Continuamos el festejo de 20 años en
el mercado, compartiendo con nuestros clientes artículos de interés para
vender más con los mismos recursos.
Nuestra segunda rebanada de pastel está influenciada por la filosofía de nuestro socio fundador, Alfonso Carvallo, quien en IBM llegó a ser Director de Calidad para America, consiguiendo que la planta de Guadalajara fuese la primera en recibir el Premio Mundial de Calidad.
Estamos convencidos que su lectura y la utilización de los aprendizajes del artículo servirán para su crecimiento profesional y el de sus empresas.
LA CALIDAD: UNA CONSECUENCIA DEL
SERVICIO
Cada vez con mayor frecuencia la calidad de los productos finales está dejando
de ser una ventaja competitiva para ser una condición de operación.
Resulta satisfactorio recibir un producto que en el 99.99% de los casos no se
descompone; a esto nos ha llevado el concepto de calidad total. Sin embargo, es
definitivamente frustrante que cuando a uno le toca un producto defectuoso no
exista un proceso definido en las empresas para lograr la satisfacción del
cliente. Todos hemos tenido la experiencia de adquirir un producto en mal
estado y haber recibido un trato pésimo con un tiempo de respuesta
desesperante, si es que llega a haber respuesta antes de que uno tenga que
acudir a los niveles más altos de la organización para lograr algo de servicio.
Los conceptos de administración para la calidad total
definen la interrelación que existe entre la calidad última del producto y la
forma en que la organización es controlada y dirigida. En esto se fundan todos
los sistemas de administración de calidad. La calidad total ha llevado en gran
parte a la predefinición de que, como no puede existir el error, no debo estar
mentalmente preparado para aceptarlo. La realidad es que el error nunca se podrá
erradicar de la naturaleza humana, por lo que no sólo hay que estar preparado
mentalmente para aceptarlo, sino que hay que saber utilizarlo como una
herramienta de productividad y eficiencia.
El servicio es una actitud que se ha ido perdiendo en
quienes tienen que desempeñar el papel de proveedor; sin embargo, cuando nos
toca desempeñar el papel de cliente todos lo añoramos. Servicio total tiene que ver con "ponerse en
los zapatos" del cliente y preguntarse o preguntarle: ¿qué está deseando en este
particular momento?; ¿qué es lo que yo desearía en su lugar y con la
información que yo poseo y él no?; ¿qué tendría que recibir yo en el lugar del
cliente para que con toda seguridad volviese a comprar?
Entonces, calidad total se refiere al producto, pero
las exigencias del mercado han dado como resultado que, aunque se tengan productos de excelente calidad,
al cliente no le satisfacen sus expectativas. La satisfacción de éstas depende
directamente de la calidad del personal. Para lograrla se requiere que los
individuos cuenten con actitudes, aptitudes y comportamiento referenciados al
servicio. El desarrollo de las actitudes está directamente relacionado con la capacidad de liderazgo;
las aptitudes con la
habilidad de solución de problemas; y el comportamiento con la utilización
adecuada de la comunicación.
Servicio total es un proceso continuo de mejoramiento en el desempeño;
al otorgarlo va incrementando las expectativas de los clientes, obligando de
esta manera a seguir mejorando. Se debe
evaluar periódicamente el estado actual del comportamiento hacia el servicio,
tanto individual como en equipo, y desarrollar los planes de acción necesarios
para acercarse cada vez más a ser unos excelentes servidores.
La calidad
total debe ser una consecuencia del servicio total
Si revisamos la evolución de las empresas,
recordaremos que en los
años cincuenta el representante de la compañía era realmente todo para el
cliente; conocía el producto, al cliente, sus gustos y sobre todo sabía cómo
satisfacer las expectativas de su cliente particular. Posteriormente se fue dando paso
a la masificación y por lo mismo a la especialización, teniendo como
consecuencia que el producto y su calidad fuesen el principal foco de las
empresas. Esto trajo una revolución tecnológica que hizo obsoleto cualquier
método de producción anterior: disminución de costos, incrementos
espectaculares de volúmenes, disminución increíble de tamaño y peso en las
maquinarias, grados de especialización cada vez mayores, calidad, promoción y
finalmente globalización de los mercados.
