En esta ocasión hablamos del activo más importante de cualquier organización: los individuos que la integran. Administrar y desarrollar las capacidades de las personas es un reto que por más que avanzamos, seguimos teniendo pendiente. Si lográramos dirigir un equipo compuesto únicamente por líderes, el crecimiento de la organización y de cada uno de sus individuos sería realmente espectacular.
Es por ello, que consideramos que nuestra principal tarea es mejorar continuamente en el desarrollo del Capital Intelectual. Como una base, en este artículo queremos transmitir nuestro conocimiento obtenido en la experiencia de poder servir a clientes deseosos de seguir creciendo.
Como es nuestra tradición, en el artículo también resaltamos en amarillo lo que consideramos pudiese ser un resumen ejecutivo. Sin embargo, por la importancia del tema, recomendamos su lectura completa.
CAPITAL
INTELECTUAL
La dirección empresarial se
refiere principalmente a la administración de gente, al buen manejo de
equipos de trabajo realizando labores en conjunto, al logro de los deseos
particulares de cada individuo y a la optimización de experiencias
individuales. Esto ha sido una realidad en todos los tiempos, pero hoy esta
buena administración se hace indispensable y es el elemento esencial para la
supervivencia en el futuro. Tenemos que tomar en cuenta que tanto clientes,
accionistas, proveedores, alumnos, maestros, hijos, padres y empleados somos seres humanos y que
por lo mismo queremos ser
tratados como entes únicos y que, aunque a veces no nos demos cuenta, nos gusta más crecer
profesionalmente que conformarnos con la comodidad de la irresponsabilidad.
La verdad es que los negocios son las personas.
Para
poder administrar correctamente el capital intelectual, las principales características que
debemos conocer del ser
humano son las siguientes:
– Para poder retomar el gusto por
la responsabilidad se requiere tener los estímulos, sistemas,
procedimientos, comunicación, lealtad y ambiente adecuados, aprovechando el deseo de la
mayoría de los seres humanos de ser parte activa de un equipo triunfador.
– Todos
sabemos qué queremos de
los demás y cómo lo deseamos, pero normalmente desconocemos lo que de nosotros se espera y por lo mismo no
sabemos cómo responder, por lo que resulta indispensable mantener un excelente
canal de comunicación siempre abierto.
– La excelencia es tan
relativa que sólo se puede
medir por medio del reconocimiento ajeno pero, a su vez, cuando se logra crea
un compromiso de superación.
– Cuando se desarrollan personas
de calidad total, ellos entonces desarrollan la compañía.
–
Las organizaciones de alto desempeño y altas utilidades son aquellas en
que la gente ríe y bromea junta; por lo que la responsabilidad más
importante que un ejecutivo tiene es asegurar la armonía y felicidad entre la gente de la cual es
responsable, creando un clima de optimismo, entusiasmo y alta moral.
– El
mejor motivador que lleva al crecimiento es el triunfo, porque ganar refuerza al individuo.
Se
cuenta con un gran capital intelectual
El
valor que cada persona tiene en su interior es el mayor capital con que cuentan
las empresas, pero normalmente ha sido desperdiciado y menospreciado, haciendo
que quede oculto aún para el mismo interesado. El principal problema para el
desarrollo de este capital intelectual está en la forma de percibir a las
personas y su trabajo, por lo que se han realizado sistemas y procedimientos diseñados
exclusivamente para que la
gente no cometa errores y consideran al trabajo y al puesto de trabajo como algo que debe ser llenado
por un algo y no como una actividad que va a ser desempeñada por un ser
humano único e irrepetible. Uno debe convencerse y creer firmemente que los
demás están tan interesados en el éxito de la empresa como lo está uno mismo.
Después de todo, el futuro de cada uno de los que labora en la compañía depende
del éxito de su departamento y de su empresa como un todo.
