Decíamos en el artículo pasado que las nuevas organizaciones deben ser sencillas, flexibles y dinámicas compuestas por equipos de trabajo, integrados por seres humanos que quieren desarrollarse y ser responsables. Sin embargo, muchas compañías se han encontrado con que la implementación del concepto de equipos a grandes escalas es extremadamente complejo. Para facilitarlo, hay que aprovechar las tecnologías de información; el mejor diseño de los propios equipos, la participación de sus miembros, los sistemas de evaluación y remuneración; innovar los procesos; convertir los costos fijos en variables; lograr la armonía con los socios de negocio, estimulando la competencia entre iguales; y transformar la cultura organizacional. Para ello, resulta casi indispensable el obtener ayuda externa profesional enfocada en realizar el cambio y estar en constante presión, promoviendo un único enfoque estratégico.
Estamos convencidos que su lectura y la utilización de los aprendizajes del artículo servirán para el crecimiento de sus empresas.
TRABAJO
EN EQUIPO
La organización en equipos de
trabajo permite que sus miembros ejecuten y se coordinen como los puntos de una
imagen proyectada bajo el sistema RGB (rojo, verde y azul). En cualquier
momento los componentes se disponen para que el cliente perciba lo que
realmente desea percibir; y en otro momento, con el mismo equipo de trabajo
dispuesto en otra posición, reciba la imagen que desea en esa específica ocasión.
Satisfacer las necesidades de los clientes implica adelantarse a sus
expectativas y otorgarles lo que esperan recibir. Una organización con posiciones natural, disponible y
oficial, descritas en el artículo “Una Nueva Perspectiva”, juega un papel similar al RGB,
permitiendo flexibilidad real para disponer de estructuras de muy bajo costo,
enfocadas a la satisfacción de las expectativas de los clientes y sumamente
eficientes. Si el cliente
quiere ver un atardecer en la montaña, los puntos se disponen en la posición
adecuada y la imagen presentada es precisamente esa; y si lo que el cliente desea ver
es un amanecer en el mar, la disposición de los puntos es lo único que cambia
para otorgar al cliente lo que requiere, logrando la masificación
individualizada.
Equipo
es un grupo bien definido de individuos que comparten una meta común e interactúan
entre ellos para desarrollar su trabajo. En organizaciones jerárquicas, los
individuos desarrollan partes de la tarea del grupo; en cambio, los miembros de un equipo
construyen relaciones, se comunican, se coordinan e intercambian información y
conocimientos entre ellos, generando un nuevo conocimiento común. Un
grupo de individuos que simplemente agreguen sus resultados a los del conjunto
no es un equipo. En un
equipo de trabajo todos son auto empleados, no importa quien sea el que firme
el cheque de la nómina. Todos son los presidentes de sus propias
compañías de servicios. Todos son responsables, están a cargo y tienen control.
Disolver
la burocracia se hace estableciendo redes de trabajo voluntarias dentro de la
organización, basadas en equipos que sean creados de acuerdo con las
preferencias internas del mercado, de las personas y del mismo equipo. Cada
miembro, en un momento determinado, debe poder trabajar para varios equipos,
desarrollando sus capacidades y agregándole efectividad a todo el negocio. Los
equipos deben funcionar como si fuesen pequeñas empresas interrelacionadas en
su conjunto. Desarrollar
el Chrysler Neón tomó solo dos años y medio, cuando el mismo proceso,
desde la concepción de la idea del coche hasta el lanzamiento en el mercado, solía ser mayor a cinco años.
El equipo de trabajo del
Neón estaba compuesto por gente emprendedora de diferentes áreas de la
Chrysler, facultados todos
ellos para tomar sus propias decisiones, bajo el concepto de libre mercado
interno. Esta mejora tan dramática en productividad es debido a que en
lugar de tener que reaccionar a instrucciones, con las cuales se puede estar en
desacuerdo, la gente crea su propio ambiente de negocios, presionando al equipo
a incrementar la velocidad de respuesta y teniendo siempre la información
necesaria.
