miércoles, 26 de febrero de 2014

La Calidad: una consecuencia del Servicio

Continuamos el festejo de 20 años en el mercado, compartiendo con nuestros clientes artículos de interés para vender más con los mismos recursos.

Nuestra segunda rebanada de pastel está influenciada por la filosofía de nuestro socio fundador, Alfonso Carvallo, quien en IBM llegó a ser Director de Calidad para America, consiguiendo que la planta de Guadalajara fuese la primera en recibir el Premio Mundial de Calidad.


Estamos convencidos que su lectura y la utilización de los aprendizajes del artículo servirán para su crecimiento profesional y el de sus empresas.

LA CALIDAD: UNA CONSECUENCIA DEL SERVICIO


Cada vez con mayor frecuencia la calidad de los productos finales está dejando de ser una ventaja competitiva para ser una condición de operación. Resulta satisfactorio recibir un producto que en el 99.99% de los casos no se descompone; a esto nos ha llevado el concepto de calidad total. Sin embargo, es definitivamente frustrante que cuando a uno le toca un producto defectuoso no exista un proceso definido en las empresas para lograr la satisfacción del cliente. Todos hemos tenido la experiencia de adquirir un producto en mal estado y haber recibido un trato pésimo con un tiempo de respuesta desesperante, si es que llega a haber respuesta antes de que uno tenga que acudir a los niveles más altos de la organización para lograr algo de servicio.

Los conceptos de administración para la calidad total definen la interrelación que existe entre la calidad última del producto y la forma en que la organización es controlada y dirigida. En esto se fundan todos los sistemas de administración de calidad. La calidad total ha llevado en gran parte a la predefinición de que, como no puede existir el error, no debo estar mentalmente preparado para aceptarlo. La realidad es que el error nunca se podrá erradicar de la naturaleza humana, por lo que no sólo hay que estar preparado mentalmente para aceptarlo, sino que hay que saber utilizarlo como una herramienta de productividad y eficiencia.

El servicio es una actitud que se ha ido perdiendo en quienes tienen que desempeñar el papel de proveedor; sin embargo, cuando nos toca desempeñar el papel de cliente todos lo añoramos. Servicio total tiene que ver con "ponerse en los zapatos" del cliente y preguntarse o preguntarle: ¿qué está deseando en este particular momento?; ¿qué es lo que yo desearía en su lugar y con la información que yo poseo y él no?; ¿qué tendría que recibir yo en el lugar del cliente para que con toda seguridad volviese a comprar?

Entonces, calidad total se refiere al producto, pero las exigencias del mercado han dado como resultado que, aunque se tengan productos de excelente calidad, al cliente no le satisfacen sus expectativas. La satisfacción de éstas depende directamente de la calidad del personal. Para lograrla se requiere que los individuos cuenten con actitudes, aptitudes y comportamiento referenciados al servicio. El desarrollo de las actitudes está directamente relacionado con la capacidad de liderazgo; las aptitudes con la habilidad de solución de problemas; y el comportamiento con la utilización adecuada de la comunicación.

Servicio total es un proceso continuo de mejoramiento en el desempeño; al otorgarlo va incrementando las expectativas de los clientes, obligando de esta manera a seguir mejorando. Se debe evaluar periódicamente el estado actual del comportamiento hacia el servicio, tanto individual como en equipo, y desarrollar los planes de acción necesarios para acercarse cada vez más a ser unos excelentes servidores.

La calidad total debe ser una consecuencia del servicio total

Si revisamos la evolución de las empresas, recordaremos que en los años cincuenta el representante de la compañía era realmente todo para el cliente; conocía el producto, al cliente, sus gustos y sobre todo sabía cómo satisfacer las expectativas de su cliente particular. Posteriormente se fue dando paso a la masificación y por lo mismo a la especialización, teniendo como consecuencia que el producto y su calidad fuesen el principal foco de las empresas. Esto trajo una revolución tecnológica que hizo obsoleto cualquier método de producción anterior: disminución de costos, incrementos espectaculares de volúmenes, disminución increíble de tamaño y peso en las maquinarias, grados de especialización cada vez mayores, calidad, promoción y finalmente globalización de los mercados.

Definitivamente la calidad ha ido incrementando y el servicio, masificado y sistematizado, hoy es mucho mejor que el que se recibía en la década pasada. Sin embargo, también las expectativas de los clientes han ido en aumento. Se inicia entonces la espiral del servicio total, crece la oferta de satisfactores y hace crecer las necesidades de los clientes; ya satisfechas crece entonces su expectativa, generando una nueva demanda de satisfactores que hace que el servicio prestado mejore, mejorando consecuentemente la oferta de satisfactores. La entrega de pizzas a domicilio creó una necesidad que a su vez hizo crecer la expectativa en lo que se refiere a tiempo de entrega. Se generó una demanda por parte de los clientes de recibir el servicio dentro de cierto plazo de tiempo. Domino's vio la oportunidad de lograr una ventaja competitiva otorgando un servicio total al ofertar al mercado la garantía de 30 minutos como máximo para la entrega. Esta oferta, al satisfacer las necesidades de los clientes, crea a su vez una nueva expectativa, la cual incrementará la espiral del servicio total.

Entonces, si servicio total es: “la calidad en los individuos que desempeñan las funciones necesarias para lograr la satisfacción de las expectativas de cada uno de los clientes particulares”, se debe dejar de poner foco en calidad total, para incrementar en forma dramática el servicio total al cliente, dado que la calidad del producto será una consecuencia lógica. La calidad es entonces un atributo del servicio, indispensable para cumplir las expectativas del cliente y satisfacer esas expectativas de servicio.

Servicio total al cliente

El liderazgo en el servicio obliga a hacer cada vez más cosas bien desde el principio y en todas las actividades. El estándar de exigencia de servicio es cada vez más elevado. Esto lleva a las empresas a tener que plantear una estrategia de servicio, en la cual la visión sea la dirigida a la satisfacción de las expectativas de los clientes. Las expectativas no necesariamente son las mismas ni  tienen que ver con las necesidades de los clientes, dado que siempre podemos esperar recibir algo que no necesitemos. Las estrategias adecuadas sólo se pueden plantear con la participación activa de quienes están más cerca del cliente, pues son ellos los que realmente pueden conocer mejor que nadie lo que está esperando recibir quien adquiere el producto o servicio.

Para poder obtener un excelente desempeño en la satisfacción de clientes es indispensable que la alta gerencia se comporte como fanática del servicio, de tal forma que la estrategia sea una realidad de todos los días. El convencimiento de los más altos puestos de la empresa de que el servicio total es la única forma de sobrevivir en un mediano plazo es indispensable para lograr un verdadero avance en la calidad del servicio. Esto quiere decir que el primer cambio que hay que realizar es en la actitud y comportamiento de la alta gerencia. Si esto no es posible, más vale renunciar al sueño del servicio total.  La actitud y el comportamiento del personal hacen que esto funcione bien o mal, ya que el servicio se da cara a cara por los empleados y con el cliente. La participación activa del personal en el planteamiento de la estrategia hará que exista la motivación indispensable para iniciar el cambio hacia la vocación de servicio.