Suele
parecer que cuando más se necesitan los talentos quedaron desperdiciados y
enterrados en el olvido, aunque los "recursos humanos" con los que
una compañía cuenta puedan:
–
haber sido cuidadosamente seleccionados;
–
haber participado en, al menos, un programa de
inducción a la empresa y su entorno, a la utilización de los productos y
herramientas y enfocado a la satisfacción de las necesidades de los clientes;
–
contar con un cúmulo de experiencia, haber
participado en diversos programas de entrenamiento, tanto técnico como
administrativo y gerencial; y
–
tener buena disposición al cambio gracias a la
naturaleza de los productos y servicios que la compañía comercializa y a la
constante dinámica de los negocios.
Dejar
al descubierto y desarrollar estos talentos escondidos realmente resulta en
beneficio general para el individuo, para la empresa y para su entorno. Cada vez son más las empresas
que reconocen esta fuerza y otorgan premios e incentivos a los empleados que aportan ideas dignas
de ponerse en práctica, aunque éstas no lleguen a cuajar. En Japón es
común la participación de todos los empleados; empresas americanas como Dell o
3M han sustentado parte de sus éxitos en las buenas ideas del personal. De
hecho, en 3M los empresarios internos generan tal cantidad de nuevos productos
que el 30% de sus ventas provienen de productos innovados dentro de los últimos
cinco años. La compañía cuenta con un catálogo de más de 60,000 productos que
se sigue incrementado.
Cada individuo de la
organización debe ser un emprendedor. Ser innovador no sólo es tener
creatividad, pues en cualquier compañía los individuos generan más ideas de las
que son capaces de implementar. ¿Cuántos proyectos están arrumbados en los
archiveros de las compañías sin que se hayan siquiera iniciado? La innovación
depende de que las personas enfoquen su trabajo como si fuesen dueños del
mismo, aunque trabajen en una gran empresa. De esta forma, el individuo es un
empresario que labora en un equipo de trabajo que a su vez es una empresa, que se
integra en un equipo de equipos formando otra empresa, hasta llegar al
conglomerado empresarial. Existen desde luego decisiones que deben ser tomadas
por quien tiene el liderazgo general, el dueño de toda la responsabilidad, y
éstas son las que se refieren a la estrategia del conglomerado, contando con la
participación del equipo formado por los líderes estratégicos y otorgándole el
mayor valor a la información y decisión del contacto más cercano al cliente
usuario final. Las
decisiones de la cabeza siempre tendrán que ver con el rumbo y enfoque general
del conglomerado, así como del desarrollo del capital intelectual que compone
su equipo de trabajo. De esta forma, el dueño de toda la responsabilidad se
convierte de "jefe" o "patrón", en líder, el cual es seguido
por convencimiento y auto compromiso. Esto requiere que la gente que ejecuta el trabajo es quien debe
tomar la responsabilidad de mejorarlo, usando toda la información y experiencia
que posee. Ver a cada usuario, compañero y, en general, cliente interno
o externo como si fuese un valor de retroalimentación por nuestros servicios.
Todas las actividades de la
empresa deben estar enfocadas a servir al cliente usuario, por lo que hay que
tener cuidado de no desperdiciar tiempo en cuestiones de organización interna o
burocratismo. El
exceso de personal, en lugar de tener sólo el indispensable, hace que necesariamente se incremente el burocratismo y
con él los controles internos. El experto en satisfacción del cliente es
el cliente, no el jefe. La tarea del líder es crear el ambiente en el cual los
individuos establezcan las mediciones con sus clientes. Se deben determinar en
conjunto cuáles son los parámetros y objetivos de un magnífico desempeño, y
estar seguro de que todo el personal se dirija hacia ellos, fijando los
estándares entre los trabajadores y los clientes con números medibles. Las mediciones son una
herramienta poderosísima cuando éstas se establecen entre los trabajadores y
clientes. De esta forma, cada cliente nos dirá exactamente qué es lo que
espera de nosotros, y conociendo así sus necesidades reales, no invertiremos en
asuntos de poca o nula importancia en lo que a satisfacción de los clientes se
refiere.