Un
libre mercado interno de equipos de trabajo refuerza la efectividad,
disciplinando las interrelaciones para proveer servicios a otros dentro de la
organización, quienes a su vez los utilizan para otorgarle al usuario final lo
que realmente desea. Los equipos, entonces, deben estar formados por personal
de contabilidad, análisis del mercado, diseño de producto, tecnología de
información, mantenimiento, flujo de materiales, distribución, logística,
ventas, ingeniería financiera, etc. Cabe aclarar que la mención al inicio del
personal de contabilidad no significa direccionar jerarquía alguna dentro del
equipo. En caso que se requiriese dar un voto de calidad a alguien dentro del
equipo de trabajo, definitivamente este lo debe tener la persona que mayor
contacto tiene con el cliente final, siendo normalmente la gente de ventas o mercadotecnia.
Muchas
compañías están encontrando que la implementación del concepto de equipos de
trabajo a grandes escalas es extremadamente compleja. Existe necesidad
de muchos tipos de equipos, algunos temporales y otros continuos, cada uno con
un conjunto de requerimientos diferentes y a su vez estableciéndose nuevas
tareas, nuevas metas, nuevas interrelaciones y cambiando de elementos. La gente
puede pertenecer a diferentes equipos dentro de una misma organización, por lo
que peligra la lealtad y puede confundir las prioridades. Equipos en cada nivel
de la organización deben coordinarse con otros equipos y, además, crear equipos
cuyos miembros sean equipos, mismos que vuelven compleja la tarea del líder. Es
también una difícil tarea entender y soportar los requerimientos de
comunicación y colaboración de estas nuevas formas de organización.
Tecnología
de Información en los equipos
La
tecnología de trabajo en equipo ofrece una serie de ventajas que facilitan la
implementación del concepto de equipos de trabajo. Una de ellas es la habilidad
de trascender en el tiempo y en el espacio, pudiendo estar los miembros
distribuidos en diferentes partes del mundo. La esencia de los equipos es que
ellos rompen las estructuras organizacionales tradicionales, permitiendo a las personas
juntarse de nuevas formas, con estructuras flexibles de comunicación y con
mejor coordinación de los esfuerzos individuales. La habilidad de comunicarse
directamente con alguien en cualquier otra unidad organizacional, en lugar de
atravesar por los canales jerárquicos, ahorra días perdidos de comunicación y
reduce los filtros y ruidos que tienden a ocurrir al pasar mensajes entre una
persona y otra. Las
tecnologías de soporte a equipos de trabajo les proveen de una memoria
organizacional, capturando y guardando registros de la comunicación
entre los miembros del equipo y otorgando un repositorio de información para
documentos compartidos. Como la información está disponible conforme se
necesita en la base de “justo a tiempo”, los equipos de trabajo se vuelven más
visibles para todos sus miembros y, al incluir nuevos miembros, estos se
integran más fácilmente.
Los
equipos de trabajo efectivos
Los
equipos efectivos alcanzan o exceden los estándares de desempeño de sus
clientes; aún aquellos de naturaleza temporal mejoran como unidad de desempeño
a través del tiempo, creciendo su habilidad de trabajar juntos en el futuro. Permiten
a sus miembros aprender, crecer, experimentar, sentirse bien y desarrollarse
profesionalmente; aplican
el apropiado nivel y mezcla de capacidades, conocimiento y experiencia a la
tarea; aprovechan la estrategia de desempeño apropiada a la tarea,
incrementando la efectividad post medida del mismo; existen en una cultura que respeta la búsqueda del
conocimiento y la verdad, abierta, con espíritu de ayuda, basada en la
confianza, que apoya la toma de riesgo, recompensa la creatividad y estimula la confrontación
constructiva y el debate; deben tener claramente establecidos y
fácilmente entendibles la visión, misión, roles y responsabilidades con un
sentido común de valores y trascendencia; en ellos los reconocimientos y
recompensas son determinantes en el desempeño y administración del equipo como
un todo. Los más exitosos
son los que están orientados a resultados, claramente enfocados y completamente
comprometidos con sus metas.