Definitivamente la calidad ha ido incrementando y el servicio, masificado
y sistematizado, hoy es mucho mejor que el que se recibía en la década pasada.
Sin embargo, también las expectativas de los clientes han ido en aumento.
Se inicia entonces la
espiral del servicio total, crece la oferta de satisfactores y hace
crecer las necesidades de los clientes; ya satisfechas crece entonces su
expectativa, generando una nueva demanda de satisfactores que hace que el
servicio prestado mejore, mejorando consecuentemente la oferta de
satisfactores. La entrega
de pizzas a domicilio creó una necesidad que a su vez hizo crecer la
expectativa en lo que se refiere a tiempo de entrega. Se generó una
demanda por parte de los clientes de recibir el servicio dentro de cierto plazo
de tiempo. Domino's vio la oportunidad de lograr una ventaja competitiva
otorgando un servicio total al ofertar al mercado la garantía de 30 minutos
como máximo para la entrega. Esta oferta, al satisfacer las necesidades de los
clientes, crea a su vez una nueva expectativa, la cual incrementará la espiral
del servicio total.
Entonces, si servicio total es: “la calidad en los
individuos que desempeñan las funciones necesarias para lograr la satisfacción
de las expectativas de cada uno de los clientes particulares”, se debe dejar de poner foco en
calidad total, para incrementar en forma dramática el servicio total al
cliente, dado que la calidad del producto será una consecuencia lógica.
La calidad es entonces un atributo del servicio, indispensable para cumplir las
expectativas del cliente y satisfacer esas expectativas de servicio.
Servicio
total al cliente
El liderazgo en el servicio
obliga a hacer cada vez más cosas bien desde el principio y en todas las
actividades. El estándar de exigencia de servicio es cada vez más elevado. Esto
lleva a las empresas a tener que plantear una estrategia de servicio, en la
cual la visión sea la dirigida a la satisfacción de las expectativas de los
clientes. Las expectativas no necesariamente son las mismas ni tienen que ver con las necesidades de los
clientes, dado que siempre podemos esperar recibir algo que no necesitemos. Las estrategias adecuadas sólo
se pueden plantear con la participación activa de quienes están más cerca del
cliente, pues son ellos los que realmente pueden conocer mejor que nadie
lo que está esperando recibir quien adquiere el producto o servicio.
Para poder obtener un
excelente desempeño en la satisfacción de clientes es indispensable que la alta
gerencia se comporte como fanática del servicio, de tal forma que la estrategia
sea una realidad de todos los días. El convencimiento de los más altos puestos
de la empresa de que el servicio total es la única forma de sobrevivir en un
mediano plazo es indispensable para lograr un verdadero avance en la calidad
del servicio. Esto quiere decir que el primer cambio que hay que realizar es en la actitud y comportamiento
de la alta gerencia. Si esto no es posible, más vale renunciar al sueño del
servicio total. La actitud y el
comportamiento del personal hacen que esto funcione bien o mal, ya que el
servicio se da cara a cara por los empleados y con el cliente. La participación activa del
personal en el planteamiento de la estrategia hará que exista la motivación
indispensable para iniciar el cambio hacia la vocación de servicio.
A su vez, es importante
diseñar bienes que hagan posible el buen servicio al cliente. Simplificación de procesos,
minimización de costos, facilidad de uso y efectividad son los factores clave
en el diseño de satisfactores. Aunque esto realmente depende del
producto y de la facilidad o complejidad que existe para darle servicio,
cualquier logro en el acercamiento a la satisfacción de la expectativa de los
clientes dará a la empresa una ventaja competitiva. Hemos experimentado o escuchado
acerca de la garantía de producto de Apple. En la misma tienda el representante
de ventas revisa el producto y, si realmente está descompuesto, entrega uno
nuevo y el anterior es desechado.