A su vez, es importante diseñar bienes que hagan posible el buen servicio al cliente. Simplificación de procesos, minimización de costos, facilidad de uso y efectividad son los factores clave en el diseño de satisfactores. Aunque esto realmente depende del producto y de la facilidad o complejidad que existe para darle servicio, cualquier logro en el acercamiento a la satisfacción de la expectativa de los clientes dará a la empresa una ventaja competitiva. Hemos experimentado o escuchado acerca de la garantía de producto de Apple. En la misma tienda el representante de ventas revisa el producto y, si realmente está descompuesto, entrega uno nuevo y el anterior es desechado.

Resulta lógico que entonces se tenga que invertir en la creación y mantenimiento de la infraestructura de servicio. Esta infraestructura incluye entrenamiento y currículo del personal; partes, refacciones y herramientas; información sobre los clientes y productos; procesos dinámicos; y sistemas informáticos. La alta tecnología reduce costos y mejora los resultados, siempre y cuando el diseño de los programas permita toda la flexibilidad a los cambios que exige la dinámica actual de los negocios. Dentro de los sistemas en los que se debe invertir están los que nos permitan monitorear el logro de las metas de servicio a clientes. Esto completa el círculo para mejorar nuevamente la estrategia. Hay que evaluar constantemente la calidad del servicio, identificar las debilidades y replantear la estrategia. Se debe tomar en cuenta que el cliente da retroalimentación positiva sólo cuando ve la actitud total de servicio del personal completo. Únicamente se queja el 5 % de los clientes que reciben un mal servicio. Dentro del sistema de medición debe considerarse que cualquier cliente tenga la posibilidad de contactar directamente, al menos de entrada, con los más altos niveles de la gerencia.

Si se logran identificar las causas reales por las que no se adquirieron nuestros productos o servicios, las decisiones que se tomen irán en buen camino, por lo que debe encuestarse a los prospectos que no han sido clientes sobre lo que ellos esperan recibir al adquirir satisfactores similares a los nuestros. Los clientes deben establecer los parámetros bajo los cuales quieren que desempeñemos un buen papel y su jerarquía, para que posteriormente se mida la eficiencia en un período de tiempo previamente estipulado por el mismo cliente. De esta forma no solo sabemos las necesidades de los clientes, sino lo que nuestros productos-servicios representan para ellos y lo que esperan de nosotros; nadie mejor que el cliente podrá ayudarnos a hacer un análisis de sus necesidades. Lo que no hagamos por los clientes, alguien más lo realizará. Por lo anterior, podemos concluir que se debe medir la satisfacción de los prospectos y nuestro desempeño con los clientes, de acuerdo con sus expectativas.

La crisis del servicio

La lealtad del cliente a las marcas se va erosionando en muchas áreas en los últimos años; el factor más crítico ha sido el servicio al cliente. Todos hemos tenido buenos ejemplos de esta crisis del servicio: en la entrega de computadoras nuevas, en la reparación del automóvil, en algún viaje de negocio o placer, al tratar de utilizar un gadget nuevo, o en cualquier otra oportunidad. El cambio tecnológico (computadoras, cajeros automáticos, lectores de marcas, teléfonos inteligentes, tabletas, etc.), aunque reduce costos de personal e incrementa la productividad, afecta directamente a la crisis del servicio. Paradójicamente esta mejora en productividad y eficiencia aleja cada vez más al cliente de los involucrados en su posible satisfacción. Es indispensable que los responsables del trato directo con el cliente sean quienes comanden el equipo de trabajo que implementará el cambio. Sin embargo, el equipo encargado de modificar los procesos e implementar los sistemas debe tener integrantes del área técnica y del área de administración de procesos. De esta manera se logra tener éxito en el cambio de comportamiento, gracias a la participación de los integrantes en contacto con el cliente. Compañías, como Pepsico, han diseñado un área específica para implementar estos cambios tecnológicos. El líder es una persona que ha desempeñado importantes puestos en las diferentes áreas productivas de la empresa, no en el área de Tecnologías de Información.

La crisis del servicio se debe principalmente a los siguientes factores:
1.     El diferencial que existe entre la percepción de la gerencia y el verdadero servicio que se está otorgando.
2.     Las mediciones de la calidad del servicio que realiza la gerencia, que al no mostrar la realidad los hace creer que tienen un "pequeño problema".
3.     Pocos gerentes o directores entienden qué es realmente servicio total, su alcance y sus beneficios, por lo que no pueden estar comprometidos con ello.
4.     El cliente está cansado de recibir ofrecimientos de servicio, bajo el pretexto de un precio alto, y ya no está dispuesto a pagar más por el ofrecimiento.
5.     El diseño de productos y servicios por parte de expertos en tecnología y no de acuerdo con la expectativa del cliente.

Se ha vuelto más complicado poder otorgar un excelente servicio debido a la disminución del nivel de confianza de los clientes sobre los ofrecimientos de servicio a cambio de un precio más elevado. La alta gerencia no se compromete porque siente que no puede elevar el costo del producto ni disminuir aún más sus utilidades, dado que los esfuerzos aislados que se han realizado han fracasado. La guerra de precios en casi todos los mercados, la falta de entendimiento de la necesidad de canales de distribución y las malas relaciones comerciales, son sólo algunas de las causas de la crisis del servicio, que hacen indispensable eficientar todas las operaciones de la empresa, incluyendo las de proveedores y canal, y enfocarse innovadoramente a la satisfacción de las expectativas de los clientes.

¿Que es servicio total?

¿Llenar bien las órdenes?; ¿entregar correctamente, completa y oportunamente?; ¿contestar y resolver quejas?; ¿qué es? Las empresas que tradicionalmente se consideran de servicio (hoteles, bancos, agencias de viajes, restaurantes, oficinas públicas) son las que, paradójicamente, en su mayoría han descuidado casi por completo el servicio total. Al enfocarse en procesos y sistemas se olvidan casi por completo de la expectativa del cliente externo; en ocasiones se pierden en cuestiones de organización interna y tienen una estructura jerárquica demasiado grande, sumamente rígida y difícil de cambiar conforme a la dinámica de las expectativas de los clientes.