Todo
el personal debe saber exactamente qué es lo que se espera de él, cómo se va a
medir y la medición de sus resultados en tiempo casi real. El trabajo del líder
es ayudar a las personas (no a los "subordinados") a establecer sus
propias mediciones en conjunto con sus clientes y, a partir de ellas, cambiar
los sistemas para que éstos permitan ser más efectivos.
Este
potencial de capital intelectual con el que cuentan las empresas se debe
facultar para que se adueñen de sus responsabilidades, enfocados en la
satisfacción de sus clientes y medidos por estos mismos clientes en el desempeño
de sus actividades. Ya no
debe resultar válido cancelar una cita con un cliente porque nos llamó a una
junta el "jefe" del "jefe" del "jefe", y es quien
decide el sueldo.
Liderazgo
centralizado
"Si crees que tienes un
buena idea, ¡pónla en práctica!".
Bajo el liderazgo centralizado
la gente sólo hace lo que el jefe quiere que haga. Si el jefe quiere jugar el
papel de cabeza, los empleados realizan a la perfección su papel como miembros
de la manada. Nunca aprenden a cuidarse a sí mismos, puesto que el jefe
cuida de ellos. El error está en la forma de pensar del jefe. Este enfoque de
delegación no funciona, puesto que sólo se delega el trabajo y se le da
seguimiento, pero el jefe continúa tomando todas las decisiones. La gente
rápidamente aprende a realizar las cosas "a la manera del jefe".
El
más grande obstáculo para el éxito es la imagen del centro de poder del jefe,
en la que todos los empleados están siempre esperando pacientemente por el
líder para que les ordene qué hacer. Hay que cambiar las imágenes para crear
una clase diferente de líder; de tal forma que cualquiera pueda ser líder y
sepa cuándo debe serlo, partiendo de los siguientes principios de liderazgo:
–
Los líderes transfieren la pertenencia del trabajo a aquéllos que lo
ejecutan.
–
Los líderes crean el ambiente para la pertenencia, de tal manera que cada
persona quiera ser responsable.
–
Los líderes asesoran y apoyan en el desarrollo de las capacidades
personales.
–
Los líderes aprenden rápido por sí mismos y otorgan soporte a otros
para que también aprendan rápido.
Y
teniendo continuamente presente que:
1.
En
muchos casos "yo soy el problema".
2.
El
cliente es el jefe, no el jefe organizacional interno.
3.
Se debe pensar estratégicamente. Empezar a ser lo que
se debe ser para los clientes (internos y externos) y entonces guiar hacia la
dirección correcta.
4.
Es necesario practicar el estilo de liderazgo del capitalismo intelectual. Crear las
condiciones bajo las cuales los dueños del capital intelectual (el
personal) puedan asumir
responsabilidades para satisfacción de sus clientes. Cada uno debe ser
líder, antes de que exista un liderazgo efectivo en la nueva organización.
5.
Liderazgo
es aprendizaje. Comprender que aprender rápido es la fórmula de la
sobrevivencia, y que aprender no quiere decir almacenar información. Maximizar
el aprendizaje de cada uno es la clave para el éxito de la organización.
En
este mundo de capitalismo intelectual el mayor reto que nos podemos encontrar
como líderes es lograr que
la gente se olvide de lo que toda la vida ha aprendido sobre cómo eludir las
responsabilidades y aprenda el nuevo comportamiento de "Yo soy
responsable", "Yo soy emprendedor". Sin embargo, no es
cuestión de usar el autoritarismo para abdicar. Si autoritariamente se delegan
las decisiones, entonces los subordinados piensan más en cuál es la decisión
que tomaría el jefe en esa circunstancia, en lugar de pensar en la mejor
decisión que ellos podrían tomar, siendo que en realidad quien ejecuta el
trabajo es quien más información tiene sobre el mismo. Para pasar de sentirse
impotente a ser un ejecutivo poderoso se tiene que redefinir la situación de
tal manera que se pueda tener influencia y control. Hay que aprender a transformarse de víctima a
responsable auto preguntándose ¿Qué estoy haciendo o dejando de hacer que causa
la situación que no me gusta? El concepto de amo-esclavo debe terminar.