Resulta lógico que entonces se tenga que invertir en la creación y
mantenimiento de la infraestructura de servicio. Esta infraestructura incluye entrenamiento y currículo del personal;
partes, refacciones y herramientas; información sobre los clientes y productos;
procesos dinámicos; y sistemas informáticos. La alta tecnología reduce costos y
mejora los resultados, siempre y cuando el diseño de los programas permita toda
la flexibilidad a los cambios que exige la dinámica actual de los negocios.
Dentro de los sistemas en los que se debe invertir están los que nos permitan
monitorear el logro de las metas de servicio a clientes. Esto completa el
círculo para mejorar nuevamente la estrategia. Hay que evaluar constantemente
la calidad del servicio, identificar las debilidades y replantear la
estrategia. Se debe tomar en cuenta que el cliente da retroalimentación
positiva sólo cuando ve la actitud total de servicio del personal completo. Únicamente
se queja el 5 % de los clientes que reciben un mal servicio. Dentro del sistema
de medición debe considerarse que cualquier cliente tenga la posibilidad de
contactar directamente, al menos de entrada, con los más altos niveles de la
gerencia.
Si se logran
identificar las causas reales por las que no se adquirieron nuestros productos
o servicios, las decisiones que se tomen irán en buen camino, por lo que debe
encuestarse a los prospectos que no han sido clientes sobre lo que ellos
esperan recibir al adquirir satisfactores similares a los nuestros. Los
clientes deben establecer los parámetros bajo los cuales quieren que desempeñemos
un buen papel y su jerarquía, para que posteriormente se mida la
eficiencia en un período de tiempo previamente estipulado por el mismo cliente.
De esta forma no solo sabemos las necesidades de los clientes, sino lo que
nuestros productos-servicios representan para ellos y lo que esperan de
nosotros; nadie mejor que el cliente podrá ayudarnos a hacer un análisis de sus
necesidades. Lo que no hagamos por los clientes, alguien más lo realizará. Por
lo anterior, podemos concluir que se debe medir la satisfacción de los
prospectos y nuestro desempeño con los clientes, de acuerdo con sus
expectativas.
La crisis
del servicio
La lealtad del cliente a las marcas se va erosionando en muchas áreas en los últimos años; el factor más crítico ha sido el
servicio al cliente. Todos hemos tenido buenos ejemplos de esta crisis
del servicio: en la entrega de computadoras nuevas, en la reparación del
automóvil, en algún viaje de negocio o placer, al tratar de utilizar un gadget nuevo, o en cualquier otra
oportunidad. El cambio
tecnológico (computadoras, cajeros automáticos, lectores de marcas,
teléfonos inteligentes, tabletas, etc.), aunque reduce costos de personal e incrementa la productividad,
afecta directamente a la crisis del servicio. Paradójicamente esta mejora en productividad y eficiencia
aleja cada vez más al cliente de los involucrados en su posible satisfacción.
Es indispensable que los responsables del trato directo con el cliente sean
quienes comanden el equipo de trabajo que implementará el cambio. Sin embargo,
el equipo encargado de modificar los procesos e implementar los sistemas debe
tener integrantes del área técnica y del área de administración de procesos. De
esta manera se logra tener éxito en el cambio de comportamiento, gracias a la
participación de los integrantes en contacto con el cliente. Compañías, como
Pepsico, han diseñado un área específica para implementar estos cambios
tecnológicos. El líder es una persona que ha desempeñado importantes puestos en
las diferentes áreas productivas de la empresa, no en el área de Tecnologías de
Información.
La crisis del servicio se debe principalmente a los siguientes factores:
1.
El diferencial que existe entre la percepción de la
gerencia y el verdadero servicio que se está otorgando.
2. Las mediciones
de la calidad del servicio que realiza
la gerencia, que al no mostrar la realidad los hace creer que tienen un
"pequeño problema".
3. Pocos gerentes
o directores entienden qué es realmente servicio total, su alcance y sus beneficios, por lo que no pueden
estar comprometidos con ello.
4. El cliente
está cansado de recibir ofrecimientos de servicio, bajo el pretexto de un precio alto, y ya no está dispuesto a pagar más
por el ofrecimiento.
5. El diseño de
productos y servicios por parte de expertos en tecnología y no de acuerdo con
la expectativa del cliente.