Dando una consultoría a un grupo de empresas distribuidoras de automóviles, entramos al taller de "servicio" de una de ellas sin que el personal del mismo supiese que nosotros estábamos analizando la empresa para recomendar acciones que mejorasen sus utilidades. Decidimos entonces desempeñar el papel de clientes que querían que se le diese servicio a su automóvil. Desde la entrada estaban todas las paredes tapizadas con letreros cuyo contenido principal era la palabra NO: "no nos hacemos responsables de objetos olvidados en el automóvil"; "no se aceptan cheques"; "prohibida la entrada a personal no autorizado"; "en cambios de aceite no hay garantía", etc. Dejamos "olvidada" una chamarra de cuero en la cajuela del coche, pedimos servicios "raros" que desde el principio nos dijeron que no los podían realizar y, total, dejamos el automóvil al servicio tradicional de limpieza de motor y cambio de aceite, pidiendo que se revisase por qué estaba gastando más gasolina de la que debía. El recepcionista no nos garantizó que se pudiese corregir el problema del consumo de gasolina, pero que de todas formas se iba a revisar, que hablásemos a las cuatro de la tarde para ver si ya estaba el automóvil. Subimos a las oficinas, entrevistamos al personal con el que teníamos programado hacerlo y desde la oficina podíamos observar el automóvil, al que durante toda la mañana no se le realizó trabajo alguno. A las cuatro de la tarde hablamos por teléfono y el recepcionista se negó, la persona que contestó pidió que habláramos en una hora. En ese momento, vimos desde la oficina que metieron el coche a cambio de aceite y limpieza de motor. A las cinco que hablamos el recepcionista nos informó que la unidad ya estaba lista. Pasamos por ella y la chamarra no nos fue entregada. Al día siguiente, ya entrevistando al gerente de servicio, le hicimos notar los detalles aquí expresados. Se hizo hincapié en que se debía decir de entrada siempre SÍ, así como una serie de recomendaciones particulares. El gerente nos contó el caso de un cliente que había adquirido una camioneta pick-up y que, según el cliente, tenía un ruido en la caja de velocidades, por lo que quería que se le cambiase la caja. Al cabo de cuatro visitas al taller y no obtener resultados con respecto al ruido en su caja, el cliente, por medio de la Procuraduría del Consumidor, pidió y logró el cambio de la camioneta completa, no sólo de la caja de velocidades. El costo de la agencia por no otorgar un servicio total fue mucho más alto que si desde el principio se hubiese respondido al cliente de acuerdo con su expectativa.

Servicio total, entonces, puede ser prestado por cualquier organización que se enfoque al cliente. Por lo tanto, tiene que cambiar la cultura de la empresa a que el cliente está primero; a que todos los que laboran en la organización sepan decir desde el principio SÍ; a que se cuente con un organigrama invertido o lateral en el que las decisiones se tomen en el lugar más cercano al cliente, y no en la contraloría de la empresa que desconoce por completo al cliente; y a que los niveles sean los menos posibles para que exista el menor número de oportunidades de que alguien diga NO.

El cambio de cultura para entender la verdadera importancia que tiene el servicio total como la mejor arma competitiva es indispensable cuando se está desempeñando el papel de proveedor. Otorgar valor agregado es lograr la diferenciación, aunque sea en cuanto al precio, que supere lo que el cliente espera recibir del bien por el cual está pagando. El servicio total al cliente implica todos los elementos, actividades e información que permiten al cliente potenciar y visualizar el verdadero valor del producto o servicio en su esencia y fundamento. El cliente es quien comunica lo que realmente cubrirá sus necesidades.

Servicio total es la respuesta adecuada a un requerimiento, cuyo nivel de satisfacción depende del cliente. Esta respuesta debe ser constante en el tiempo: aquí y ahora. Implica entregar un bien completo, de elaboración espontánea, en el tiempo oportuno y con el precio justo. Significa adelantarse a la intención, respondiendo en la acción y con atención.

Este cambio cultural requiere disciplina tanto de las personas como de las organizaciones; la fuerza impulsora debe ser el cliente. La calidad de la gente de la empresa es cada día un factor más determinante de la competitividad de la misma. Cada vez hay más interdependencia entre las empresas, pues cada día se es más dependiente del proveedor al requerirse la disminución de inventarios y poder entregar justo a tiempo. El sentido de urgencia es uno de los componentes más importantes del servicio total, porque al ponernos en los zapatos del cliente evitamos tener que obtener clientes para reemplazar a los que teníamos y ya perdimos, y sólo es posible en un ambiente de alta competencia, en el que todos trabajemos en una carrera contra el tiempo. Sin embargo, hay que aclarar que no siempre lo rápido quiere decir desperfecto. El sentido de urgencia implica entonces velocidad con calidad en el producto o servicio y velocidad en la entrega. No parar el proceso, ni siquiera el de corrección de errores. Esto normalmente es posible mediante equipos de trabajo desde la concepción de la idea hasta la utilización del satisfactor por parte del cliente (ya sea creación, construcción, producción o prestación de servicio).

Proceso de mejoramiento

Dado que la calidad del servicio es un proceso de mejora continua, se debe iniciar con un cambio en la filosofía de los individuos. Para ello se deben cubrir cuatro etapas iniciales que permitan disponer el terreno para tener éxito en el mejoramiento de la competitividad.

La primera etapa es la de la preparación, la cual implica la capacitación del personal, no solamente en sus áreas específicas de trabajo, sino principalmente con sesiones completas y uniformes en toda la empresa, diseñadas para diseminar en todo el personal la visión enfocada en la satisfacción de las expectativas del cliente. Las sesiones también deben tratar de desarrollar las características de liderazgo en todas y cada una de las personas que laboran en la empresa. Esta etapa incluye la simplificación de metodologías, de tal forma que se elimine todo lo no esencial y, con ello, los procesos burocráticos que inhiben definitivamente la calidad del servicio. La etapa de preparación es solamente el paso inicial para la creación de la cultura del servicio.

La segunda etapa es fomentar la disposición para el servicio, misma que requiere la promoción constante de la actitud positiva del personal. Se debe crear toda una disciplina que permita corregir de inmediato cualquier actitud diferente, aplicando constantemente los cambios necesarios para que cualquier individuo que labore en la empresa tenga la disposición de servidor.

La tercera etapa implica la ejercitación continua de los principios inculcados, enfocada a la eliminación de pretextos que son parte de los individuos como el: "yo no...", "es que...", "no me dijiste que...", "nadie me explicó cómo... ", etc. Para ello también es indispensable ejercitar y desarrollar las habilidades de comunicación adecuada, formal o informal.

La cuarta etapa de disposición hacia el proceso de mejoramiento es la de verificación, que incluye la retroalimentación de los individuos y de los clientes, con planes de recompensa y la corrección de las desviaciones identificadas.

Habiendo cubierto las cuatro etapas preparatorias, se puede iniciar entonces el proceso de mejoramiento de la calidad del servicio, con la determinación de las expectativas de los clientes. Conociéndolas se revisan los procesos y se identifican los cambios que se deben implementar. Se diseña la forma general para la implementación de los cambios, controlando sus resultados. Se evalúan, con una completa retroalimentación de los clientes, los efectos que dichos cambios han tenido. Normalmente el incremento de ventas y participación en el mercado es el principal indicador de la satisfacción. Teniendo los efectos del cambio se realizan los ajustes necesarios en la estrategia de acuerdo a las nuevas expectativas de los clientes.

Creación de la cultura del servicio
"Si no vives para servir, no sirves para vivir".