La creación y mantenimiento de un alto concepto propio, tanto
del equipo como de sus integrantes, es el mayor arte que puede ejercer
cualquier administrador. Para incrementar la eficiencia de los equipos se deben
mantener en alto los tres ingredientes básicos de su propia definición:
– El
ideal del equipo, que es una combinación de la visión, valores, ética y misión;
congruentes y complementarios a los de la organización. Mientras más claros y
positivos sean, y cuenten con el compromiso real de la alta dirección, los
integrantes del equipo serán más felices,
positivos y tendrán mayor confianza en ellos mismos, al saber con exactitud a dónde
se dirigen.
– La
imagen colectiva. Una de las principales labores de un líder de equipo es
mantener en alto los espíritus de las personas, mediante el continuo
recordatorio de lo buenos que ellos son. Esta labor la debe realizar poniendo
la mira en los eventos y manteniendo a la gente enfocada en las posibilidades
futuras, más que en los problemas del pasado.
– La
autoestima del equipo, que es la suma total de los ideales de la corporación,
del desempeño actual de la organización y de qué tan bien se siente cada
persona al ser tratado por sus superiores y compañeros; la autoestima se
demuestra por el optimismo, la energía, creatividad y compromiso.
Cultura
Organizacional
La
cultura organizacional de equipos de trabajo apoya a los equipos en lugar de a
los individuos, y a la colaboración en lugar de a la competencia. Las
organizaciones con una distribución equitativa de poder, estables, con reglas
conocidas, fluidas y basadas en la experiencia y capacidad para la situación
específica a atacar, han creado muchos mecanismos de resolución de conflictos,
como parte de su cultura. Esta cultura establece normas que permiten a los
equipos discutir y regular sus propias estrategias de desempeño, incluyendo la
definición de las mismas normas y de las actividades clave para el desempeño
efectivo del equipo. Principalmente las normas son para promocionar el hecho de
compartir información, recibir retroalimentación y establecer comunicaciones
francas, abiertas y honestas. El éxito de los equipos depende de la buena
coordinación de la interacción de los miembros.
Tradicionalmente la gerencia se enfoca únicamente en los
resultados, mientras que el proceso y las condiciones de desempeño son enfoques
adicionales del equipo y tienen niveles de medidas más efectivos para
administrar el trabajo. Los gerentes (o los miembros del equipo en los equipos
autónomos) deben continuamente monitorear, evaluar y diagnosticar la
efectividad del proceso e intervenir para facilitarlo conforme sea necesario.
El diseño del equipo, la organización en la que está inmerso, las tareas a
desarrollar, el estilo de liderazgo, las tecnologías empleadas y muchos otros
factores son los condicionales del desempeño, los cuales deben ser
monitoreados, reconfigurados o mejorados conforme se requiera. La meta del
diseño de un buen equipo de trabajo y su administración es crear las
condiciones de desempeño que traerán como consecuencia resultados
satisfactorios para el cliente y para los mismos miembros del equipo.
La cultura, poderes, normas de comportamiento y estructuras
sociales de las organizaciones son los factores dados más importantes. Deben
ser diagnosticados y su influencia identificada y acomodada dentro del equipo.
Estos factores influencian la efectividad de los equipos y, aunque estén
direccionados, no son puntos de medición en el corto plazo porque no pueden ser
directamente controlados o cambiados inmediatamente.
Un
ejecutivo interesado en la promoción de equipos de trabajo efectivos y de gran
desempeño debe proveer los sistemas y procedimientos adecuados para modelar los
comportamientos y actitudes apropiadas. El líder necesita estar
involucrado en la tarea y demostrar compromiso con la calidad y con los tiempos
límites. Los líderes también deben de actuar como facilitadores, promotores de
la efectividad del equipo, educando al equipo sobre cómo trabajar
colaborativamente, manteniendo a los miembros motivados y comprometidos con la
tarea, con el equipo y con el éxito del mismo.
Se incrementa la efectividad de los equipos cuando la
organización pone a su disposición la educación o consulta correspondiente al
conocimiento, capacidades o experiencia requerida y que no está disponible en
el equipo. La organización debe mercadear proactivamente su asistencia y
responder a las requisiciones de los equipos.
Uno de
los repositorios de información que todos los equipos de trabajo deben de tener
es el referente al perfil del equipo, que debe contener la misión, la
definición de las tareas, los estándares de desempeño y expectativas, los
reconocimientos, las prácticas y procedimientos, los roles, las
responsabilidades, y la interdependencia explícita de tareas y, principalmente,
el archivo de lo aprendido, siendo esta información accesible para todos
los miembros y sujeta a discusión.