Se ha vuelto más complicado
poder otorgar un excelente servicio debido a la disminución del nivel de
confianza de los clientes sobre los ofrecimientos de servicio a cambio de un
precio más elevado. La alta gerencia no se compromete porque siente que no
puede elevar el costo del producto ni disminuir aún más sus utilidades, dado
que los esfuerzos aislados que se han realizado han fracasado. La guerra de
precios en casi todos los mercados, la falta de entendimiento de la necesidad
de canales de distribución y las malas relaciones comerciales, son sólo algunas
de las causas de la crisis del servicio, que hacen indispensable eficientar
todas las operaciones de la empresa, incluyendo las de proveedores y canal, y
enfocarse innovadoramente a la satisfacción de las expectativas de los
clientes.
¿Que es
servicio total?
¿Llenar bien las órdenes?; ¿entregar
correctamente, completa y oportunamente?; ¿contestar y resolver quejas?; ¿qué
es? Las empresas que
tradicionalmente se consideran de servicio (hoteles, bancos, agencias de
viajes, restaurantes, oficinas públicas) son las que, paradójicamente, en su mayoría han
descuidado casi por completo el servicio total. Al enfocarse en procesos y
sistemas se olvidan casi por completo de la expectativa del cliente
externo; en ocasiones se
pierden en cuestiones de organización interna y tienen una estructura
jerárquica demasiado grande, sumamente rígida y difícil de cambiar
conforme a la dinámica de las expectativas de los clientes.
Dando una consultoría a un
grupo de empresas distribuidoras de automóviles, entramos al taller de
"servicio" de una de ellas sin que el personal del mismo supiese que
nosotros estábamos analizando la empresa para recomendar acciones que mejorasen
sus utilidades. Decidimos entonces desempeñar el papel de clientes que querían
que se le diese servicio a su automóvil. Desde la entrada estaban todas las
paredes tapizadas con letreros cuyo contenido principal era la palabra NO:
"no nos hacemos responsables de objetos olvidados en el automóvil";
"no se aceptan cheques"; "prohibida la entrada a personal no
autorizado"; "en cambios de aceite no hay garantía", etc.
Dejamos "olvidada" una chamarra de cuero en la cajuela del coche,
pedimos servicios "raros" que desde el principio nos dijeron que no
los podían realizar y, total, dejamos el automóvil al servicio tradicional de
limpieza de motor y cambio de aceite, pidiendo que se revisase por qué estaba
gastando más gasolina de la que debía. El recepcionista no nos garantizó que se
pudiese corregir el problema del consumo de gasolina, pero que de todas formas
se iba a revisar, que hablásemos a las cuatro de la tarde para ver si ya estaba
el automóvil. Subimos a las oficinas, entrevistamos al personal con el que
teníamos programado hacerlo y desde la oficina podíamos observar el automóvil,
al que durante toda la mañana no se le realizó trabajo alguno. A las cuatro de
la tarde hablamos por teléfono y el recepcionista se negó, la persona que
contestó pidió que habláramos en una hora. En ese momento, vimos desde la
oficina que metieron el coche a cambio de aceite y limpieza de motor. A las
cinco que hablamos el recepcionista nos informó que la unidad ya estaba lista.
Pasamos por ella y la chamarra no nos fue entregada. Al día siguiente, ya entrevistando
al gerente de servicio, le hicimos notar los detalles aquí expresados. Se hizo
hincapié en que se debía decir de entrada siempre SÍ, así como una serie de
recomendaciones particulares. El gerente nos contó el caso de un cliente que
había adquirido una camioneta pick-up y que, según el cliente, tenía un ruido
en la caja de velocidades, por lo que quería que se le cambiase la caja. Al
cabo de cuatro visitas al taller y no obtener resultados con respecto al ruido
en su caja, el cliente, por medio de la Procuraduría del Consumidor, pidió y
logró el cambio de la camioneta completa, no sólo de la caja de velocidades. El
costo de la agencia por no otorgar un servicio total fue mucho más alto que si
desde el principio se hubiese respondido al cliente de acuerdo con su
expectativa.
