Adquisición de Nuevos Clientes

Después de terminar con el ciclo de celebración de nuestros 20 años de servicios, hemos escogido tres diferentes artículos sobre el más importante de los procesos de cualquier negocio: el de generación de la demanda.

Como sabemos, el área de Mercadotecnia es la responsable de atraer nuevos clientes al “pipeline” de la empresa. Sin embargo, para muchos ejecutivos, la inversión en mercadotecnia es un gasto, y esto se debe a que el rendimiento sobre la inversión (ROI) suele ser difícil de medir. Tener indicadores de qué tan bien se está invirtiendo el presupuesto para la adquisición de nuevos clientes, convierte la superstición en ciencia.

También es importante definir, qué parte del “pipeline” es responsabilidad de Mercadotecnia y cuál del área de Ventas. Las métricas propuestas en estos tres artículos ayudan a hacer más eficiente el proceso, convirtiendo el gasto en inversión, y disminuyendo su presupuesto. El tercero de los artículos se enfoca principalmente al Marketing Digital, mismo que hoy en día puede ser más eficiente que la mercadotecnia tradicional. Sin embargo, varias de las métricas ahí propuestas también sirven para cualquier medio que se utilice.

Estamos seguros que el contenido de los mismos les ayudará a vender más con menos presupuesto.

Artículos traducidos por: Carvallo Consultores, S.C.

Prohibida su reproducción para fines comerciales

Más no necesariamente es mejor: Cuando se trata de prospectos, la Calidad siempre triunfa sobre la Cantidad.

Por Dan McDade, Forbes​BrandVoice 9/21/2014 

Recientemente un ejecutivo de ventas me dijo: "es mejor tener el 10% de mi flujo actual de prospectos, siendo el 80% de alta calidad, que el estado actual, en el cual si bien nos va, sólo el 5% de ellos son de calidad”. En mi experiencia, todos los profesionales de ventas piensan igual.

De acuerdo con PointClear, cuando el enfoque en la generación de prospectos está en la cantidad en lugar de en la calidad, el área de mercadotecnia garantiza que el 90% de su esfuerzo (y de su presupuesto) sea desperdiciado, ya que éste es el porcentaje de prospectos que generalmente son ignorados cuando Ventas realiza el seguimiento de contactos y se da cuentade que no son calificados. Una vez que Ventas desconfía de la mayoría de los contactos, se vuelven propensos a no darle seguimiento a los listados.

Qué desperdicio. De acuerdo con Marketo, los mejores esfuerzos de Mercadotecnia no están influenciando los niveles de generación de ingresos que deberían, y el personal de ventas, que es de alta remuneración, termina generando el 60% de sus clientes potenciales, en lugar de utilizar sus talentos en realizar los cierres.

Es un círculo vicioso y frustrante que implica varios asuntos a revisar. El equipo de mercadotecnia, que espera el reconocimiento por la gran cantidad de contactos que está generando, no puede entender por qué los vendedores no están dispuestos a encontrar de cada 100 clientes potenciales 5 que valgan la pena. Ventas, que espera soporte en el “pipeline”, no puede entender por qué Mercadotecnia no se asegura de que los contactos que envía son calificados.

Entonces, ¿de quién es el trabajo de filtrar contactos, calificarlos y desarrollarlos? Si se dejan estas funciones al área de ventas, entonces continuará el echarse mutuamente la culpa. En este escenario lo más probable es que Mercadotecnia sólo agregará los contactos al “pipeline” tal y  como llegan. Nadie contactará o calificará a los prospectos; nadie agregará datos demográficos o de contacto; nadie se ocupará de los prospectos a largo plazo; y nadie evaluará la eficacia de las fuentes, más allá de contabilizar la cantidad de contactos que se obtuvieron por cada una de ellas. La expectativa es que le toca a Ventas ordenar los contactos que Mercadotecnia genera.

Si, por el contrario, Mercadotecnia es la responsable de la calidad, de determinar cuándo los contactos son prospectos calificados para venderles (y cuáles tienen potencial a través de uno o más ciclos de ventas), el resultado es mucho más productivo. Los representantes de ventas reciben prospectos que han sido calificados. Por ejemplo, cada uno ya ha sido contactado hasta siete veces por teléfono, mensaje de voz y correo electrónico. Se supone que cada uno ha progresado desde el desconocimiento de su estado, o de haber sido de largo plazo, a un estatus de toma de decisiones a corto plazo. Y cada uno va acompañado con la historia completa de cada vez que se contactó, el perfil de la empresa, una visión general del proceso presupuestario, la línea de tiempo de decisión, las personas involucradas en la decisión, cualquier evento u otros factores que impulsan la decisión, las necesidades de la empresa, disparadores de compra e información competitiva.

Cuando a mi amigo citado en el primer párrafo le son presentados unos cuantos prospectos bien calificados les da una atención prioritaria. Simplemente porque sabe que su gerente regional le preguntará por ellos. Más importante, sabe por experiencia que estos contactos son reales, su empresa ya ha establecido una relación con el tomador de decisiones que está esperando su llamada.

¿Qué máquina de generación de oportunidades sería la que la fuerza de ventas de tu empresa prefiere, aquella que pasa contactos sin filtrar, o la que le da al ejecutivo de ventas dos prospectos que espera poder cerrar en los próximos seis meses?

Al centrarse en la entrega de menos, pero más calificados prospectos, Mercadotecnia tiene el potencial real de impactar significativamente en la capacidad de la organización para generar ingresos.

¿Porqué mercadotecnia necesita expandir sus métricas más allá de la cantidad de prospectos?