Dado que el ambiente es dinámico y ha cambiado debemos desarrollar nuevas
reglas para responder a la nueva era que nos ha tocado vivir. Los líderes de
una organización son responsables de crear el ambiente que permita que cada
persona tome las responsabilidades de su propio desempeño, tomando en cuenta
que trabajar en equipo
implica necesariamente turnarse el liderazgo.
Para
poder mejorar el desempeño lo
más importante es saber lo que el cliente piensa que está comprando y lo que le
molesta, tanto nuestro como de la competencia. La forma de saberlo es
preguntárselo y escucharlo; siendo la persona idónea para hacerlo quien está en
mayor contacto con él. Hay que dejar de asumir lo que el cliente piensa y
presumir el uso del producto, error cometido normalmente cuando las decisiones
son tomadas en la cabeza organizacional. Se necesita estar bien informados, por
lo que es conveniente rastrear toda aquella información de lo que creemos pueda
afectar a nuestra industria en un futuro y tener reuniones periódicas para
intercambiarla, generar hipótesis, confirmarlas con los clientes y decidir el
cambio. Todos en la
compañía deben estar enfocados en identificar las demandas y necesidades futuras
de los clientes, de tal manera que estén preparados cuando el futuro se
vuelva presente. Es imperativo confrontar a las personas directamente con las
realidades del mercado; es una equivocación protegerlas de las verdades
económicas.
Los
individuos solemos ser más exigentes con nosotros mismos que lo que pueda ser cualquier
"jefe", por motivador que sea. Las personas auto-dirigidas trabajan mejor que las que
son controladas por sus "superiores".
La
responsabilidad del desempeño debe ser del ejecutante
Para
lograr el éxito en la organización de hoy se requiere que las personas quieran
tener la responsabilidad de su propio desempeño. Existen dos dueños de la
responsabilidad: quien ejecuta el trabajo correspondiéndole la del desempeño; y
el líder, quien debe facultar al individuo para que acepte su propia responsabilidad. Se faculta proactivamente: preguntando,
organizando información para confrontar a la gente con la realidad, juntando a
clientes y ejecutores a discutir los estándares del desempeño y a
retroalimentar sobre el desempeño actual contra el estándar. Los líderes
también tienen que dar soporte a las personas en sus necesidades y estar
atentos para asesorarlos y ayudarlos cuando ellos estén preparados para aceptar
y ejecutar sus responsabilidades. Los líderes no sólo pasan el balón y se marchan. Eso no es liderazgo,
es abdicación. Como líder, mientras más responsabilidades se
transfieren, más se poseen a la vez. La conversación es el vehículo utilizado
para desarrollar la pertenencia; puesto que la mejor forma de comunicación no
es en definitiva la escrita, ni tampoco pasar mensajes como si se lanzara un
recado o una orden. En cada situación posible hay que enfocar las
conversaciones en el aprendizaje sobre desempeño.
Para el líder facultar implica
determinar la dirección, remover los obstáculos y desarrollar la pertenencia,
pero teniendo cuidado de no conferir beneficios, aceptar que existen los
errores y promover el aprendizaje a partir de los mismos; no se debe confundir
con paternalismo. Se puede formar el "Club del Error del Mes",
que estimule las discusiones sobre los errores cometidos y motivando el
aprendizaje sobre ellos. Se debe exigir que cada quien realice su mejor
esfuerzo, incluyéndose uno mismo. Lo único que vale la pena es lo que sentimos
que nos ganamos mediante el trabajo; resulta sumamente difícil valorar lo que
no nos ha costado. Adicionalmente, exigir el mejor esfuerzo es la única manera
de estimular las acciones correctas auto-dirigidas.