Servicio total, entonces,
puede ser prestado por cualquier organización que se enfoque al cliente. Por lo
tanto, tiene que cambiar
la cultura de la empresa a que el cliente está primero; a que todos los que
laboran en la organización sepan decir desde el principio SÍ; a que se
cuente con un organigrama invertido o lateral en el que las decisiones se tomen
en el lugar más cercano al cliente, y no en la contraloría de la empresa que
desconoce por completo al cliente; y a que los niveles sean los menos posibles
para que exista el menor
número de oportunidades de que alguien diga NO.
El cambio de cultura para
entender la verdadera importancia que tiene el servicio total como la mejor
arma competitiva es indispensable cuando se está desempeñando el papel de
proveedor. Otorgar valor agregado es lograr la diferenciación, aunque sea en
cuanto al precio, que supere lo que el cliente espera recibir del bien por el
cual está pagando. El servicio total al cliente implica todos los elementos,
actividades e información que permiten al cliente potenciar y visualizar el
verdadero valor del producto o servicio en su esencia y fundamento. El cliente
es quien comunica lo que realmente cubrirá sus necesidades.
Servicio total es la respuesta adecuada a un requerimiento, cuyo nivel
de satisfacción depende del cliente.
Esta respuesta debe ser constante en el tiempo: aquí y ahora. Implica entregar
un bien completo, de elaboración espontánea, en el tiempo oportuno y con el
precio justo. Significa
adelantarse a la intención, respondiendo en la acción y con atención.
Este cambio cultural requiere disciplina tanto de las
personas como de las organizaciones; la fuerza impulsora debe ser el cliente.
La calidad de la gente de la empresa es cada día un factor más determinante de
la competitividad de la misma. Cada vez hay más interdependencia entre las
empresas, pues cada día se es más dependiente del proveedor al requerirse la
disminución de inventarios y poder entregar justo a tiempo. El sentido de
urgencia es uno de los componentes más importantes del servicio total, porque
al ponernos en los zapatos del cliente evitamos tener que obtener clientes para
reemplazar a los que teníamos y ya perdimos, y sólo es posible en un ambiente
de alta competencia, en el que todos trabajemos en una carrera contra el tiempo.
Sin embargo, hay que
aclarar que no siempre lo rápido quiere decir desperfecto. El sentido de
urgencia implica entonces velocidad con calidad en el producto o servicio y
velocidad en la entrega. No parar el proceso, ni siquiera el de corrección de
errores. Esto normalmente es posible mediante equipos de trabajo desde la
concepción de la idea hasta la utilización del satisfactor por parte del
cliente (ya sea creación, construcción, producción o prestación de servicio).
Proceso de
mejoramiento
Dado que la
calidad del servicio es un proceso de mejora continua, se debe iniciar con un
cambio en la filosofía de los individuos. Para ello se deben cubrir cuatro
etapas iniciales que permitan disponer el terreno para tener éxito en el mejoramiento de la competitividad.
La primera
etapa es la de la preparación, la cual
implica la capacitación
del personal, no solamente en sus áreas específicas de trabajo, sino
principalmente con
sesiones completas y uniformes en toda la empresa, diseñadas para diseminar en
todo el personal la visión enfocada en la satisfacción de las expectativas del
cliente. Las sesiones también deben tratar de desarrollar las características de liderazgo en todas y
cada una de las personas que laboran en la empresa. Esta etapa incluye la simplificación de
metodologías, de tal forma que se elimine todo lo no esencial y, con
ello, los procesos burocráticos que inhiben definitivamente la calidad del
servicio. La etapa de preparación es solamente el paso inicial para la creación
de la cultura del servicio.
La segunda
etapa es fomentar la disposición para el servicio, misma que requiere la
promoción constante de la actitud positiva del personal. Se debe crear toda una disciplina que permita
corregir de inmediato cualquier actitud diferente, aplicando constantemente los
cambios necesarios para que cualquier individuo que labore en la empresa tenga
la disposición de servidor.
La tercera
etapa implica la ejercitación continua de los principios inculcados, enfocada a
la eliminación de pretextos que son parte de los individuos como el: "yo
no...", "es que...", "no me dijiste que...", "nadie
me explicó cómo... ", etc. Para ello también es indispensable ejercitar y
desarrollar las habilidades de comunicación adecuada, formal o informal.