La filosofía de ganar-ganar-ganar es el principio esencial que todos los individuos de la empresa deben tener presente y el credo más importante. Si busco siempre que tanto mi proveedor como mi cliente ganen, ganando también yo, garantizaré la permanencia y crecimiento de ellos y por consiguiente los míos. Este credo logra la diferenciación únicamente otorgando valor agregado real en toda la cadena, incluyendo en las funciones internas de la empresa. "Mi negocio es que tu negocio sea un mejor negocio, conmigo".

Como dijimos, servicio total implica un proceso constante con los individuos; por lo tanto, hay que desarrollar en la dirección de la empresa y en el personal la obsesión por lograr la excelencia en el servicio, un aprender a aprender y una continua mejora.

Mejorar la actitud implica incrementar persistentemente la capacidad de liderazgo individual y en equipo. Dejar de cuidar el puesto para defender la fuente de trabajo, viendo a la empresa como a un todo, incluyendo clientes y proveedores. En una importante y prestigiada cadena de tiendas que opera en México un cliente llegó a adquirir un televisor. El vendedor lo atendió con toda la amabilidad y cortesía características de dicha tienda de lujo; sin embargo, el modelo preciso de la televisión que el cliente deseaba no existía en la bodega de la sucursal. El vendedor habló por teléfono a otra sucursal de la misma empresa y verificó que se tuviese en existencia el televisor, lo apartó y cerró la venta con el cliente. En el tiempo prometido por el vendedor, el aparato llegó a la casa del cliente, quien al desempacarlo y probarlo se percató que éste no funcionaba. Tomó el aparato y regresó a la tienda donde lo adquirió, pero no se lo recibieron porque había salido de la bodega de la otra sucursal; el cliente ya enojado llegó a la otra sucursal para pedir el cambio de su televisor. En esa sucursal tampoco lo atendieron argumentando que la garantía la debía otorgar directamente el fabricante, por lo que era necesario que se dirigiera a él. El cliente terminó llevando el aparato al fabricante y se lo cambiaron. Posteriormente, decidió enviar una queja al Director General quien al recibir la carta se la remitió al Director de Operaciones que a su vez se puso en contacto con el Gerente de la tienda de donde salió el electrodoméstico; el Gerente de la tienda se defendió argumentando que el vendedor le debió haber especificado al cliente que la garantía era válida con el fabricante, por lo que el vendedor no había cumplido con el procedimiento. El Director de Operaciones habló entonces con el Gerente de la tienda donde el cliente fue atendido inicialmente, justificándose este último con el argumento de que ellos, para otorgar un mejor servicio, sí recibían los equipos que habían salido de su bodega y los enviaban a los fabricantes. Cabe mencionar que ambos gerentes de tienda mostraron una copia de las normas y procedimientos en los que sustentaban sus argumentaciones. En vista de todo lo anterior, el Director de Operaciones decidió dar por terminado el asunto, esperando que su "jefe" no se acordara del mismo. Desgraciadamente para la compañía, el Director General no volvió a darle seguimiento al asunto, pensando que éste había concluido. En este caso real no existió una verdadera actitud de liderazgo por parte de ningún protagonista a partir de cuando el cliente se percató del desperfecto. Como en casi todos los casos en contra del servicio total, los principales enemigos son los sistemas y procedimientos, que al ser tantos y todos ellos parchados, cada quien toma el que le parece mejor, el que le es más fácil de cumplir o, lo más común, que posteriormente se busque el procedimiento adecuado para justificar una posible mala actuación. El objetivo de cualquier método, procedimiento, sistema, actitud, o hecho dentro de la organización, debe ser siempre la completa satisfacción de las necesidades del cliente. Es indispensable que todo objetivo sea perfectamente especificado, esté disponible junto con la última versión del procedimiento y sea conocido por quienes tienen la obligación de cumplirlo.

Hay que reconocer que la calidad del servicio será la ventaja competitiva que diferenciará a la empresa de su competencia, que hará que el cliente se sienta atraído y por lo tanto mantenga su lealtad. Se debe entender por todos y cada uno de los individuos que por definición estamos en el negocio del servicio, por lo que ésta debe ser la principal fuerza impulsora de la empresa. Saber y estar convencidos de que lo que el cliente compra es una expectativa y no nuestro producto o servicio. Recordemos que una expectativa implica la satisfacción de una necesidad real o creada y que muchas veces un producto o servicio de extrema calidad puede no cubrir.

La actitud de todos los individuos debe ser modificada, para ello se deben modificar las capacidades del personal, facultándolos hacia el liderazgo individual para que se pueda llegar al liderazgo como equipo. El desarrollo de la habilidad para tomar decisiones; la conciencia de productividad; y saber delegar las responsabilidades y decisiones, son los puntos clave para lograr una empresa de líderes. Teniendo características de líderes, se debe trabajar entonces en el mejoramiento continuo de la práctica de solución de problemas (tema tratado en el artículo de Liderazgo), para lo cual hay que desarrollar en los individuos capacidades de análisis y síntesis. Con la responsabilidad de la toma de decisiones y el mejoramiento en la habilidad para solucionar problemas, los individuos deben sistematizar su aprendizaje del error para que de esta forma se solidifique la calidad en el servicio.

En realidad poca gente está satisfecha con el servicio recibido por cualquier agencia de viajes, y esto es debido a que muchos factores externos influyen en la calidad de servicio que pueden prestar; además de que pocas son las que se han preocupado por redefinir su negocio en función del servicio al cliente. Una agencia de viajes vende dos productos diferentes y ambos son intangibles, uno es "realización de sueños" y el otro es "acercamiento entre clientes y proveedores". Sin embargo, para ambos existen la misma serie de subproductos que son prestados por compañías a las cuales la agencia representa. La agencia de viajes que realmente quiera otorgar una calidad de servicio inigualable deberá prever los problemas y solucionarlos con anticipación, por lo que tendrá que mejorar la "aptitud" tanto propia como de los prestadores de servicios contratados. La agencia de viajes ideal es aquella en la cual su funcionamiento es electrónico y tiene registro de lo deseado por el cliente, lo que adquirió y las modificaciones que sobre el itinerario pudiesen ocurrir; dado que aun anticipándose a los posibles problemas, no faltan cambios imprevistos por parte de los usuarios que implican tener toda la aptitud para solucionar los asuntos que dichos cambios generan. Hace tiempo perdí el avión que salía de la ciudad venezolana de Barcelona a Caracas y por lo mismo no llegué a realizar el enlace que tenía en el vuelo directo de Avianca de Caracas a la Ciudad de México. Al llegar al aeropuerto internacional de Caracas, otros compañeros de viaje salían por American Airlines para México vía Miami. Uno de ellos deseaba quedarse en Caracas, por lo que nos acercamos al mostrador para pedir el cambio. Yo viajaría en el lugar de mi compañero y él a su vez tomaba mi lugar en Avianca al día siguiente. No hubo manera de realizar dicho cambio, ni siquiera porque yo estaba dispuesto a pagar una diferencia. La información que el personal de American Airlines siempre dio fue que el vuelo estaba sobrevendido y, por lo tanto, no se podía hacer nada, ni siquiera el cambio con mi compañero. Estaba personal de la agencia de viajes de la convención, pero su único papel en todo el proceso fue acompañarme de un lugar a otro. Ya en México, me encontré a otro compañero que viajó en el vuelo de American y me enteré de que el avión iba a tres cuartos de su capacidad. En ningún momento existió la aptitud de los sistemas ni del personal para resolver problemas, perdiendo a un cliente en ese viaje y lo más seguro que también en otros futuros.