Liderazgo
en equipos de trabajo
Los
líderes orientados a equipos típicamente administran promoviendo el compromiso
y la participación, delegando la autoridad, compartiendo la información y
ofreciendo confianza y visión. Pueden ayudar al equipo a medir
apropiadamente la contribución de los miembros y a ampliar la confianza de
compartir el conocimiento y capacidades para garantizar que la apropiada mezcla
sea aplicada a la tarea. Pueden facilitar las estrategias de desempeño promoviendo
el pensamiento creativo al proveer una fuente objetiva de evaluación crítica.
El líder monitorea las condiciones de desempeño, los comportamientos y los
indicadores de efectividad del proceso y brinda retroalimentación al equipo. El líder efectivo no microadministra,
sino que facilita y faculta en lugar de controlar. En los equipos de
trabajo semi-autónomos, el líder ayuda a: establecer la dirección; evaluar el
desempeño; disponer de recursos; coordinar la colaboración; desarrollar a los
miembros; asumir la responsabilidad; y romper las barreras organizacionales.
Las formas de comunicación electrónica auxilian a los equipos,
pero tienen diferentes características que las conversaciones cara a cara,
requiriendo de los miembros del equipo escoger la forma adecuada a la situación
o, al menos, ser sensitivos a las características de la comunicación
electrónica cuando es la única disponible. Se requiere de científicos sociales
más que de técnicos como líderes de la implementación de equipos de trabajo,
para garantizar que los factores claves de la organización están propiamente
entendidos y direccionados. La tecnología es diseñada para soportar estas
condiciones.
Implementación
efectiva de proyectos de Innovación de Procesos
El diseño
de procesos, ya sea en un punto particular o a través de la
organización, debe estar
enfocado a lograr mejoras drásticas en el valor del negocio y en el servicio al
cliente. El entendimiento de las estrategias del negocio y del ambiente
competitivo deriva en las metas del proceso de innovación, junto con el
entendimiento y habilitación de la tecnología que estimula los esfuerzos de la innovación.
Los nuevos procesos deben ser diseñados en sesiones de trabajo con un
facilitador, involucrando usuarios del negocio y profesionales técnicos. A
diferencia de la reingeniería de procesos, se debe enfatizar en la habilitación de la tecnología
como consideración primaria del diseño, en lugar de que el detalle de la
implementación sea manejado separadamente durante el desarrollo de la aplicación.
El desarrollo involucrará prototipos previamente estructurados
para minimizar el tiempo de desarrollo, garantizando que los requerimientos de
cambios sean incorporados en el ambiente de la aplicación de negocios. Los usuarios deben ser parte del
diseño de sus propias aplicaciones, utilizando técnicas de modelaje de
objetos. Esta participación del usuario le da un entendimiento del potencial de
la nueva tecnología y las revisiones del prototipo corren más suavemente.
Teniendo el sistema informático del nuevo proceso, entonces se
debe crear una infraestructura tecnológica robusta y escalable para soportar
las necesidades actuales y por venir del negocio. Este método optimiza la intercesión de equipos (forma de
organización), tareas (procesos) y tecnología (herramientas computacionales)
para maximizar los resultados del negocio. La experiencia ha mostrado
que los proyectos más exitosos integran estos tres componentes a través del
proyecto. Cuando estos
esfuerzos ocurren por separado resultan en una sub-optimización,
llegando casi siempre a sistemas
que nunca son utilizados, procesos que no pueden ser implementados y cambios de
cultura que no perduran: los esfuerzos de cambio organizacional tienden
a enfocarse en dinámicas de grupo y en "empowerment"; la reingeniería
y los proyectos de administración de calidad se enfocan en rehacer los procesos
organizacionales; y las iniciativas de innovación de tecnología en lo que es
posible en lugar de en lo que es apropiado. En contraste, al utilizar equipos
con elementos de las tres disciplinas se integra la gente con los procesos y
los sistemas, para crear soluciones de negocios que personas reales puedan
realmente utilizar.