La cuarta
etapa de disposición hacia el proceso de
mejoramiento es la de verificación,
que incluye la retroalimentación de los individuos y de los clientes, con
planes de recompensa y la corrección de las desviaciones identificadas.
Habiendo
cubierto las cuatro etapas preparatorias, se puede iniciar entonces el proceso
de mejoramiento de la calidad del servicio,
con la determinación de las expectativas de los clientes. Conociéndolas se
revisan los procesos y se identifican los cambios que se deben implementar. Se
diseña la forma general para la implementación de los cambios, controlando sus
resultados. Se evalúan, con una completa retroalimentación de los clientes, los
efectos que dichos cambios han tenido. Normalmente el incremento de ventas y participación en el
mercado es el principal indicador de la satisfacción. Teniendo los
efectos del cambio se realizan los ajustes necesarios en la estrategia de
acuerdo a las nuevas expectativas de los clientes.
Creación de
la cultura del servicio
"Si no vives para servir, no sirves para
vivir".
La filosofía de ganar-ganar-ganar es el principio
esencial que todos los individuos de la empresa deben tener presente y el credo
más importante. Si busco
siempre que tanto mi proveedor como mi cliente ganen, ganando también yo,
garantizaré la permanencia y crecimiento de ellos y por consiguiente los míos.
Este credo logra la diferenciación únicamente otorgando valor agregado real en
toda la cadena, incluyendo en las funciones internas de la empresa. "Mi negocio es que tu
negocio sea un mejor negocio, conmigo".
Como dijimos, servicio total implica un proceso constante
con los individuos; por lo tanto, hay que desarrollar en la dirección de la empresa y en el personal la
obsesión por lograr la excelencia en el servicio, un aprender a aprender y una
continua mejora.
Mejorar la actitud implica incrementar persistentemente
la capacidad de liderazgo individual y en equipo. Dejar de cuidar el puesto para defender la fuente de
trabajo, viendo a la empresa como a un todo, incluyendo clientes y
proveedores. En una importante y prestigiada cadena de tiendas que opera en
México un cliente llegó a adquirir un televisor. El vendedor lo atendió con
toda la amabilidad y cortesía características de dicha tienda de lujo; sin
embargo, el modelo preciso de la televisión que el cliente deseaba no existía
en la bodega de la sucursal. El vendedor habló por teléfono a otra sucursal de
la misma empresa y verificó que se tuviese en existencia el televisor, lo
apartó y cerró la venta con el cliente. En el tiempo prometido por el vendedor,
el aparato llegó a la casa del cliente, quien al desempacarlo y probarlo se
percató que éste no funcionaba. Tomó el aparato y regresó a la tienda donde lo
adquirió, pero no se lo recibieron porque había salido de la bodega de la otra
sucursal; el cliente ya enojado llegó a la otra sucursal para pedir el cambio
de su televisor. En esa sucursal tampoco lo atendieron argumentando que la
garantía la debía otorgar directamente el fabricante, por lo que era necesario
que se dirigiera a él. El cliente terminó llevando el aparato al fabricante y
se lo cambiaron. Posteriormente, decidió enviar una queja al Director General
quien al recibir la carta se la remitió al Director de Operaciones que a su vez
se puso en contacto con el Gerente de la tienda de donde salió el
electrodoméstico; el Gerente de la tienda se defendió argumentando que el
vendedor le debió haber especificado al cliente que la garantía era válida con
el fabricante, por lo que el vendedor no había cumplido con el procedimiento.
