEO), de la
Mercadotecnia Social, de la Mercadotecnia de Contenidos y de campañas
tradicionales.
4. Tasa de Rebote.
Muestra qué porcentaje de visitantes salen del sitio antes de explorar más a fondo. Por
ejemplo, si un visitante potencial encuentra la página de yla abandona antes de
hacer clic en cualquier otro vínculo, se considera que "rebotó". Es
deseable que el porcentaje de rebote sea lo más bajo posible, porque mientras
más tiempo se pase en el sitio, más probable es que se convierta y realice
alguna acción significativa. Sin embargo, una tasa alta de rebote no es
necesariamente mala.
5. Conversiones Totales. Es
una de las métricas más importantes para medir la rentabilidad de sus esfuerzos
de marketing en general. Si bien es posible definir una conversión de muchas
maneras (como el llenado
de un formulario, completando una venta en un sitio de comercio
electrónico, etc.), las conversiones siempre son una victoria cuantificable para
los mercadólogos. Se pueden medir las conversiones directamente en el sitio, en
función de cómo está construido, o también establecer un objetivo en Google
Analytics para realizar el seguimiento. Cifras bajas de conversión podrían ser el resultado de
un mal diseño, de ofertas no atractivas, o de visitantes desinteresados.
6. Índice de Cierre por
Prospecto. Aunque no es tanto una medida de los esfuerzos de
Mercadotecnia sino de Ventas, es importante atenderla por el contexto de la
rentabilidad total de la inversión. Sin un eficiente y exitoso seguimiento de Ventas, cualquier prospecto
generado por Mercadotecnia podría ser inútil. Esta métrica es fácil de
definir: simplemente dividir el número total de ventas entre el número total de
clientes potenciales. Si el
porcentaje es bajo, cualquier caída en los ingresos o exceso de gastos podría
ser un síntoma de ineficientes estrategias o ejecución de Ventas.
7. Tasa de Retención de Clientes.
La retención de clientes puede ser difícil de medir si el ciclo de compra es
largo o si el negocio es de ventas esporádicas. Sin embargo, servicios de
suscripción, plataformas de comercio electrónico, y la mayoría de las empresas
convencionales pueden medir la retención de clientes mediante el cálculo del porcentaje de los clientes que
vuelven a comprar. Una
métrica de retención de clientes baja puede ser un síntoma de un producto o
servicio que no sea de uso corriente, o una indicación de falta de programas de
recompra. La retención del cliente también es un factor importante para
calcular el valor promedio de un cliente.
8. Valor del Cliente. Es
una medida difícil de calcular. No va a decir la eficacia de Ventas o de los
esfuerzos de Mercadotecnia, pero va a ser útil para determinar el retorno de la
inversión. También puede ser útil para establecer las metas anuales de la
empresa. Para encontrar el valor promedio del cliente, hay que sumar las utilidades de todas
sus compras a lo largo de su relación. Calcularlo para “startups” es
casi imposible, pero se puede generar una estimación razonable basada en el
número de transacciones esperadas por cliente y año.
9. Costo por Contacto. El
costo por “lead” depende del tipo de estrategia que se utiliza por cada canal
de generación de oportunidades, por lo que es una métrica mucho más específica
que algunas de las medidas de "panorama general" que discutimos
anteriormente. Para calcularlo se toma el costo mensual de la campaña elegida y se divide entre el número
de prospectos generados con ese canal. Hay que agregar los costos "invisibles", como
el tiempo de ejecutivos, costos de lanzamiento y gastos generales.
10. Retorno sobre la inversión.
El ROI es el indicador más importante para cualquier campaña de Mercadotecnia.
Un ROI positivo significa que su estrategia es eficaz, mientras que uno
negativo indica una gran necesidad de ajuste. Para calcular el ROI de una
campaña, se divide el
costo por contacto entre el índice de cierre por prospecto y se compara contra
el valor del cliente. Por ejemplo, si el costo por contacto es de $ 50 y
el 50 por ciento de los contactos cierran, cada nuevo cliente costó $ 100. Si
el valor promedio de la clientela es más de $ 100 se habrá generado un
beneficio y la campaña puede ser considerada un éxito.
Monitorear
regularmente estas métricas proporciona un pulso preciso de la salud de sus
campañas de mercadotecnia digital. Con el tiempo, se obtiene la
capacidad de refinar las tácticas, examinar a fondo qué estrategias funcionan
mejor y por qué, y obtener un ritmo constante de campañas que puedan generar
más que suficientes prospectos para cubrir los costos de Mercadotecnia y
ofrecer una utilidad significativa.