Se toma en cuenta el contexto general del negocio como parte
de la construcción de la solución; entender el ambiente del negocio y las metas
de mejoramiento de procesos. Alinear múltiples actividades que van: desde las
orientadas a negocios mediante la innovación de procesos y el desarrollo, a las
orientadas a la gente, mediante la administración del capital intelectual;
hasta las enfocadas a la tecnología, mediante el desarrollo de sistemas. Todos
los elementos claves participan desde el principio en la definición de
oportunidades para mejorar y diseñar las soluciones asociadas. Se enfatiza en
el papel de los facilitadores de sesión experimentados y de expertos en cada
una de las fases del diseño. Con el enfoque de equipos de trabajo los procesos
de desarrollo son más rápidos y brindan resultados inesperados. Y, por la misma
vía, las capacidades de valor de los elementos del equipo son transferidas y se
crea un consenso como un sub-producto natural del proyecto, logrando
incrementar el aprendizaje.
Obtener
ayuda externa no viciada y darle poder
Las presiones del día con día
del negocio en marcha continuamente distraen de lo que se quiere crear. Para
realizar el cambio de la estructura burocrática a la de libre mercado
mediante el trabajo en equipo se requiere a alguien cuyo papel específico sea enfocar en el
aprendizaje del nuevo estilo de liderazgo y recordar que "yo era el
problema". Admitir que existe un problema de motivación de los
empleados quiere decir que me corresponde a mí hacer algo; la mayoría de las veces la gente
es despedida porque sus gerentes se equivocaron. La persona o empresa asesora, encargada de ayudar
a realizar el cambio a la estructura de libre mercado, requiere ser externa por varios
motivos importantes. El primero es que al ser externo puede tener una visión más
completa y no viciada de lo que en la empresa está pasando; dónde están los juegos de poder;
cuál es la visión externa de la empresa; y qué es lo que el cliente realmente espera
recibir. La
experiencia de los consultores externos normalmente ayuda a que puedan desempeñar a
la perfección el papel de la posición natural, misma que es
indispensable para iniciar cualquier cambio. Al ser externo, su única función dentro
de la empresa será
entonces ayudar a realizar el cambio y estar en constante presión con
todos los miembros internos para que realicen las tareas correspondientes, como
puede ser el rediseño de sistemas y procedimientos, la coordinación general, la
formación de equipos de trabajo, etc. Su experiencia en equipos de trabajo
normalmente es tan amplia que ellos mismos los utilizan para adecuarse a las
diferentes necesidades de sus propios clientes.
Se
debe también asesorar y apoyar a los ejecutores para el diseño de los sistemas
y estructuras cambiantes de acuerdo con las necesidades del cliente, tomando
siempre en cuenta que los procesos deben ser simples para que puedan ser
ejecutados con facilidad, cambiados cuando se requiera y que no necesiten de
"mesas de control". Esta "empresa inteligente" debe ser en
la que el proceso continuo de cambio sea una acción auto-dirigida, que las
enseñanzas del error sean continuamente digeridas, analizadas, recicladas y
transformadas en patrones diferentes de comportamiento que refuercen la
dirección estratégica de la organización.
Uno de los principales objetivos
de la consultoría externa es ayudar a convertir la gran cantidad de datos que
utilizan las organizaciones en información útil para cada elemento de cada
equipo de trabajo. Esa información, al ser utilizada, se transforma en
resultados y nuevos conocimientos. Esos resultados son en definitiva la ayuda
al cliente usuario final para obtener a su vez mayores beneficios, con la
utilización de los productos o servicios. La ayuda, al ser profesional y
externa, puede proveer a la organización de información de lo que la empresa no
puede ver por sí misma ni de su mercado, la llamada “ceguera de taller”. Debe
otorgársele el suficiente poder para que nos reenfoque hacia el objetivo cada
vez que nos empecemos a desviar y evitarnos tratar de volver a caer en el tipo
de estructura burocrática.
Otra de las ayudas que los
externos deben brindar es fijar y promover dentro de toda la organización un
único enfoque estratégico. Cuando la gente sabe hacia dónde va, se
siente segura y está convencida de que sus acciones se deben dirigir a esa meta
y que es capaz de ayudar a llegar. El enfoque debe estar dirigido hacia la
satisfacción del cliente. Antes que nada, obtener y mantener clientes es la
responsabilidad que le pertenece a todos y cada uno de los miembros de la
organización. Cada persona, cada día, cada actividad, cada procedimiento, cada
proceso deben tener la perspectiva de ¿qué es un magnífico desempeño para mi cliente?