El
primer obstáculo que se debe eliminar para que la gente desee ser responsable
es la definición del plan de carrera del personal, tomando como base lo que se
espera de cada puesto y no lo que la persona siente que le puede ayudar a
mejorar su desempeño. Se debe delegar la responsabilidad del propio plan de
carrera apoyado por sus equipos de trabajo quienes, al conocerlo, podrán
aportar ideas que lo mejoren y poner a disposición de los individuos los
recursos necesarios para que lo puedan implementar. Este debe ser el principio
de erradicación del concepto "amo-esclavo" y "padre-hijo",
facultando (asesoría, preguntas y respuestas, entrenamiento, dirección y poder)
para que cada quien asuma su responsabilidad, tome sus decisiones y evalúe sus
riesgos; principalmente en lo que se refiere a su desarrollo personal y
profesional y no subvaluando a la gente de acuerdo con la visión particular del
jefe, similar a la de los padres de familia que deciden la carrera profesional
del hijo. Paradójicamente,
las épocas de recesión y crisis son las mejores para que la gente se capacite,
teniendo la ventaja adicional de que esta actitud de desarrollo será vista como
un símbolo de confianza en los individuos, en la compañía y en el futuro.
En las organizaciones las personas obsesionadas con el aprendizaje son las que
tendrán éxito.
La
información otorga poder al equipo
Para poder asumir una
responsabilidad y compartir los esfuerzos con los otros integrantes de
un equipo de trabajo, es
indispensable contar con información veraz y oportuna. Sin embargo, uno
de los grandes obstáculos es el mal direccionamiento de la información; se
mejora cuando se clarifica quién necesita que información. Resulta común querer bombardear
con correos electrónicos a todo el entorno de la empresa (personal,
proveedores, clientes), resultando
ser la mejor manera de mantener desinformado. No hay nadie mejor que el
interesado para saber qué información y control de la misma necesita. La tarea
del líder es enfocar a quienes usan la información y ayudarlos a desarrollar el
sistema que les permita obtener la que necesitan. Se requiere contar con información del presente que
incluya datos de tendencias para ayudar a todos los miembros a planear
lo que hay que implementar a largo plazo. Hay que desarrollar una buena "biblioteca" de
información de fácil acceso para todos y cada uno de los miembros de la
organización, de tal forma
que se optimice la utilización del capital intelectual al procesarla en lugar
de almacenarla. Las computadoras hacen accesibles datos a cualquiera;
sin embargo, la información es muchísimo más que un conjunto o serie de datos,
porque incluye entradas de juicio y parámetros subjetivos que hasta pueden
estar ocultos en el cerebro. Precisamente por ser la información mucho más que
la conjunción de los datos es que en las organizaciones se requiere
descentralizar el acceso a los mismos para lograr que los equipos de trabajo
sean más eficientes. Al dejar de utilizar la tecnología de información como un
mecanismo de control que encarcela la libertad de actuar, se permite a los
individuos crecer al aportar su juicio y experiencia al buen desempeño del
equipo de trabajo.