Por Laura Patterson, President of Vision Edge Marketing www.nimble.com

Para muchas organizaciones, el papel principal de Mercadotecnia en la ecuación de maximizar el “pipeline” es agregar alproceso la mayor cantidad posible de oportunidades calificadas, propensas a cerrar. Así que no es de extrañar que para medir su eficacia en la adquisición de clientes, los mercadólogos tiendan a confiar en una variedad de métricas relacionadas con el contacto, como costo por contacto, volumen y la calidad de contactos. La limitación de estas métricas le hace un flaco favor tanto a mercadotecnia como a la organización. Existen otros indicadores relacionados con el proceso de comercialización que facilitan tomar mejores decisiones tanto de actividad como de inversión.

Una de las principales prioridades de Mercadotecnia es encontrar y ayudar a la organización a adquirir nuevos ingresos. Para lograr este objetivo los mercadólogos segmentan el mercado, desarrollan mapas de los procesos de compra, categorizan a los compradores, y sincronizan contenidos, puntos de contacto y canales. Los diferentes mapas de procesos de compra revelan los comportamientos asociados con las etapas en que se encuentra cada cliente, como por ejemplo qué comportamientos reflejan el contacto contra el medio, contra la conversación, contra las consideraciones, y en última instancia, las etapas de compra. Estas etapas sirven como base para conocer cómo colaborarán Mercadotecnia y Ventas y definir el marco del “pipeline” de oportunidades en cuanto a Oportunidades Calificadas de Mercadotecnia (MQLs por sus siglas en inglés).

Una vez definido el marco, Mercadotecnia y Ventas trabajan en conjunto para maximizar el “pipeline” de oportunidades con el fin de cumplir con las metas de ingresos de la organización. Ingresos (I) es igual a la cantidad de oportunidades en el “pipeline” (Op en Pipe) multiplicado por el ingreso promedio por transacción (Prom Tran), multiplicado por la tasa de éxito (Win Rate) y dividido por el tiempo de ciclo de ventas. Esta ecuación se expresa como sigue:

I = (Op en Pipe x Prom Tran x Win Rate) / Tiempo de Ciclo

Un pequeño cambio en cualquiera de estas variables puede tener un impacto significativo. Cuanto más alineados estén Mercadotecnia y Ventas, es más probable que cada uno de estos factores pueda ser mejorado, aumentando así tanto los ingresos de la compañía como la velocidad a la que se generan. Ambos equipos juegan un papel crítico en el desarrollo de un “pipeline”exitoso.

Mientras que la nomenclatura que las empresas utilizan para definir las etapas del proceso puede variar, para nuestros propósitos nos referiremos a oportunidades calificadas como aquellos contactos que están “listos para la venta” (y no que son“valiosos”). Vamos a diferenciar rápidamente entre “valiosos” y “listos para la venta”: Contactos valiosos son los prospectos que han cumplido con los criterios idóneos y con sus comportamientos han demostrado estar en la fase tardía de conversación e inicial de la consideración, ameritando continuar siendo tratados por Mercadotecnia. Contactos listos para la venta son aquellos prospectos que por sus comportamientos se considera que están en una etapa tardía de consideración de compra e inicial de adquisición, que indican que están dispuestos a comprar, y por lo tanto necesitan ser atendidos por un vendedor.

Utilizando los datos de la siguiente tabla podemos ver por qué cuando se toman decisiones de inversión en los programas es importante tener en cuenta otras métricas adicionales a las que se refieren a contactos. Imagina que están corriendo dos nuevos programas de adquisición de clientes: Excalibur que produce 100 oportunidades calificadas y Camelot 50.

Programa	MQL’s	Costo por MQL’s	Tasa de conversación	Transacción Promedio	Tiempo de ciclo	Casos de Éxito	Metas actuales de desempeño
Excalibur	100	$15	25%	$75,000	120 días	2	200 MQL’s @ $10 c/u 30% conversión
Camelot	50	$5	20%	$50,000	60 días	1	50 MQL’s @ $5 c/u 30% conversión

A primera vista, podría parecer que Excalibur es el mejor programa en función de la cantidad de oportunidades calificadas (MQL’S). Por el momento, dejemos a un lado si cada programa cumplió con su meta de rendimiento y nos concentraremos en por qué simplemente un seguimiento del número de oportunidades calificadas puede llevarnos por un camino que quizá sea el equivocado, lanzar Excalibur y terminar Camelot.

Revisemos primero el costo por oportunidad ya que el costo es un indicador importante. Para nuestros propósitos, el costo por oportunidad calificada para Excalibur es de $ 15, cuando para Camelot es de   $ 5. Ahora podría parecer que vale la pena invertir más en Camelot ya que aunque no produjo tantas oportunidades de calidad, fueron a menor costo. ¿Tenemos suficientes datos para tomar la decisión? Todavía no. ¿Qué pasa si agregamos la tasa conversación como una métrica para la ecuación?

De las 100 oportunidades calificadas de Excalibur, 25 (25% de 100) se convirtieron en conversaciones de ventas, pero para Camelot sólo 10 (20% de 50). Para mantener las cosas simples, digamos que ambos programas tienen la misma tasa de éxito, el 10%. Esto da lugar a las 2 ofertas (10% de 25 conversaciones de ventas redondeado a la baja) del Excalibur y 1 oferta para Camelot (10% de 10). Con estos datos adicionales Excalibur se ve una vez más como el campeón.

¿Y si ahora añadimos la velocidad a la ecuación? Tras el análisis nos dimos cuenta que las oportunidades de Excalibur tardaron 30 días en promedio para pasar a la fase de conversación de ventas y 90 días en promedio a la compra, para un total de 120 días en el ciclo de ventas. Cuando Camelot tan sólo 15 días para conversación de ventas y únicamente 45 para convertir estos prospectos en clientes, dando un total de 60 días. Esto significa que el tiempo y el costo de cerrar es menor con Camelot que con Excalibur. Así que ahora Camelot está de nuevo en el juego.

Analizando otros datos, el valor medio de los pedidos realizado para Excalibur es de $ 75,000, mientras que para Camelot es de $ 50,000, Excalibur otra vez vuelve a la cabeza.