A cada miembro de la organización le pertenece la responsabilidad de satisfacer al cliente. Este es el enfoque
correcto y único. Tener un enfoque definido hace que la gente se motive y que
trabaje en ese sentido. La visión y la estrategia deben ser generalizadas a
nivel de corporación; la aplicación de las mismas debe ser en función de cada
cliente particular.
Resulta
imposible imaginar que alguien pueda desear un cambio cuando siente que las
cosas andan bien, por lo que en
las empresas no se aceptan los cambios si no se ven los inevitables daños que
puede implicar no llevarlos a cabo. En todas las organizaciones, los
ejecutores del trabajo son los que realmente se dan cuenta de la necesidad del
cambio, mucho antes que la misma gerencia y en la mayoría de los casos la gente
tiene la expectativa de que estos se realicen. Casi en cada reunión informal
entre el personal de cualquier empresa se puede escuchar lo que debe ser
mejorado en los negocios. Es por ello que la participación de los equipos de trabajo en talleres de
planeación estratégica es indispensable, pues en ellos se determina en
consenso el enfoque del equipo, se toman decisiones en conjunto sobre un muy
amplio análisis de su entorno. Es preferible una estrategia imperfecta pero respaldada por la
totalidad del equipo de trabajo en consenso, que una estrategia cien por ciento
perfecta que no sea aceptada. Estrategia es jugar ajedrez, es llegar al
noviazgo, es conocer las reglas del juego, las jugadas tipo, adelantarse al
pensamiento del competidor y a las expectativas del cliente, plantear la jugada
a mediano y largo plazo, tener paciencia y replantear el juego en cada
movimiento, pero siempre con un mismo objetivo a largo plazo. Estas decisiones
anticipadas ayudan a la eficiencia general; conocer con exactitud los puntos
positivos y negativos del equipo y de su entorno hace que se pueda jerarquizar
la acción. Es indispensable en estos talleres también la participación de
consultores externos, que jueguen adicionalmente el papel de moderadores y
utilicen técnicas adecuadas para llegar a los resultados esperados en el menor
tiempo posible. La mejor motivación del equipo es que realmente ellos han
participado en la definición de las líneas de acción que se deben tomar para
lograr el objetivo general.
Uno
de los aspectos más críticos es poder evaluar los productos o servicios de una
manera objetiva y ver cómo los consideran los actuales clientes y los que
probablemente lo serán. Fácilmente se pierde la objetividad, por lo que resulta
necesario que las personas vean con una mirada nueva lo que otros han realizado
y viceversa. La elaboración de un programa de identidad en el caso de una
compañía, supone de ordinario dar marcha atrás hasta descubrir cuál es el
negocio fundamental de esa compañía. Esto significa examinar los planes y
programas anteriores para ver qué es lo que funcionó y qué es lo que no dio
resultado. La planeación estratégica ayuda de manera determinante a la
elaboración de dicho programa de identidad, logrando que todos los miembros de
la empresa se identifiquen con él, así como que todas las acciones sean
congruentes.
Sin
embargo, el objetivo central que debe tener la ayuda externa es atacar en forma
radical las dos principales debilidades que genera una estructura de tipo
burocrática, que son: la falta de verdaderas sociedades de negocio con
proveedores y clientes; y el liderazgo de cada uno de los empleados. Para que
la ayuda externa optimice las fuerzas de la compañía es indispensable que se le
otorgue el poder necesario que le permita lograr control, flexibilidad,
agilidad y bajo costo, delegando la responsabilidad a quien ejecuta el trabajo.
Cualquier ayuda externa, sea de consultores, asesores, instituciones
académicas, puede estudiar los problemas, ayudar a establecer reglas generales
para fijar estrategias, pintar un amplio panorama de oportunidades para el
negocio, pero nadie podrá realizar el trabajo por el líder del negocio. Este
trabajo es fijar la dirección, valores y aspiraciones de la organización como
un todo.