Una vez modificada la actitud y mejorada la aptitud, para ser un verdadero servidor es necesario optimizar las capacidades de comunicación y negociación; los hábitos de programación de tiempo y cumplimiento preciso de los compromisos; así como contar únicamente con individuos que tengan ética e integridad. Sólo estando muy cerca de los clientes es como se puede entender cuáles son sus problemas y, en algunos casos, buscar la solución a los mismos aún antes de que el cliente sepa que los tiene. Mantener relaciones comerciales de este estilo, tanto con proveedores como con clientes, es la única forma de obtener una ventaja competitiva que permita crecer.

El buen uso de la tecnología de información es de gran ayuda para optimizar las capacidades de comunicación, siempre y cuando ésta no se limite a lo que el sistema requiere, sino que el sistema sea el que depende del personal. Es común encontrarnos con que los sistemas de información, en lugar de flexibilizar las operaciones, hacen rígida la relación con los clientes, y es más común aún la dependencia completa de los datos que el sistema otorga, en lugar de convertirlos en información. Todos hemos sufrido ejemplos de esta rigidez al tratar con bancos y empresas de telefonía. Una compañía de tarjetas de crédito ha decidido implementar un sistema para seguimiento de las cancelaciones de las tarjetas. El personal que labora en ese departamento ha sido de gran importancia para la penetración de la tarjeta en el mercado y para el crecimiento de servicios que ésta presta con disminución de costos. Al dar de baja una tarjeta se le piden al cliente sus datos generales, número de tarjeta, etc., se capturan y el sistema muestra inmediatamente el comportamiento del cliente en forma mensual durante el último año y en forma anualizada por los últimos cinco años, por lo que el personal de cancelaciones puede darse cuenta del tipo de cliente con el que está hablando. Se le pregunta al cliente la razón de la baja de su tarjeta, los aspectos que no le han parecido del servicio y las propuestas que la competencia le ha hecho. Con toda esa información y, sobre todo, con los comentarios realizados por el cliente, el personal diseña en ese momento un ofrecimiento único y de valor para el cliente, utilizando una combinación de varios de los esquemas de la compañía, teniendo el resultado de costo-beneficio para la empresa en la pantalla al seguir el comportamiento que este cliente ha tenido a la fecha. El ofrecimiento es guardado en los sistemas, tanto para cumplimiento con el cliente, como para las estadísticas de ofrecimientos generales que debe tener el departamento de mercadotecnia para posterior toma de decisiones.


Este sistema de "no cancelaciones" de tarjetas de crédito ha sido todo un éxito para la compañía, poniendo al cliente en primer lugar, mediante un "conocimiento" total por parte de la persona que contesta el teléfono y un ofrecimiento personalizado. El servidor tiene la facultad de tomar decisiones importantes e instantáneas que le permite satisfacer las necesidades de tarjetahabiente. Esta característica de hacer que el cliente sea más importante que toda la compañía, ha hecho que esta firma de tarjetas de crédito sea la número uno en su tipo. La creación de la cultura de servicio, implica un cambio que realmente lleva al liderazgo: "Si uno quiere ser el primero, sea el último y servidor de todos" (Mc 9,35).

martes, 18 de febrero de 2014

20 Años de Experiencia. Leyes de Gravedad de los Negocios

Carvallo Consultores festeja 20 años de brindar servicio a las organizaciones que han confiado en su experiencia.

Hoy continúa compartiendo con sus clientes artículos de interés para vender más con los mismos recursos; conocimientos y vivencias que del día a día, y de un caso, pasan a formar parte de la comunidad de empresas que los aprovechan y enriquecen.

En esta ocasión hemos preparado un símil entre la Ley de Gravedad de Newton y Leyes de Gravedad de los Negocios. Al conocerlas y practicarlas se evitarán desastres naturales que pueden llevar a la destrucción total de estructuras o relaciones.


Prendemos las velas y repartiremos el pastel en varias rebanadas, he aquí la primera.

Leyes de Gravedad de los Negocios

En el momento que se actúa en contra de la ley de la oferta y la demanda genera el mercado negro o monopolios, dando como resultado condiciones indeseables.

Existe una serie de leyes naturales en los negocios que son tan válidas como ésta; las hemos llamado leyes de la gravedad pues es grave no tomarlas en cuenta, ya que si no se respetan es muy probable que los negocios se caigan o, al menos, cueste mucho trabajo mantenerlos. Por su desconocimiento se generan malas relaciones comerciales; se diseñan estructuras inadecuadas a las condiciones particulares del negocio; y/o se establecen sistemas y procedimientos que no ayudan a lograr la satisfacción de las expectativas de los clientes.

En cuanto a las relaciones comerciales, es necesario balancear el canal de distribución, el precio, la calidad, el estatus que se está vendiendo y el volumen deseado, procurando la utilización de los canales existentes a los cuales el mercado objetivo está acostumbrado a asistir. En el mercado de computación, al igual que en muchos otros, sucedió con frecuencia que el desequilibrio entre estas variables evitase el cumplimiento de la ley de la oferta y la demanda. Nadie podía explicarse que, existiendo sobredemanda de un producto, siguiese habiendo guerra de precios sin inventarios, y que el cliente prefiriese adquirir una promesa de entrega que el mismo producto. Un mercado que fue tan nuevo y de tan rápido cambio, de producto tecnológico a producto de consumo, experimentó los mayores errores y violaciones a las leyes del la gravedad de los negocios.

Algunos ejemplos del mercado de computación

Le sucedió a Novell, quien fue el líder en redes de computadoras, con UNIXWARE. A mediados de 1994 Novell anuncia y genera adecuadamente la demanda de su producto, pero sólo existen en ese momento 950 Distribuidores certificados en los Estados Unidos, siendo que en total tenía 10,000 revendedores autorizados de sus productos. Con tal generación de demanda los clientes se acercaron a su proveedor de Novell (10,000 lugares diferentes), pero sólo en menos de un 10% de ellos se encontraba el nuevo producto. El revendedor no certificado, con toda seguridad y por muy profesional que fuese, hablaba mal del producto. Jerry Wallace, presidente de Technix, Inc. comentó: "Estoy muy complacido con lo que vi sobre UNIXWARE desde el punto de vista técnico, pero desafortunadamente la tecnología usualmente no vende un producto. Yo esperaba seguir el enfoque de Unix para nuestro negocio, pero si UNIXWARE o Unix se ponen difíciles, necesitaré hacer unos cambios en la estructura de mi corporación".