Por último, también hay que tener en cuenta los objetivos de rendimiento que se establecieron para cada programa. Para Excalibur fue de 200 oportunidades calificadas a $ 10 / oportunidad con una tasa de conversión del 30% y para Camelot 50 oportunidades a $ 5 / oportunidad con una tasa de conversión del 30%. Camelot cumplió mejor los objetivos de rendimiento, por lo que si podemos mejorar su tasa de conversión y elevar el valor promedio de los pedidos, Camelot será un mejor programa y valdrá la pena realizar una inversión adicional en el mismo. Si hubiésemos tomado nuestra decisión únicamente en el volumen de oportunidades, nos hubiésemos quedado con Excalibur.

Este ejemplo ilustra cómo al analizar las métricas más allá de volumen de contactos y agregando las métricas que componen toda la ecuación de ingresos, Mercadotecnia puede tomar mejores decisiones de inversión y de actividad. Además de la cantidad de oportunidades calificadas y el costo / oportunidad como medidas para evaluar la contribución de Mercadotecnia, así como el valor y el impacto, se debe considerar agregar las siguientes métricas relacionadas con el “pipeline”:

Contribución al “pipeline”: el número de oportunidades calificadas generadas por Mercadotecnia que se convierten en oportunidades de ventas y, en última instancia, en nuevas ofertas. Esta métrica ayuda a determinar qué programas e inversiones están afectando positivamente la tasa de éxito y a reducir el número de prospectos que se marchitan y mueren o que son rechazados por Ventas.

Movimiento del “pipeline”: la velocidad a la que las oportunidades se mueven a través del proceso y se convierten en ventas. Esta métrica ayuda a evaluar el grado en que los programas e inversiones de Mercadotecnia aceleran el ciclo de ventas.

Valor o volumen del “pipeline”: el valor agregado de todas las oportunidades activas en cada etapa del proceso. Esto ayuda a determinar qué incremento potencial  en el ingreso pueden generar las inversiones en Mercadotecnia.

Velocidad en el “pipeline”: las primeras 3 métricas, junto con los promedios de ingreso y de tiempo del ciclo de ventas, se pueden utilizar para calcular la velocidad en el “pipeline”, que mide la tasa de cambio en el proceso, tanto en velocidad como en dirección. Esto permite determinar si el índice de ventas se está acelerando, desacelerando, o se mantiene constante.

10 Métricas de Mercadotecnia en Línea que Necesitas Medir

Por Jayson DeMers,Forbes  8/15/2014

La medición es lo que hace que la mercadotecnia sea una ciencia, más que una superstición. Para muchos dueños de negocios, el gasto en mercadotecnia es superfluo, algo en qué gastar dinero sólo cuando el presupuesto es lo suficientemente flexible como para darle cabida. Esto es debido a que el rendimiento de la inversión en mercadotecnia es, en muchos casos, impredecible. La campaña podría tener un éxito rotundo, que genere miles de nuevos clientes interesados, o podría ser un fracaso aparente, que hace perder tiempo y dinero.

Sólidas métricas dan el conocimiento para superar este obstáculo de imprevisibilidad. Si usted apenas está empezando o si necesita revisar su actual estrategia de mercadotecnia, asegúrese de familiarizarse con estas 10 métricas:

1. Total de Visitas. La página principal del sitio web debe ser el objetivo central de sus clientes y prospectos, pero también se puede medir el total de visitas a cualquier lugar relevante para la estrategia, como una página de destino (“landing page”) para una campaña de “costo por clic”. Medir el número total de visitas da una "visión global" de la efectividad de la campaña para atraer tráfico. Si los números caen de un mes a otro, se deben investigar los canales utilizados para averiguar por qué. En una campaña sana, estable, se debe esperar que el número total de visitas crezca de manera constante.

2. Nuevas Sesiones. Esta métrica se encuentra en “Google Analytics”, y expresa cuántos visitantes son nuevos y cuántos recurrentes. Dice si su sitio es lo suficientemente atractivo para alentar a clientes a repetir, así como qué tan efectivos han sido los esfuerzos de difusión. Por ejemplo, si se cambia de forma significativa la estructura o el contenido del sitio y cae la tasa de visitantes recurrentes entre visitantes nuevos, podría ser un indicio de que su sitio web está perdiendo efectividad en justificar múltiples visitas.

3. Tráfico por Canal. Esta estadística se encuentra en la sección "Adquisición" de Google Analytics, y segmenta el tráfico a la página en función de su punto de origen. Esto es especialmente útil para una campaña de marketing digital a gran escala, debido a que con "Total de Visitas" no se puede detectar qué canales están superando a otros. Los cuatro principales canales para mantener en observación son:

1.       "Directo", cuántas personas han visitado tecleando la dirección del sitio;

2.       "Referencias", enlaces externos desde otros sitios;

3.       "Orgánico",los visitantes que encuentran la página después de realizar una búsqueda, y;

4.       "Social", que llegan través de los medios de comunicación social.

Es una excelente manera de medir los puntos fuertes del Optimizador de Motores de Búsqueda(SEO), de la Mercadotecnia Social, de la Mercadotecnia de Contenidos y de campañas tradicionales.

4. Tasa de Rebote. Muestra qué porcentaje de visitantes salen del sitio antes de explorar más a fondo. Por ejemplo, si un visitante potencial encuentra la página de yla abandona antes de hacer clic en cualquier otro vínculo, se considera que "rebotó". Es deseable que el porcentaje de rebote sea lo más bajo posible, porque mientras más tiempo se pase en el sitio, más probable es que se convierta y realice alguna acción significativa. Sin embargo, una tasa alta de rebote no es necesariamente mala.