El Director de Operaciones habló entonces con el Gerente de la tienda donde el
cliente fue atendido inicialmente, justificándose este último con el argumento
de que ellos, para otorgar un mejor servicio, sí recibían los equipos que
habían salido de su bodega y los enviaban a los fabricantes. Cabe mencionar que
ambos gerentes de tienda mostraron una copia de las normas y procedimientos en
los que sustentaban sus argumentaciones. En vista de todo lo anterior, el
Director de Operaciones decidió dar por terminado el asunto, esperando que su
"jefe" no se acordara del mismo. Desgraciadamente para la compañía,
el Director General no volvió a darle seguimiento al asunto, pensando que éste
había concluido. En este caso real no existió una verdadera actitud de
liderazgo por parte de ningún protagonista a partir de cuando el cliente se
percató del desperfecto. Como en casi todos los casos en contra del servicio total,
los principales enemigos son los sistemas y procedimientos, que al ser tantos y
todos ellos parchados, cada quien toma el que le parece mejor, el que le es más
fácil de cumplir o, lo más común, que posteriormente se busque el procedimiento
adecuado para justificar una posible mala actuación. El objetivo de cualquier método, procedimiento,
sistema, actitud, o hecho dentro de la organización, debe ser siempre la
completa satisfacción de las necesidades del cliente. Es indispensable
que todo objetivo sea perfectamente especificado, esté disponible junto con la
última versión del procedimiento y sea conocido por quienes tienen la
obligación de cumplirlo.
Hay que reconocer que la calidad del servicio será la
ventaja competitiva que diferenciará a la empresa de su competencia, que hará
que el cliente se sienta atraído y por lo tanto mantenga su lealtad. Se debe entender por todos y
cada uno de los individuos que por definición estamos en el negocio del
servicio, por lo que ésta debe ser la principal fuerza impulsora de la
empresa. Saber y estar convencidos de que lo que el cliente compra es una expectativa y no nuestro
producto o servicio. Recordemos que una expectativa implica la
satisfacción de una necesidad real o creada y que muchas veces un producto o
servicio de extrema calidad puede no cubrir.
La actitud de
todos los individuos debe ser modificada, para ello se deben modificar las
capacidades del personal, facultándolos hacia el liderazgo individual para que se pueda llegar al liderazgo
como equipo. El desarrollo
de la habilidad para tomar decisiones; la conciencia de productividad; y saber
delegar las responsabilidades y decisiones, son los puntos clave para lograr
una empresa de líderes. Teniendo características de líderes, se debe
trabajar entonces en el mejoramiento continuo de la práctica de solución de problemas (tema tratado en el
artículo de Liderazgo), para lo cual hay que desarrollar en los
individuos capacidades de análisis y síntesis. Con la responsabilidad de la
toma de decisiones y el mejoramiento en la habilidad para solucionar problemas,
los individuos deben sistematizar
su aprendizaje del error para que de esta forma se solidifique la calidad en el
servicio.
En realidad poca gente está satisfecha con el
servicio recibido por cualquier agencia de viajes, y esto es debido a que
muchos factores externos influyen en la calidad de servicio que pueden prestar;
además de que pocas son las que se han preocupado por redefinir su negocio en
función del servicio al cliente. Una agencia de viajes vende dos productos
diferentes y ambos son intangibles, uno es "realización de sueños" y
el otro es "acercamiento entre clientes y proveedores". Sin embargo,
para ambos existen la misma serie de subproductos que son prestados por
compañías a las cuales la agencia representa. La agencia de viajes que
realmente quiera otorgar una calidad de servicio inigualable deberá prever los
problemas y solucionarlos con anticipación, por lo que tendrá que mejorar la
"aptitud" tanto propia como de los prestadores de servicios
contratados. La agencia de viajes ideal es aquella en la cual su funcionamiento
es electrónico y tiene registro de lo deseado por el cliente, lo que adquirió y
las modificaciones que sobre el itinerario pudiesen ocurrir; dado que aun
anticipándose a los posibles problemas, no faltan cambios imprevistos por parte
de los usuarios que implican tener toda la aptitud para solucionar los asuntos
que dichos cambios generan. Hace tiempo perdí el avión que salía de la ciudad
venezolana de Barcelona a Caracas y por lo mismo no llegué a realizar el enlace
que tenía en el vuelo directo de Avianca de Caracas a la Ciudad de México. Al
llegar al aeropuerto internacional de Caracas, otros compañeros de viaje salían
por American Airlines para México vía Miami. Uno de ellos deseaba quedarse en
Caracas, por lo que nos acercamos al mostrador para pedir el cambio. Yo
viajaría en el lugar de mi compañero y él a su vez tomaba mi lugar en Avianca
al día siguiente. No hubo manera de realizar dicho cambio, ni siquiera porque
yo estaba dispuesto a pagar una diferencia. La información que el personal de American
Airlines siempre dio fue que el vuelo estaba sobrevendido y, por lo tanto, no
se podía hacer nada, ni siquiera el cambio con mi compañero. Estaba personal de
la agencia de viajes de la convención, pero su único papel en todo el proceso
fue acompañarme de un lugar a otro. Ya en México, me encontré a otro compañero
que viajó en el vuelo de American y me enteré de que el avión iba a tres
cuartos de su capacidad. En ningún momento existió la aptitud de los sistemas
ni del personal para resolver problemas, perdiendo a un cliente en ese viaje y
lo más seguro que también en otros futuros.