Michael Dortch, Vicepresidente de Mercadotecnia de UNIXWARE Technology Group (UTG) comentó: "Es triste, pero se requiere gran experiencia en Unix de los revendedores, con gran calidad de soporte en redes y otros sistemas no-Unix. Novell está trabajando en el problema y como otros proveedores de Unix, tanto en Novell como en UTG estamos tratando de proveer mayor educación y entrenamiento a un mayor número de revendedores, a su fuerza de ventas y a los usuarios, para tener a esta gente más entusiasmada sobre Unix y UNIXWARE". Tanto Novell como UNIXWARE cayeron por violar las leyes de la gravedad.

Otro ejemplo más dramático en este mismo mercado fue el primer mayorista de IBM en México. En esta serie de errores a uno de los socios del despacho le tocó representar el papel de protagonista directo y corresponsable. La situación económica de México a finales de los 80's era de altos intereses y falta de ahorro y liquidez. Los sistemas de autofinanciamiento tuvieron gran aceptación en el mercado automotriz, por lo que empezaron a proliferar empresas que ofrecían este sistema para casi todo tipo de productos.

Entre los diez distribuidores más grandes de IBM de México decidieron abrir una empresa que facilitara la adquisición de equipo, ofreciendo su obtención por medio del autofinanciamiento. Se fundó y se puso a funcionar. El mismo año de su fundación IBM lanzó en México la PS/1, también llamada el "clon" de IBM, y para lograr tener bajos costos se decidió hacerlo por medio de mayoristas. La empresa fundada para el autofinanciamiento pidió la distribución del producto e IBM vio con agrado la idea, aparentemente lógica, de que esta empresa fuese la que importara y distribuyera al mayoreo el producto. El día del anuncio a todo el canal se desató una revolución en el salón. Los distribuidores que no eran accionistas protestaron, con justa razón, la afectación a sus intereses. Al mes siguiente del anuncio se ofreció a los demás distribuidores participar como accionistas y, aunque más de una tercera parte dijo querer participar, el daño ya estaba hecho y realmente fueron menos de cinco los que se incorporaron.

El servicio que como mayoristas se pretendía prestar al canal era bueno y el costo de operación era realmente bajo; subcontratando servicios de almacenamiento y entrega de las computadoras en toda la República a precios no igualables, con una excelente disponibilidad del producto y ofreciendo el crédito apropiado. Se hizo la mayor publicidad que un mayorista de computación hubiese realizado hasta ese entonces, con recursos propios y un solo producto a vender. Como resultado de la publicidad se generó flujo a las tiendas de todos los distribuidores de IBM (competidores-canal), pero las ventas de la PS/1 no despegaron. Los distribuidores "compraron" unas cuantas máquinas, mismas que les fueron entregadas sin una buena documentación; por ser el único pedido que realizaron, la mayoría dejaron sus cuentas sin liquidar. La información que le llegaba al distribuidor siempre fue vía fax, y las primeras visitas de algún representante de la empresa fueron para ejercer una demanda legal de embargo por falta de pago del único pedido.

Aunque los márgenes al distribuidor aparentemente eran más bajos que con otros productos, la utilidad real que quedaba era mejor debido a una entrega más rápida que permitía la reducción de inventario y mayor seguridad de venta, pues por la publicidad el cliente llegaba a las tiendas de los distribuidores preguntando por el producto. El problema era que los vendedores de los distribuidores, al recibir a esos clientes que preguntaban por la PS/1, le ofrecían otra computadora de diferente marca y que aparentemente tenía mejores características a un menor precio.

La quiebra de dicha empresa, analizada en retrospectiva, era de esperarse. La buena idea de IBM de eficientar por medio de terceros calificados y experimentados la importación y distribución al mayoreo de un producto, resultó un verdadero fracaso. No se analizó lo que el canal, que era el cliente, deseaba, y se utilizó equivocadamente una estructura y organización creadas para una empresa financiera en una empresa comercializadora al mayoreo.

Analizar situaciones como éstas nos han dado la pauta para establecer las “leyes de gravedad de los negocios”, válidas para empresas de cualquier naturaleza. Si por algún momento llegamos a controlar la situación presionando contra ellas, formamos una fuerza cada vez mayor que hará que la caída sea espectacular.

Las 7 leyes de gravedad de los negocios

1)   A mí no me gusta darle negocio a mi competencia, por lo que a ella tampoco le gusta darme a ganar dinero.
2)   La lealtad cuesta... no se exige.
3)   Los problemas de comunicación son causados por el nivel alto y se notan en el nivel bajo.
4)   Si el valor diferencial no es servicio, es precio.
5)   Procuro vender lo que deja más, es más fácil y representa menos riesgo.
6)   La publicidad genera flujo en el punto de venta, no necesariamente la venta de mi producto.
7)   Todos los sistemas y procedimientos se vuelven obsoletos con el tiempo.

1)   A mí no me gusta darle negocio a mi competencia, por lo que a ella tampoco le gusta darme a ganar dinero.

Respetar esta ley ayuda a tener y mantener relaciones comerciales sanas entre proveedores y clientes. Las alianzas entre competidores que aparentemente están funcionando pueden resultar engañosas. Casi siempre se establecen contra un enemigo en común que es normalmente más fuerte que los aliados en un mercado o con un producto. Hay que tener cuidado con ellas, porque en cuanto uno se sienta con más poder que el otro, definitivamente le tratará de dar una sorpresa. Realmente existen muy pocas alianzas estratégicas entre competidores que funcionan. Los más altos niveles de las organizaciones se podrán poner de acuerdo y realizar una negociación en que ambos decidan perder algo para ganar mucho más en conjunto. Sin embargo, en los niveles más bajos el personal de ambos competidores sigue viendo a la otra empresa como un competidor, más que como un complemento. Gran parte de la falta de penetración que tuvo el sistema operativo de IBM (OS/2) se debió a que era necesario que los otros fabricantes de computadoras lo vendiesen preinstalado en sus maquinas; sin embargo, ni a Compaq ni a Hewlett Packard ni a los otros fabricantes les agradaba darle a ganar dinero a la IBM, prefiriendo los productos de Microsoft que, en definitiva, no eran su competencia.

La empresa de autofinanciamiento era, al final de cuentas, un pequeño grupo de distribuidores que trató de venderle a sus competidores para hacerlos canal. Aunque las condiciones de venta eran idénticas para los accionistas que para los no accionistas, los otros distribuidores sabían que si esta empresa ganaba dinero, sus competidores (los accionistas) ganarían dinero, producto de lo que ellos vendieran. No aprendieron que, como distribuidores no agradaba comprar a los mayoristas que también vendían directo, porque sentían competencia desleal; además, preferían vender los productos de los fabricantes que sólo utilizaban el canal para distribuir sus productos.

2)   La lealtad cuesta... no se exige.