Las noticias, sean buenas o
malas, deben comunicarse siempre al momento de conocerlas. Posponer los
problemas no los resuelve y, sin embargo, tener las noticias en forma
directa y oportuna da confianza a las personas. No importa qué tan malas sean
la noticias, siempre serán menos malas de lo que el personal se imagina. Es una realidad que cada
individuo conoce, aunque sea instintivamente, la situación económica de la
empresa y de su grupo de trabajo. En el negocio de distribución de
computadoras de uno de los socios del despacho, el contador de la empresa se
sorprendía que tanto él como la mayoría del personal sabían con bastante
exactitud si en determinado mes se habían o no generado utilidades; y más aún,
con una precisión mayor al 90% la gente sabía cuál era el resultado neto de los
ingresos, incluyendo notas de crédito y descuentos. Es entonces un sinsentido procurar ocultarle a los empleados
la información financiera y mantener centralizado el control y responsabilidad
de la misma. La información financiera refleja la situación de la empresa. Hay
que concientizar a los colaboradores sobre el valor de las mediciones
financieras e
informarles del resultado de sus acciones, hay que hacerlos
responsables. La clave
para la salud financiera es tener a cada persona tomando decisiones financieras como si
fuese su propio dinero sacado de su cuenta de banco. Esto adicionalmente
le otorga confianza a los individuos, le imprime velocidad a las decisiones,
ayuda al desarrollo de la pertenencia de la responsabilidad y, aunque perezca
incongruente, disminuye las posibilidades de fraude. La centralización
de la responsabilidad y control del efectivo de las empresas es un proceso
ineficiente y costoso. El éxito real está en ganarle a la competencia en la
satisfacción de los clientes, para lo cual resulta indispensable que quien
maneje la responsabilidad del negocio también maneje la responsabilidad
financiera del mismo. Resulta
importante que los reportes financieros enseñen todos los días las
consecuencias financieras de sus decisiones. De esta forma se ven a sí
mismos como el instrumento de su propio destino. Los números a monitorear
semanal y mensualmente son: la razón circulante, el flujo de efectivo actual y
proyectado, los egresos entre monto de pedidos, las cuentas por cobrar y las
ventas entre capital de trabajo (activo circulante menos pasivo circulante),
enseñando a todos los miembros del equipo lo que cada una de estas razones
financieras representa y los valores objetivo del equipo de trabajo. Al delegar
a los ejecutores la responsabilidad financiera de sus acciones y proveerlos de
la información generada se evita la tradicional maquillada de información que
existe en todos los corporativos.
Ocuparse de los asuntos con información y poder
La acción es la clave. Muchas
situaciones exigen tomar acción aunque no se tenga claro el resultado.
Hay que tener a la persona correcta realizando el trabajo correcto, y para lograr
el éxito todos tenemos que ver cualquier cosa como una oportunidad que debemos
afrontar, contando con la información necesaria y teniendo el poder requerido
para su ejecución.
La primera acción en cualquier
situación es la toma de decisiones, por lo que como líder se debe
fomentar, respetando sobre cualquier otra idea, la razón de quien desempeña la
operación. El mayor cúmulo de información formal e informal, consciente e
inconsciente, sobre un área específica, la tiene sin lugar a dudas quien
ejecuta esa operación, aunque el jefe anteriormente hubiese desempeñado a la
perfección ese mismo puesto. Quizás a veces las personas no puedan o sepan cómo
explicar sus razones, pero el beneficio de la duda se le debe otorgar a ellas,
no al líder, quien debe permanecer más abierto que el ejecutor, cuando
normalmente sucede lo contrario. Para poder tomar buenas decisiones, mejores
que las que tomaría la cima de la organización, se requiere poseer la
información y tener el poder. Ser líder implica asumir riesgos, que es lo que
puede diferenciar a un líder del que no lo es. Los riesgos son inherentes a la vida, hay que
calcularlos, conocerlos, aceptarlos, asumirlos y aceptar el riesgo de fallar,
sin confundirlo con el miedo de fallar. El principal riesgo, entonces, que debe
asumir el líder es la delegación de la toma de decisiones. Trabajar debe ser el
placer de hacer lo que uno tiene que hacer, y para que realmente sea un placer,
se debe evitar que las
personas se quiten el cerebro en las mañanas para ponerse un casco programado
por el jefe, pues es lo más desmotivante que puede pasarle a un ser humano.
El jefe nunca tiene la razón en mi área de operación, por lo que como soy quien
ejecuto debo discutir mi razón, defendiéndola sobre cualquier argumento,
abierto a cualquier posible idea que mejore mi forma de desempeñar mi trabajo.