Armonía
con los socios de negocios
En una estructura de libre
mercado, donde los equipos internos deben competir entre sí para proveer los
mejores servicios a sus usuarios internos; los proveedores deben competir entre
sí para eficientar el desempeño de nuestra empresa; los canales deben competir
entre sí para lograr la real satisfacción de las expectativas de los clientes,
la ayuda externa resulta indispensable para determinar las expectativas de
todos estos socios de negocios y procurar que se desempeñen en equipos de
trabajo multidisciplinarios que incluyan gente suya como propia. Al ser cada
quien productivo y eficiente en su desempeño particular y dentro de los equipos
que integra, se deriva que en definitiva la empresa no debe competir, ni
aparentar competir, con sus proveedores, con sus canales, ni con sus clientes,
pues sería no tomar en consideración la primera Ley de Gravedad de los Negocios
y perder la ventaja competitiva de la empresa. El ambiente de competencia entre iguales es lo que
mantiene a los negocios en armonía y es la mejor manera de obtener utilidades,
creciendo continuamente, con mayor velocidad de movimiento cada vez y en
permanente vigilancia de la necesidad de cambios. Esto implica nunca tratar de
obtener una ventaja desproporcionada a costa del cliente, de los empleados o
del proveedor. Esta armonía con los socios de negocios hace que la gente que se
encuentra más cerca del mercado, vendedores y compradores, sean los que antes
que nadie puedan percatarse de sus tendencias y movimientos, siendo los focos
que determinen los cambios.
El pago oportuno a los
proveedores y el cumplimiento cabal de lo acordado, evitando los
continuos pretextos de la burocracia interna, son el mejor método para realizar las mayores utilidades
posibles. Si se trata de "jinetear" el dinero de los
proveedores, tarde o temprano repercutirá el costo del dinero en su precio
(solamente hacia nosotros), agregándole un factor de contingencia que nos hace
quedar en desventaja contra la competencia. Si se hace "tronar" al
proveedor, al presionarlo de tal forma que por hacer negocio con nosotros
pierda dinero, malgastaremos el aprendizaje que ha tenido sobre nuestras
expectativas. Adicionalmente hay que tomar en cuenta que todos vendemos más de
lo que compramos, por lo que debemos procurar la protección hacia los
proveedores.
Mejoramiento
del desempeño
Cada
socio de negocio, cada actividad y cada persona dentro de la organización debe
forzosamente contribuir a agregar valor real para el cliente último. Una de las grandes ayudas para
mejorar el desempeño general de cualquier empresa es, en la medida de lo
posible, transformar los
costos fijos en variables. Es sorprendente encontrar como los costos fijos en una empresa
hacen que ésta se limite, sea inflexible y deje en segundo término el valor
para el cliente. Pero a todos nos gusta la seguridad, y la inexistencia
de cambios nos la garantiza, aunque siempre tenga un costo intrínseco que
normalmente está oculto. Como empleados nos gusta que la mayor parte de nuestra
remuneración sea fija en lugar de variable, al ser proveedores nos gusta tener
contratos a largo plazo que obliguen a nuestro cliente a continuar pagándonos
por siempre; y como canal, nuestra máxima aspiración es que el fabricante, al
menos, nos garantice contratos con clientes por el mínimo indispensable para
nuestra subsistencia. El éxito en los negocios dinámicos debe radicar en la
utilización de la libertad de los individuos para el mejoramiento del desempeño
total, sin aceptar como un hecho fijo las restricciones. Todos tratamos de
imponer nuestras limitaciones para que el otro tenga que pagar por ellas. La libre competencia hace que la
eficiencia, el crecimiento y desarrollo personales y de los equipos generen
mejores formas de vida para nuestros descendientes.
La independencia política inicia
a partir de la independencia económica, por lo que para que el cliente sea
realmente el jefe, es él quien debe decidir los ingresos personales y no
el jefe organizacional. El sistema de remuneración debe ser función de las
mediciones de desempeño enfocadas en la satisfacción del cliente. El principio
de la evaluación es que al inicio de cada período a medir, cliente y proveedor
(equipo de clientes con equipo de proveedores) se sienten a definir el
desempeño que se espera y determinar el avance que se debe lograr en dicho
período.