Es muy común que en cualquier relación humana tratemos de exigir lealtad sin estar dispuestos a invertir en ella. Normalmente, quien en la relación siente que tiene más poder es quien trata de exigir lealtad; sin estar dispuesto a ser leal, ni invertir el costo de la misma. Es por esto que los grandes fabricantes tienen esta actitud al establecer sus canales, y por desconocimiento o descuido, no se den cuenta del sentimiento del distribuidor. También es común cuando las grandes cadenas comerciales son las que tienen el poder en la relación y faltan a la lealtad con sus proveedores, tratando de sacar demasiado beneficio de la negociación. La lealtad debe ser tanto con proveedores como con canales, clientes y empleados. Quien sabe mantener una relación de lealtad, invirtiendo constantemente en ella, difícilmente tendrá la necesidad de exigirla, y sus verdaderos socios de negocio lo seguirán manteniendo como líder por así convenir a sus intereses. La mejor forma de pagar el costo de la lealtad es recompensando siempre que ésta sea demostrada. Napoleón dijo: "he descubierto un hecho remarcable; la gente muere por listones". Recompensar es un poderoso motivador cuando se hace apropiadamente. Si se desea que alguien desarrolle un hábito, se le debe recompensar cada vez que lo realice, hasta que llegue a convertirse en hábito.

La empresa de autofinanciamiento trató que la competencia fuese un canal leal que diese a ganar dinero. Se exigió, vía fax, la lealtad de los clientes directos, en lugar de estar dispuestos a pagar el costo de visitarlos, consentirlos y convencerlos de que era un buen negocio para ellos vender la PS/1, restándole importancia a que los accionistas fuesen sus competidores. No se quiso pagar el costo de la lealtad. Se debió haber visitado a cada uno de los distribuidores, dar sus referencias a los clientes que llamaban directo y darle seguimiento a esas posibles ventas, ayudarles en los proyectos especiales que tuvieran y generar confianza de que ellos realmente eran más importantes que los accionistas. Sabían que tenían el producto que el mercado estaba demandando, pero pensaron que los distribuidores lo iban a arrebatar de las manos y no quisieron que los negocios particulares pagaran el costo de la lealtad del canal, perdiendo las ventas de quien hablaba directo al mayorista. Quizá el costo que se debía haber pagado era llegar al grado de que los accionistas tuvieran prohibido, en sus empresas, vender en forma directa esa máquina.

Al ser esta ley para cualquier relación humana, es también válida en las vidas personales, donde nos encontramos que muchas veces tratamos de exigir la lealtad a quienes no estamos dispuestos a serles leales.

3)   Los problemas de comunicación son causados por el nivel alto y se notan en el nivel bajo.

Realmente se requiere un gran esfuerzo consciente e inconsciente para abrir las líneas de comunicación, se dice fácil pero es sumamente difícil. Normalmente entendemos por una adecuada comunicación a la que se realiza por medio de la escritura, pero en realidad la comunicación más importante es la verbal y la corporal. Entender y manejar bien estos dos tipos de comunicación es la mejor manera para evitar fallas. Cuando el empleado, hijo, alumno, o en general "alguien" evita platicar con nosotros, es muy claro que nos está transmitiendo una falla de comunicación. Si un hijo no se comunica con su padre, el que cerró el canal de comunicación fue el padre; y si los alumnos no le tienen confianza al maestro, el error de comunicación es del maestro; y en el caso de jefe-subordinado, la falla de comunicación siempre es del jefe. Sin embargo, como estamos acostumbrados a la relación amo-esclavo, hasta que existe un gran problema no detectamos el cierre de comunicación y normalmente reprochamos al nivel bajo por no habernos tenido confianza. Debemos escuchar a nuestros "subordinados" como si quien nos hablase fuera nuestro "jefe", y tratar de exponer ante nuestro "jefe" como si estuviésemos hablando con nuestros "subordinados". De hecho, gran parte del problema que existe al tener métodos, procedimientos y sistemas equivocados, se debe a la imposición de los mismos por el nivel alto, cerrando de manera autocrática cualquier medio de comunicación.

En la empresa de autofinanciamiento también se generó un problema de comunicación con el siguiente nivel de comercialización, toda la información que se pensaba que ellos requerían se les enviaba por fax, nunca se contestó el teléfono y mucho menos se abrió la puerta para que fluyera la retroalimentación. Se creyó también que si los distribuidores no se comunicaban era porque no estaban vendiendo, no porque existiese un problema de comunicación. No se supo interpretar la tercera ley.

4)   Si el valor diferencial no es servicio, es precio.

Tanto para el cliente usuario del producto como para el canal, el valor diferencial debe ser servicio; esto es, satisfacción de las necesidades. Cuando no existe ese diferencial, la decisión de compra normalmente es muy sencilla: precio. La única forma de determinar lo que es servicio para los clientes, es preguntándoselos directamente. En la empresa de autofinanciamiento nunca les preguntaron a los distribuidores qué era lo que ellos hubiesen querido; asumieron que por ser distribuidores, sabían exactamente lo que ellos necesitaban.

Novell tampoco investigó con sus clientes-canal si realmente necesitarían capacitación y certificación para la venta del producto, y si esto era lo que para ellos representaba servicio por parte del fabricante. Un error común en el manejo de canales y al personal es tratarlos como si fuesen niños pequeños que no son capaces de decidir por sí mismos. Este error también se suele cometer con los hijos y alumnos. Definitivamente estas acciones repercuten directamente contra la cuarta ley de la gravedad. El canal, empleado, proveedor, hijo y alumno es un cliente que adquiere productos por servicio o precio.

5)   Procuro vender lo que deja más, es más fácil y representa menos riesgo.

La certificación para la venta de productos es un freno para su movimiento masivo, estando en contraposición a la quinta ley de la gravedad porque dificulta la comercialización e implica realizar una inversión que para otros productos no se requiere. Sin embargo, para la venta de productos de estatus, la sofisticación no se realiza en contra de esta ley de la gravedad, porque definitivamente en los 90’s dejaba más dinero vender el Mercedes más barato que el Volkswagen más caro, haciendo que resultase atractivo invertir en la infraestructura requerida.

Sólo en caso de productos que son de "estatus" y cuando no se persigue un gran volumen, se debe restringir la venta para poder justificar el nivel en el que está enfocada la estrategia de comercialización. Nadie compraría un Mercedes Benz, un Rolls Royce o un Piaget en un supermercado. No obstante, el canal para estos productos está dispuesto a invertir en su comercialización, certificándose, adecuando su punto de venta al estatus del producto y a la imagen diferencial que su comercialización debe tener, para no tener el riesgo de enfocarse a un mercado inadecuado. Sin embargo, si Mercedes juega disparejo y decide arbitrariamente otorgar más concesiones de las que la demanda del mercado requiere, los distribuidores empezarán a buscar otro negocio menos riesgoso, utilizando la misma infraestructura que tienen (es más fácil).