5. Conversiones Totales. Es una de las métricas más importantes para medir la rentabilidad de sus esfuerzos de marketing en general. Si bien es posible definir una conversión de muchas maneras (como el llenado de un formulario, completando una venta en un sitio de comercio electrónico, etc.), las conversiones siempre son una victoria cuantificable para los mercadólogos. Se pueden medir las conversiones directamente en el sitio, en función de cómo está construido, o también establecer un objetivo en Google Analytics para realizar el seguimiento. Cifras bajas de conversión podrían ser el resultado de un mal diseño, de ofertas no atractivas, o de visitantes desinteresados.

6. Índice de Cierre por Prospecto. Aunque no es tanto una medida de los esfuerzos de Mercadotecnia sino de Ventas, es importante atenderla por el contexto de la rentabilidad total de la inversión. Sin un eficiente y exitoso seguimiento de Ventas, cualquier prospecto generado por Mercadotecnia podría ser inútil. Esta métrica es fácil de definir: simplemente dividir el número total de ventas entre el número total de clientes potenciales. Si el porcentaje es bajo, cualquier caída en los ingresos o exceso de gastos podría ser un síntoma de ineficientes estrategias o ejecución de Ventas.

7. Tasa de Retención de Clientes. La retención de clientes puede ser difícil de medir si el ciclo de compra es largo o si el negocio es de ventas esporádicas. Sin embargo, servicios de suscripción, plataformas de comercio electrónico, y la mayoría de las empresas convencionales pueden medir la retención de clientes mediante el cálculo del porcentaje de los clientes que vuelven a comprar. Una métrica de retención de clientes baja puede ser un síntoma de un producto o servicio que no sea de uso corriente, o una indicación de falta de programas de recompra. La retención del cliente también es un factor importante para calcular el valor promedio de un cliente.

8. Valor del Cliente. Es una medida difícil de calcular. No va a decir la eficacia de Ventas o de los esfuerzos de Mercadotecnia, pero va a ser útil para determinar el retorno de la inversión. También puede ser útil para establecer las metas anuales de la empresa. Para encontrar el valor promedio del cliente, hay que sumar las utilidades de todas sus compras a lo largo de su relación. Calcularlo para “startups” es casi imposible, pero se puede generar una estimación razonable basada en el número de transacciones esperadas por cliente y año.

9. Costo por Contacto. El costo por “lead” depende del tipo de estrategia que se utiliza por cada canal de generación de oportunidades, por lo que es una métrica mucho más específica que algunas de las medidas de "panorama general" que discutimos anteriormente. Para calcularlo se toma el costo mensual de la campaña elegida y se divide entre el número de prospectos generados con ese canal. Hay que agregar los costos "invisibles", como el tiempo de ejecutivos, costos de lanzamiento y gastos generales.

10. Retorno sobre la inversión. El ROI es el indicador más importante para cualquier campaña de Mercadotecnia. Un ROI positivo significa que su estrategia es eficaz, mientras que uno negativo indica una gran necesidad de ajuste. Para calcular el ROI de una campaña, se divide el costo por contacto entre el índice de cierre por prospecto y se compara contra el valor del cliente. Por ejemplo, si el costo por contacto es de $ 50 y el 50 por ciento de los contactos cierran, cada nuevo cliente costó $ 100. Si el valor promedio de la clientela es más de $ 100 se habrá generado un beneficio y la campaña puede ser considerada un éxito.

Monitorear regularmente estas métricas proporciona un pulso preciso de la salud de sus campañas de mercadotecnia digital. Con el tiempo, se obtiene la capacidad de refinar las tácticas, examinar a fondo qué estrategias funcionan mejor y por qué, y obtener un ritmo constante de campañas que puedan generar más que suficientes prospectos para cubrir los costos de Mercadotecnia y ofrecer una utilidad significativa.

Implementando el Cambio

Este nuevo artículo termina el ciclo de la celebración de nuestros 20 años de servicios. En todos los anteriores recomendamos una serie de sugerencias para mejorar como empresa por medio de la utilización su principal valor: las personas que la componen, con sus valores, capacidades, sentimientos e inclusive limitaciones y la manera de complementarlas.

Para implementar los cambios debemos ser futuristas e imaginar la estrategia globalizada de la empresa; la utilización de las tecnologías de información y demandar nuevos sistemas que les permitan a los usuarios desarrollar fácilmente sus aplicaciones; presionar, como personas y entidades, el cambio en el sistema educativo e implementarlo en las mismas empresas. El trabajo colaborativo resulta indispensable para continuamente identificar, crear y otorgar valor al cliente más allá de sus expectativas.

Deseamos que estas ideas sirvan para sentar las bases de crecimiento a sus empresas, en esta nueva etapa de implementación de las reformas que el país ha llevado a cabo.

IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

La diferencia entre el éxito y el fracaso estriba en que la dirección esté comprometida a fondo en los cambios de fondo.

Hoy la gente vive bajo la ilusión, y paradójicamente el temor, del cambio. Un producto con éxito podía vivir 50 años o más antes de decaer; ahora su ciclo vital es mucho más breve, a veces se puede medir en meses en vez de años. El mercado de tecnologías de información es un magnífico ejemplo de los cortos ciclos de vida de los productos del presente. Constantemente nacen nuevos productos, nuevos gadgets, nuevos servicios, nuevos mercados, incluso nuevos medios de comunicación. Todos llegan a la madurez y luego pasan al olvido. Y otra vez comienza un nuevo ciclo. Un ejemplo dramático de esto es el ciclo de vida del fax, que fue inventado en los años cincuenta y realmente llegó a tener penetración en el mercado hasta mediados de los ochenta,  desapareciendo como producto antes del fin del siglo. De hecho el fax fue reemplazado como máquina por computadoras con tarjeta de fax módem, misma que también hoy es obsoleta.