Se debe iniciar el ejercicio de evaluación de manera interna,
ya que todos desempeñamos el papel de cliente y proveedor. Esta evaluación
resaltará el hecho de que cada quien espera de los demás diferentes cosas, de
acuerdo con sus necesidades, por lo que forzosamente debemos ser diferentes con
cada uno de nuestros clientes ya sean internos o externos. Tanto al realizar la
evaluación como al exponer las necesidades se debe ser muy claros y objetivos
para que los que desempeñen el papel de proveedores (internos o externos)
entiendan con exactitud lo que se espera de ellos y lleguen a un acuerdo de lo
que se puede lograr, adaptándose a las necesidades reales de los clientes. La
evaluación total de cada uno de los proveedores debe ser congruente con el
sentimiento de satisfacción sobre su desempeño. En el caso que calificaciones y
sentimientos no sean congruentes, se tiene que redefinir lo que se espera de
dicho proveedor y hacérselo saber de inmediato. La participación de los equipos
de trabajo en las evaluaciones internas es crucial, ya que al realizar la
exposición de los resultados en equipo se logra mayor aprendizaje y equilibrio
de poderes.
Es evidente que existen logros a
nivel compañía, equipos de trabajo e individuales, por lo que cada miembro de
cada equipo tendrá diferente remuneración. Lo más equitativo y justo resulta
que el equipo en su conjunto defina las reglas del juego para repartir la
remuneración individual de cada miembro. La teoría se ve fácil, sin
embargo el cambio cultural es radical: pasar de no tomar decisiones a tomar
decisiones; de ejecutar órdenes a ser responsable; de vivir bajo la comodidad y
seguridad de un salario fijo y casi independiente de mis acciones a tener que
repartir lo cosechado en forma justa. La recomendación es ir estableciendo poco
a poco remuneraciones en conjunto para que el equipo de trabajo decida la forma
de reparto. Es importante la participación del líder estratégico como moderador
para la definición de las reglas y servir de enlace con la empresa para la
obtención de información precisa, veraz y oportuna con el correcto monitoreo de
los logros generales e individuales del equipo.
Similar
al efecto causado en el sistema de "no cancelaciones de tarjetas de
crédito", explicado en el segundo artículo de esta serie, en el cual el
personal puede diseñar en el momento un ofrecimiento único, la evaluación de
desempeño se convierte en una excelente herramienta para el manejo diferencial
por cliente: términos y condiciones, precios, disponibilidad, servicios,
soporte, color, forma y, en general, cualquier atributo de valor para el
cliente del producto-servicio a comercializar.
Existen
clientes con los que rara vez tenemos contacto, y son los accionistas de la
empresa. Su satisfacción depende del cumplimiento de los objetivos
fijados, mismos que al final de cuentas son logrados al tener un buen nivel de
satisfacción de los clientes finales. La evaluación del desempeño desde el
punto de vista de los accionistas está reflejada principalmente en la
información financiera, misma que el equipo de trabajo y los individuos en
particular deben de poder manejar, sabiendo el resultado de sus acciones en tiempos
reales.
La
evaluación de cada integrante del equipo, entonces, tendrá tres componentes:
las evaluaciones de sus clientes internos; las de los clientes externos; y el
logro de los objetivos de utilidades y de ventas durante el período de
evaluación. De esta forma se fomenta la ocupación de toda la empresa en
la satisfacción del cliente externo y la labor de equipo. Al saber con
exactitud lo que se espera de cada quien en particular, del equipo de trabajo y
de los proveedores, se puede incrementar la eficiencia operativa. Esta
expectativa permite definir la estructura necesaria para satisfacerla, puesto
que define en concreto las funciones que cada miembro y cada equipo deben
desempeñar. Con las funciones se pueden detectar los sistemas requeridos para
la obtención de información y los procesos que realmente son indispensables
para el mejor desarrollo del trabajo, así como las decisiones que se deben
tomar anticipándose a los riesgos que cada quien debe correr. Los sistemas de apoyo deben ser
lo suficientemente dinámicos que permitan los constantes cambios para
satisfacer las necesidades de toda la cadena de valor, desde el proveedor hasta
el usuario final.