Parte del problema es que a los seres humanos se nos olvida fácilmente lo que nos hizo ganar, no sabemos diferenciarlo; pensamos que ganamos gracias a nuestra gran capacidad técnica, de creación de productos o a nuestra gran habilidad de comercialización. En México, Novell ya había tenido la experiencia de falta de venta por exigir la certificación técnica del producto, tratando de comercializar por medio de distribuidores con gran capacidad técnica. La consecuencia fue que el volumen desplazado resultó muy bajo. El vendedor que no ganaba dinero en la comercialización del producto de Novell, le regalaba una copia "pirata" a su cliente, si es que el cliente no deseaba algún otro tipo de sistema operativo de red. El caso es que cuando Novell se dio cuenta de que realmente cualquiera podía instalar y regalar su producto, liberó su venta al canal natural de distribución y en ese momento sus ventas despegaron. ¿Por qué seguir tercos en la tecnificación del producto y limitar su venta? Si el cliente se encuentra con un mal soporte en la instalación, puesta a punto o en la utilización del producto, por causa de quien se lo vendió, ¿dejará de adquirir ese producto o cambiará el lugar de compra?

También es importante tener en cuenta esta quinta ley cuando se define el sistema de remuneración, pues muchas veces éste no está de acuerdo con los objetivos mismos de la organización, o resulta tan "parchado" que dificulta su entendimiento. La meta a seguir al diseñarlo debe ser el balance adecuado entre la utilidad para el vendedor, la facilidad de venta del producto, el riesgo de logro y los objetivos de la compañía, pero siempre tan sencillo que cualquiera pueda entender qué acciones debe seguir para ganar más dinero. Existe el caso de un cliente que tenía un sistema de comisiones tan complejo y despegado de los objetivos que se les exigían a los vendedores, que ni siquiera los gerentes de zona sabían interpretarlo. Se simplificó al máximo, creciendo las ventas en más de un 20% y las utilidades de la empresa en 32%.

6)   La publicidad genera flujo en el punto de venta, no necesariamente la venta de mi producto.

Se le suele exigir a la publicidad una generación de ventas que puede ser que no se alcance, consecuencia de la saturación de información. Es más importante la congruencia de todos los factores que influyen en la venta del producto; si realiza publicidad para generar ventas a su canal de comercialización, debe tener cuidado de que el canal tenga el producto, esté enterado de la promoción, lo demuestre correctamente y tenga utilidades por la venta del mismo. Puede resultar demasiado lógico que el canal debe tener el producto; sin embargo Presidencola realizó una gran cantidad de publicidad, existiendo varios establecimientos comerciales en los cuales el producto no se comercializaba.

Novell lanzó una gran promoción de un aparente buen producto, pero la restricción de su comercialización hizo que el producto no penetrara en el mercado al volumen deseado. Se realizó la publicidad generadora de flujo en los puntos de venta, pero definitivamente ese dinero fue gastado para generar demanda de otro producto que los clientes encuentran fácilmente en su distribuidor de costumbre. Si a un vendedor le llega un cliente preguntándole sobre un producto determinado y en su negociación no lo vende, trata de que el cliente le compre, por lo que le ofrece las ventajas del producto que sí puede venderle; más aún, si ese negocio tiene el logotipo del fabricante del producto que el cliente esta pidiendo y es donde el cliente tradicionalmente ha adquirido esa marca. La publicidad de Novell, al igual que la de la PS/1, logró generar flujo a las tiendas de los distribuidores para que ellos vendiesen otros sistemas operativos y equipos que no eran los que motivaron al cliente a visitar al distribuidor. El hecho de que los clientes acudan a las tiendas no implica que adquieran los productos por los que decidieron ir.

Un ejemplo que viola varias de las leyes, lo tuvimos con un cliente de nuestro “PGV” Potencial Geográfico de Ventas ® Nos encontramos que en la península de Yucatán tenían gran potencial que no estaba siendo satisfecho. La empresa hacía su publicidad a nivel nacional, y localmente tenía espectaculares del producto colocados en lugares estratégicos. Al investigar qué estaba pasando, nos dimos cuenta que diez años antes se había designado como Director de Zona a una persona prepotente con un pésimo trato con los mayoristas. Éstos decidieron dejar de comprarle y recomendar un producto de la competencia. La empresa no se dio cuenta y los volúmenes de venta en la península cada año eran menores. Cuando supimos la causa, investigamos con el consumidor y el producto era prácticamente desconocido, con todo y que se gastaba una gran cantidad de dinero en publicidad. El consumidor, cuando no encuentra el producto en el punto de venta, se vuelve ciego y sordo a la publicidad de dicha marca. Tuvimos que volver a introducir el producto dándolo a conocer a los consumidores, teniendo el producto a consignación en los puntos de venta y con los mayoristas de tal manera de garantizar que cuando el consumidor fuese por el producto, éste estuviese disponible. El Director de Zona violó casi todas las leyes de la gravedad, heredando una zona improductiva a sus sucesores hasta que, gracias al PGV, se descubrió una nueva ruta de crecimiento.

7)   Todos los sistemas y procedimientos se vuelven obsoletos con el tiempo.

Aunque se diseñen planes y estrategias en concordancia con todas y cada una de las leyes de la gravedad, es importante respetar completamente la séptima, pues somos muy dados a resistirnos al cambio y seguir haciendo las cosas como estamos acostumbrados, llenándonos de sistemas y procedimientos obsoletos que lo único que generan es una gran burocracia interna y más sistemas y procedimientos para controlar.

El éxito llega más fácilmente a aquellos que estudian su medio ambiente y que se están actualizando permanentemente, que a los que tratan de aplicar continuamente la misma fórmula que les funcionó tiempo atrás. Hace poco dos grandes y exitosas corporaciones tuvieron que cambiar urgentemente por no haber considerado obsoletos los sistemas y procedimientos que los llevaron al éxito en el pasado. Estos cambios abruptos y urgentes tienen un alto costo tanto material como humano. Se deben conservar únicamente los conceptos que en la mente del cliente nos han llevado al éxito, recordando que se debe al producto y no a la organización; por lo tanto, ésta se debe ir adaptando a las nuevas expectativas de los clientes de acuerdo con la demanda de nuestros productos. La característica principal que se requiere para llegar a un liderazgo excelente es la habilidad para manejar el cambio.

Una de las acciones auto-dirigidas es la eliminación de lo no esencial. La revisión programada y objetiva de cada uno de los sistemas y procedimientos, puede evitar caer en errores que hagan violar las leyes de la gravedad. Se debe preguntar continuamente si lo que estamos haciendo contribuye a las utilidades de la empresa, y qué pasaría si ya nunca se hiciese; todos los sistemas deberían ser nulos y abolidos cada principio de año (procedimientos, formas y procesos) o en el momento en que se encuentre que ya no sirven por el cambio de alguna de las circunstancias que los hicieron existir.

En resumen, estas siete leyes consideran que detrás de todos los elementos importantes de los negocios siempre existe un ser humano, quien interpretará las acciones que se tomen de acuerdo con sus propias experiencias, poder, conocimiento y sentimientos. Este conjunto de características humanas son las que conforman el Capital Intelectual. El enfoque de satisfacer a todos los clientes todas las veces requiere, necesariamente, administrar este capital para que manteniendo la lealtad de los clientes se garantice el crecimiento continuo del negocio y de los individuos que componen el equipo de trabajo.