En el caso de muchas empresas el cambio ha resultado ser un estilo de vida. Pero ¿se le puede mantener el paso al cambio mediante su constante búsqueda y generación? Parece que lo contrario es lo cierto aunque, si es uno el generador consciente y analítico del cambio, conoce sus consecuencias y está en constante monitoreo de los efectos y reacciones que se generan, logrará mantener el liderazgo en su mercado. Los programas de quienes se mantuvieron firmes en el terreno de sus logros han alcanzado un éxito inmenso: Avon sigue llamando. En este mundo de cambios lo único que se debe mantener sin cambios es la firme convicción de estar en constante búsqueda de la satisfacción del cliente, teniendo el conocimiento de las expectativas de los consumidores presentes y futuros. La clave es tomar la iniciativa antes que el competidor haya tenido oportunidad de establecerse y permanecer compitiendo como si tratase uno de desbancar al líder. Siendo Microsoft el líder en aplicaciones integrales de escritorio, es quien toma la iniciativa para las diferentes guerras en el mercado: tecnológica, de mercadotecnia e inclusive de precios. El líder que se mantiene como tal es el que de ordinario continúa invirtiendo en el mercado aunque la situación sea aún fluida.

Estrategia Globalizada

Los mercados se están expandiendo con una gran velocidad, y con esa misma velocidad se expande la competencia; por lo que las empresas pueden desaparecer, o inclusive el mismo mercado, influidos por el cambio tecnológico. La competencia desarrolla estrategias inesperadas; y la capacidad para reaccionar y, de preferencia, anticiparse a las posibles reacciones de la competencia y del mismo mercado, asegurará el posicionamiento de los productos y/o servicios de la compañía. El proceso de globalización es indispensable para casi cualquier empresa que quiera subsistir, por lo que en la estrategia de la empresa hay que tomar en cuenta el desarrollo hacia nuevos y desconocidos mercados geográficos.

Los líderes de la estrategia deben orientarla a largo plazo, así como a la obtención de utilidades, siendo el principal objetivo el posicionamiento y permanencia en el mercado en proceso de evolución. La visión deberá entonces ser amplia y sin temores; delegar la responsabilidad y el poder, teniendo grandes habilidades de negociación y motivación. Dada la velocidad de cambio del ambiente y su aceleración, se deben desarrollar habilidades para enfrentar situaciones ambiguas y complejas, con soluciones simples y fáciles de implementar, llenas de información sobre el mercado y sus tendencias. Los parámetros de control deberán ser mucho más amplios y se deberán afrontar habilidades para desarrollar al personal en cada país donde la empresa deba estar, comprometiéndose con el respeto a la idiosincrasia, hábitos, cultura, tradiciones, reglas del juego, estilos de liderazgo y demás factores socio culturales que definen la forma de ser de los ciudadanos del país en donde se encuentra cada representación de la empresa (ser diferente con cada cliente). Se debe quitar el ambiente jerárquico de las relaciones, manejándose en equipos de trabajo multidisciplinarios y democráticos en la toma de decisiones.

Las compañías que mayores oportunidades tendrán serán las que estén preparadas para realizar cambios radicales en poco tiempo y rediseñar y reorientar el negocio hacia las ventajas futuras. Sin embargo, es difícil realmente implementar el cambio. Estamos acostumbrados a realizar el trabajo que nos dicen que tenemos que realizar, a ser esclavos de nuestro único amo (el jefe, el cónyuge, el padre, el maestro y al final de los tiempos el hijo) y por lo mismo a tener una relación de amos de los que "dependen" de nosotros. Al reconocer la práctica de la libertad de los demás, recibimos como recompensa una mayor libertad, lo que implica responsabilidad y tener continuamente en la mente que creceremos como seres humanos al ser y otorgar mayor libertad en el trato con los demás. No es fácil sentirse libre porque todos, en la práctica, preferimos la seguridad que nos dan las reglas y procedimientos preestablecidos y la legalidad de las instituciones como un refugio para nuestras debilidades. La libertad nos quita la garantía de poder evadir la responsabilidad en el "Es que no me dijiste" o "Tú me mandaste que..." o "En el manual dice que...", lo cual otorga automáticamente el perdón del amo y le transfiere la responsabilidad de los actos. Tal y como están establecidas las instituciones, tenemos pleno derecho a refugiarnos en la falta de responsabilidad que nos otorga la esclavitud. Sin embargo, también la esclavitud limita el avance hacia un mejor ser humano que pueda dejar atrás la burocracia y los trámites, fiándose del equipo de trabajo, respondiendo a la confianza depositada y, sobre todo, llegando más lejos en el perfeccionamiento personal tanto del ser humano como del profesionista.

La estrategia implica entonces romper con las estructuras preestablecidas, quitarles toda la importancia que les hemos dado, y no volver a encasillarnos en un determinado molde; cortar la dependencia de algo que no es necesario y estar abierto a cambiar continuamente, de acuerdo con el requerimiento de las circunstancias particulares de cada persona y momento. Iniciar con un cambio cultural de la micro-administración a la colaboración y auto-dirección, con un foco definido y contando con información accionable; contar con la actividad y compromiso de la gente para lograr el crecimiento profesional de los individuos y una mayor participación en el mercado de la organización.

Sistemas de información

Los retos a los que se enfrentan las empresas como la globalización; cambios continuos en mercados; ciclos de vida de los productos cada vez más cortos; la crisis de servicio; la adaptación a la estructura horizontal de libre mercado interno; y la información en la nube, hacen indispensable la alineación de los sistemas con los objetivos del negocio y la dinámica de estos objetivos hace surgir la necesidad imperiosa del desarrollo rápido, fácil y flexible de aplicaciones. Las grandes decisiones estratégicas son tomadas a partir de factores subjetivos; los datos son utilizados para verificar el progreso y definir las escalas. Dirigir se trata de conceptos, pero los números son una parte elemental para establecer que los conceptos que uno tiene están en escala y son proporcionales unos a otros. En la estadística existe la regla de los tres dígitos, la cual establece que en cualquier circunstancia sólo hay que tomar 3 dígitos significativos; yo ampliaría ésta a que bajo el concepto de conducción estratégica sólo deben existir dos dígitos significativos y la magnitud proporcional.