El subordinado suele darle la razón al jefe, pues al final de cuentas es él
quien decide su remuneración y como para todos, "cliente es aquel quien decide pagar o no pagar, quien
saca de su bolsillo el dinero a cambio de los servicios o productos". Al
continuar siendo el jefe organizacional quien decide las remuneraciones de los
subordinados, seguirá siendo el único cliente, por más filosofía que se
trate de inculcar de que el cliente tiene la razón. Si es difícil como líder renunciar al placer de
"meter las manos", es más difícil aceptar la responsabilidad de los
errores del seguidor y otorgarle a su vez reconocimientos por sus éxitos.
Cada
persona debe ser responsable de sus propias decisiones; los problemas los debe
solucionar siempre el responsable de ejecutar el trabajo y aprender de los
errores. Hay que advertir que cuando el ejecutante busca que sea el líder quien
le de la solución del problema, solamente está demostrando que no sirve para
desempeñar esa posición dentro del equipo de trabajo. Sin embargo, siempre es
permisible tener dudas y para solucionarlas se debe:
1.
Buscar la información que pueda ayudar a disipar la
duda.
2.
Dar prioridad entre las opciones encontradas de acuerdo
a costo/efectividad o urgencia.
3.
En muchas ocasiones se requiere de más de una idea,
comentario o información para poder disipar la duda.
4.
El líder siempre debe estar dispuesto a ayudar a
disipar las dudas, haciendo que se presenten varias opciones de solución a las
mismas, tratando de no influir para que se decida en la que él piensa que es la
mejor.
Como líder se debe otorgar
poder, creer en la inteligencia de cada uno de los miembros del equipo de
trabajo, desarrollar las habilidades de servicio y de solución de problemas, y
delegar la responsabilidad del trabajo; permitiendo y casi estimulando que los
individuos comentan errores, pero exigiendo que se obtenga siempre un
aprendizaje del error por parte de todo el equipo.
Esto
implica que tanto los individuos como las organizaciones se deben anticipar y
desarrollar el cambio, cometiendo errores y aprendiendo de ellos. Se requiere
que las personas que realizan el trabajo tomen la responsabilidad de mejorarlo,
utilizando toda la información y experiencia de que puedan disponer. Los
equipos de trabajo, entonces, ayudan a acumular ideas, información y
experiencias con una buena comunicación. El mejor ejemplo que podemos tener de
esta generación del cambio es la de 3M, mediante su diversificación por medio
de las ideas de sus empleados.
La confianza incrementa la
eficiencia. Tener confianza tanto en uno mismo como en su equipo hace
que realmente el trabajo sea un placer, mismo que mantiene motivados a los
individuos permitiéndoles éxitos tras éxitos. El éxito refuerza al individuo, por lo que la
serie continua de éxitos (no sin errores) incrementa a su vez la eficiencia de
todo el equipo de trabajo, llevando a sentirse cómodo al utilizar el poder
otorgado para ocuparse en satisfacer a los clientes. Desgraciadamente, lo contrario también es cierto:
perder continuamente o sentirse "ninguneado" o incapaz, hace que se
pierda la confianza en sí mismo y el trabajo sea una tortura.
En conclusión, para poder tener
éxito en esta sociedad del capitalismo intelectual se requiere tener la
flexibilidad de adaptar las organizaciones y comportamientos para satisfacer
las necesidades de la gente y no al contrario. Esto no significa el tradicional reconocimiento al
final de los reportes anuales de las organizaciones, en el que reiteradamente
se menciona al personal como el activo más importante de las empresas. En el
grupo Alfa en 1981 se mandaron imprimir fólderes en los cuales estaba impreso
el logotipo del grupo con figuritas humanas, recordando que el personal era el
activo más importante. En ese mismo año fue el despido masivo más grande del
grupo regiomontano. La adaptación de las organizaciones se refiere a permitir,
motivar, responsabilizar y, en general, facultar a los individuos de la empresa
o equipos de trabajo para que en lo particular desarrollen su liderazgo,
adueñándose y arrebatando la pertenencia de su responsabilidad. De ser así, no
es necesario publicarlo en ningún documento.