Una vez modificada la actitud y mejorada la aptitud,
para ser un verdadero servidor es necesario optimizar las capacidades de comunicación y negociación;
los hábitos de programación de tiempo y cumplimiento preciso de los
compromisos; así como contar únicamente con individuos que tengan ética e
integridad. Sólo estando muy cerca de los clientes es como se puede
entender cuáles son sus problemas y, en algunos casos, buscar la solución a los
mismos aún antes de que el cliente sepa que los tiene. Mantener relaciones
comerciales de este estilo, tanto con proveedores como con clientes, es la
única forma de obtener una ventaja competitiva que permita crecer.
El buen uso de la tecnología de información es de
gran ayuda para optimizar las capacidades de comunicación, siempre y cuando
ésta no se limite a lo que el sistema requiere, sino que el sistema sea el que
depende del personal. Es
común encontrarnos con que los sistemas de información, en lugar de
flexibilizar las operaciones, hacen rígida la relación con los clientes,
y es más común aún la dependencia completa de los datos que el sistema otorga,
en lugar de convertirlos en información. Todos hemos sufrido ejemplos de esta
rigidez al tratar con bancos y empresas de telefonía. Una compañía de tarjetas
de crédito ha decidido implementar un sistema para seguimiento de las
cancelaciones de las tarjetas. El personal que labora en ese departamento ha
sido de gran importancia para la penetración de la tarjeta en el mercado y para
el crecimiento de servicios que ésta presta con disminución de costos. Al dar
de baja una tarjeta se le piden al cliente sus datos generales, número de
tarjeta, etc., se capturan y el sistema muestra inmediatamente el
comportamiento del cliente en forma mensual durante el último año y en forma
anualizada por los últimos cinco años, por lo que el personal de cancelaciones
puede darse cuenta del tipo de cliente con el que está hablando. Se le pregunta
al cliente la razón de la baja de su tarjeta, los aspectos que no le han
parecido del servicio y las propuestas que la competencia le ha hecho. Con toda
esa información y, sobre todo, con los comentarios realizados por el cliente,
el personal diseña en ese momento un ofrecimiento único y de valor para el
cliente, utilizando una combinación de varios de los esquemas de la compañía,
teniendo el resultado de costo-beneficio para la empresa en la pantalla al
seguir el comportamiento que este cliente ha tenido a la fecha. El ofrecimiento
es guardado en los sistemas, tanto para cumplimiento con el cliente, como para
las estadísticas de ofrecimientos generales que debe tener el departamento de
mercadotecnia para posterior toma de decisiones.
Este sistema de "no cancelaciones" de
tarjetas de crédito ha sido todo un éxito para la compañía, poniendo al cliente
en primer lugar, mediante un "conocimiento" total por parte de la
persona que contesta el teléfono y un ofrecimiento personalizado. El servidor
tiene la facultad de tomar decisiones importantes e instantáneas que le permite
satisfacer las necesidades de tarjetahabiente. Esta característica de hacer que
el cliente sea más importante que toda la compañía, ha hecho que esta firma de
tarjetas de crédito sea la número uno en su tipo. La creación de la cultura de servicio, implica un cambio
que realmente lleva al liderazgo: "Si uno quiere ser el primero, sea el
último y servidor de todos" (Mc 9,35).