Los ciclos de vida de los productos y la personalización de los mismos generan una nueva dimensión de riesgo resultando crítica su correcta administración. El manejo adecuado de riesgos generará mayores oportunidades que permitirán incrementar la participación de mercado. Adicionalmente se deben identificar las oportunidades donde el riesgo está claramente balanceado y diseñar e implementar sistemas de riesgo que incentiven a generar nuevos negocios. La tecnología de información se convierte en un factor crítico para maximizar la efectividad y velocidad de respuesta al cambio, pudiendo otorgar un servicio integral a cada cliente particular. Las limitaciones en este campo no son ni serán tecnológicas, sino que recaen en la creatividad e imaginación de los usuarios.

En un esquema de libre empresa con libre mercado interno conformado con equipos de trabajo en los cuales cada individuo es el dueño de su responsabilidad y está facultado para la toma de decisiones, siendo remunerado de acuerdo con el desempeño de la compañía, del equipo de trabajo y personal, y donde se promueva la creatividad de los errores, es indispensable modificar los sistemas de información para que sean una herramienta descentralizada, que facilite la comunicación, alineada con los procesos claves del negocio y objetivos de la persona. En el transcurso de la historia informática dentro de las empresas se han acumulado grandes bases de datos, siendo un recurso poco explotado, resultando únicamente en una gran cantidad de datos, más no de información. Los sistemas de los últimos veinte años hoy ya no son los adecuados; sin embargo, es indispensable poder utilizar la inversión realizada.

La comunicación entre computadoras y dispositivos personales, y de éstos con repositorios de información, son el centro de las tecnologías de información. Aún falta que existan herramientas de alta productividad para el usuario y no para el desarrollador tradicional de sistemas, que le permitan realizar programas cortos y para corto plazo. Los sistemas de información deberán ser completamente gráficos, productivos, integrados, flexibles y seguros. La definición de qué compartir, cuándo, con qué privilegios o restricciones, la debe tomar el dueño de la información y no el administrador, por lo que debe ser él mismo el que se lo especifique a su computadora.

Los usuarios finales deberán crear sus propias soluciones sin depender de los técnicos de sistemas, partiendo de piezas de software precargadas y compatibles, que el usuario pueda ensamblar de acuerdo con sus necesidades; de esta forma el ensamblador debe conocer más su propio negocio y la ventaja competitiva que espera, que el cómo desarrollar sistemas. Realizar un cambio en su aplicación será tan sencillo como lo es actualmente editar un documento en un procesador de palabras. El nuevo sistema quedará listo en menos de cinco minutos, aunque el proceso cambie radicalmente. Estas aplicaciones utilizarán bases de datos personales que, sin necesidad de réplica, podrán tomar información de otras bases generadas y mantenidas por otros usuarios. De esta forma, el trabajo en grupo y el proceso normal que sigue actualmente un documento se realizará en forma automática y electrónica, sin importar el lugar físico en donde se encuentren tanto el generador como el receptor. La gente más importante de la empresa generalmente no está en un lugar fijo de trabajo, esto es: los clientes y vendedores, por lo que la computación móvil es sumamente importante. Remplazar un componente de software o hardware debe ser práctico, más que sencillo o barato. La operación por parte de los usuarios finales es el elemento más caro de todo el costo de poseer sistemas computacionales, por lo que este componente es en el que se debe trabajar para eficientar la Tecnología de Información. Sólo así los sistemas de información empresariales satisfarán las necesidades para el cambio que se requieren al administrar el capitalismo intelectual, puesto que la autodirección es posible en función de la calidad y cantidad de información.

Cambio en el Sistema Educativo

Quizá el principal cambio que se requiere hacer es en definitiva en el Sistema Educativo, pues continuamos preparando a nuestros niños para un mundo que no es el que corresponde a las exigencias actuales. El concepto amo-esclavo sigue siendo inculcado en los colegios y se continúa fomentando la utilización del cerebro como un almacén de información (todo debe aprenderse de memoria). La educación en los colegios, desde los niveles básicos hasta las universidades y los post-grados, no ha cambiado en su concepto y aplicación de principios en más de doscientos cincuenta años. En los salones de clase existe aún una tarima, utilizada principalmente para que el profesor demuestre su autoridad y logre defenderse del ataque de los grupos gracias al escritorio, que también se encuentra sobre la tarima.

Hace ciento cincuenta años la distancia promedio que una persona viajaba más allá de su lugar de nacimiento eran aproximadamente 20 kilómetros; la información total que recibía en toda su vida era la equivalente a la que un adolescente de hoy recibe en menos de un día. Era lógico entonces que el hombre de aquella época utilizase su cerebro como su almacén total de información; siendo razonable que se le enseñase a ejercitar la memoria, de tal forma que la información que recibía permaneciese en su cerebro de por vida. La memoria era un elemento de total importancia para la buena solución de problemas, se debía recordar la solución de un problema similar para que se aplicase una fórmula como tal, al igual que una receta de cocina de la abuela.

Hoy en día resulta imposible retener en la memoria la información recibida en una semana; sin embargo, en casi todos los planteles educativos del mundo se siguen utilizando los mismos métodos que hace ciento cincuenta años. Los maestros se quejan de que los niños y adolescentes de hoy están distraídos en los salones, pero en realidad es que están aburridos de que traten de hacerlos aprender cosas sin sentido, en lugar de que se les enseñe a aprender, comprender, analizar y en general a utilizar su cerebro como un medio para procesar información. Se tienen televisores, videocaseteras, películas formativas y narrativas de los sucesos históricos y un sinnúmero de avances que pueden ser utilizados en la educación. Las computadoras de hoy tienen gran capacidad de almacenamiento de información, disponible en segundos; existen grandes bibliotecas de datos de fácil acceso en cualquier parte del mundo; Google es la herramienta de búsqueda de información; se pueden recibir clases interactivas teniendo como maestro a cualquier personaje importante del mundo; y en general se dispone realmente de toda la información que se requiera para la solución de cualquier cuestión. La problemática radica en que nunca nadie nos ha enseñado a aprender, ni a que el trabajo más importante que podamos tener en la vida es tomar decisiones para solucionar problemas.

Además de los cambios que se requieren en los métodos didácticos utilizados y en la forma de utilización del cerebro, se debe fomentar, modelar e incrementar la forma natural de trabajo del ser humano. Todos, cuando pequeños, formábamos equipos que siempre, el maestro o la autoridad, terminaban por disolver para poder imponer su mandato. Esta imposición, por miedo, nos fue haciendo olvidar el sentido de equipo, fin común, liderazgo y responsabilidad que traemos como un don implícito al nacer. En lugar de disolver los equipos para formar individualistas, desde los primeros años escolares se debe utilizar la forma natural y no permitir el individualismo.

Religión empresarial

Se debe crear una religión empresarial bajo la principal creencia del espíritu del libre mercado y regida por las Leyes de Gravedad de los Negocios. Todos los integrantes de la organización deben creer, estar convencidos, redescubrir y asimilar los principios que dicha creencia y sus leyes encierran. Bajo esta religión se debe reestructurar la organización para generar la total efectividad en los procesos de contacto con el cliente, resultando crítico extender esta cultura a los socios de negocios. Resulta indispensable identificar lo que para el cliente es valor agregado y crear en toda la organización y en los socios de negocios la imagen de ese valor.

Esto forma un ciclo de mejora, el cual empieza con el entendimiento del mercado, sus necesidades por segmento y por clientes o grupos de clientes y sus tendencias tecnológicas. El segundo paso del ciclo es crear y comunicar la propuesta única de valor, basada principalmente en servicios rentables, probando previamente en mercados prototipo si dicha propuesta representa lo deseado por el cliente. Teniendo el prototipo probado, la tercera etapa del ciclo es adaptar los sistemas para entregar al mercado y a los clientes el satisfactor, determinando las capacidades de los integrantes del equipo de trabajo y los recursos requeridos, buscando que sea rentable y competitivo. El último paso del ciclo es entonces la mejora en el desempeño, que implica por sí sola medir y analizar para aprender y mejorar continuamente el valor de nuestra propuesta. Saber cuánto ha crecido nuestra penetración en el mercado objetivo y qué herramientas son las idóneas para medir tanto la satisfacción como la penetración. Con estos resultados podemos entonces volver a entender el mercado y sus necesidades para reiniciar el ciclo de mejoramiento en el desempeño.

Los principios expresados realmente no son nuevos:

• Al igual que cuando somos niños, los primeros hombres supieron que trabajar en equipo es la forma de hacer más con menos y que se requiere una buena comunicación entre los integrantes, colaborar con lo que cada quien sabe hacer mejor, coordinar las acciones para lograr avanzar y, principalmente, el que todos y cada uno de los miembros crean y estén comprometidos a fondo con el objetivo común.
• El respeto a las leyes naturales trae como consecuencia la paz interna y con ella la felicidad.
• Desde los más antiguos filósofos y sabios han procurado el conocimiento, el aprendizaje y el continuo desarrollo como personas.
• El principio básico del cristianismo es el servicio al prójimo.
• Desde hace mucho se ha sabido que el crecimiento como individuo y la libertad es lo que permite dar más para tener más.

Es indispensable que todos en la empresa crean, duden, redefinan, redescubran, asimilen y se ubiquen en los preceptos básicos de la empresa y en la imagen de valor que deben otorgar al cliente. Saber cuál es la importancia de su desempeño particular y en equipo, en el logro general del equipo triunfador y crecer como personas todos los días, ayudando al equipo mismo a crecer mediante el esfuerzo, compromiso y aprendizaje. Un excelente líder es el que promueve la creación de estas condiciones para una efectiva administración del capital intelectual.

Trabajo en Equipo

Continuamos con la celebración de nuestros 20 años de servicios, ofreciéndoles este nuevo artículo. Aprovechemos la experiencia que nos dio Alemania en el mundial, de que los equipos son más efectivos que las grandes individualidades.

Decíamos en el artículo pasado que las nuevas organizaciones deben ser sencillas, flexibles y dinámicas compuestas por equipos de trabajo, integrados por seres humanos que quieren desarrollarse y ser responsables. Sin embargo, muchas compañías se han encontrado con que la implementación del concepto de equipos a grandes escalas es extremadamente complejo. Para facilitarlo, hay que aprovechar las tecnologías de información; el mejor diseño de los propios equipos, la participación de sus miembros, los sistemas de evaluación y remuneración; innovar los procesos; convertir los costos fijos en variables; lograr la armonía con los socios de negocio, estimulando la competencia entre iguales; y transformar la cultura organizacional. Para ello, resulta casi indispensable el obtener ayuda externa profesional enfocada en realizar el cambio y estar en constante presión, promoviendo un único enfoque estratégico.

Estamos convencidos que su lectura y la utilización de los aprendizajes del artículo servirán para el crecimiento de sus empresas.

TRABAJO EN EQUIPO

La organización en equipos de trabajo permite que sus miembros ejecuten y se coordinen como los puntos de una imagen proyectada bajo el sistema RGB (rojo, verde y azul). En cualquier momento los componentes se disponen para que el cliente perciba lo que realmente desea percibir; y en otro momento, con el mismo equipo de trabajo dispuesto en otra posición, reciba la imagen que desea en esa específica ocasión. Satisfacer las necesidades de los clientes implica adelantarse a sus expectativas y otorgarles lo que esperan recibir. Una organización con posiciones natural, disponible y oficial, descritas en el artículo “Una Nueva Perspectiva”, juega un papel similar al RGB, permitiendo flexibilidad real para disponer de estructuras de muy bajo costo, enfocadas a la satisfacción de las expectativas de los clientes y sumamente eficientes. Si el cliente quiere ver un atardecer en la montaña, los puntos se disponen en la posición adecuada y la imagen presentada es precisamente esa; y si lo que el cliente desea ver es un amanecer en el mar, la disposición de los puntos es lo único que cambia para otorgar al cliente lo que requiere, logrando la masificación individualizada.

Equipo es un grupo bien definido de individuos que comparten una meta común e interactúan entre ellos para desarrollar su trabajo. En organizaciones jerárquicas, los individuos desarrollan partes de la tarea del grupo; en cambio, los miembros de un equipo construyen relaciones, se comunican, se coordinan e intercambian información y conocimientos entre ellos, generando un nuevo conocimiento común. Un grupo de individuos que simplemente agreguen sus resultados a los del conjunto no es un equipo. En un equipo de trabajo todos son auto empleados, no importa quien sea el que firme el cheque de la nómina. Todos son los presidentes de sus propias compañías de servicios. Todos son responsables, están a cargo y tienen control.

Disolver la burocracia se hace estableciendo redes de trabajo voluntarias dentro de la organización, basadas en equipos que sean creados de acuerdo con las preferencias internas del mercado, de las personas y del mismo equipo. Cada miembro, en un momento determinado, debe poder trabajar para varios equipos, desarrollando sus capacidades y agregándole efectividad a todo el negocio. Los equipos deben funcionar como si fuesen pequeñas empresas interrelacionadas en su conjunto. Desarrollar el Chrysler Neón tomó solo dos años y medio, cuando el mismo proceso, desde la concepción de la idea del coche hasta el lanzamiento en el mercado, solía ser mayor a cinco años. El equipo de trabajo del Neón estaba compuesto por gente emprendedora de diferentes áreas de la Chrysler, facultados todos ellos para tomar sus propias decisiones, bajo el concepto de libre mercado interno. Esta mejora tan dramática en productividad es debido a que en lugar de tener que reaccionar a instrucciones, con las cuales se puede estar en desacuerdo, la gente crea su propio ambiente de negocios, presionando al equipo a incrementar la velocidad de respuesta y teniendo siempre la información necesaria.

Un libre mercado interno de equipos de trabajo refuerza la efectividad, disciplinando las interrelaciones para proveer servicios a otros dentro de la organización, quienes a su vez los utilizan para otorgarle al usuario final lo que realmente desea. Los equipos, entonces, deben estar formados por personal de contabilidad, análisis del mercado, diseño de producto, tecnología de información, mantenimiento, flujo de materiales, distribución, logística, ventas, ingeniería financiera, etc. Cabe aclarar que la mención al inicio del personal de contabilidad no significa direccionar jerarquía alguna dentro del equipo. En caso que se requiriese dar un voto de calidad a alguien dentro del equipo de trabajo, definitivamente este lo debe tener la persona que mayor contacto tiene con el cliente final, siendo normalmente la gente de ventas o mercadotecnia.

Muchas compañías están encontrando que la implementación del concepto de equipos de trabajo a grandes escalas es extremadamente compleja. Existe necesidad de muchos tipos de equipos, algunos temporales y otros continuos, cada uno con un conjunto de requerimientos diferentes y a su vez estableciéndose nuevas tareas, nuevas metas, nuevas interrelaciones y cambiando de elementos. La gente puede pertenecer a diferentes equipos dentro de una misma organización, por lo que peligra la lealtad y puede confundir las prioridades. Equipos en cada nivel de la organización deben coordinarse con otros equipos y, además, crear equipos cuyos miembros sean equipos, mismos que vuelven compleja la tarea del líder. Es también una difícil tarea entender y soportar los requerimientos de comunicación y colaboración de estas nuevas formas de organización.

Tecnología de Información en los equipos

La tecnología de trabajo en equipo ofrece una serie de ventajas que facilitan la implementación del concepto de equipos de trabajo. Una de ellas es la habilidad de trascender en el tiempo y en el espacio, pudiendo estar los miembros distribuidos en diferentes partes del mundo. La esencia de los equipos es que ellos rompen las estructuras organizacionales tradicionales, permitiendo a las personas juntarse de nuevas formas, con estructuras flexibles de comunicación y con mejor coordinación de los esfuerzos individuales. La habilidad de comunicarse directamente con alguien en cualquier otra unidad organizacional, en lugar de atravesar por los canales jerárquicos, ahorra días perdidos de comunicación y reduce los filtros y ruidos que tienden a ocurrir al pasar mensajes entre una persona y otra. Las tecnologías de soporte a equipos de trabajo les proveen de una memoria organizacional, capturando y guardando registros de la comunicación entre los miembros del equipo y otorgando un repositorio de información para documentos compartidos. Como la información está disponible conforme se necesita en la base de “justo a tiempo”, los equipos de trabajo se vuelven más visibles para todos sus miembros y, al incluir nuevos miembros, estos se integran más fácilmente.

Los equipos de trabajo efectivos

Los equipos efectivos alcanzan o exceden los estándares de desempeño de sus clientes; aún aquellos de naturaleza temporal mejoran como unidad de desempeño a través del tiempo, creciendo su habilidad de trabajar juntos en el futuro. Permiten a sus miembros aprender, crecer, experimentar, sentirse bien y desarrollarse profesionalmente; aplican el apropiado nivel y mezcla de capacidades, conocimiento y experiencia a la tarea; aprovechan la estrategia de desempeño apropiada a la tarea, incrementando la efectividad post medida del mismo; existen en una cultura que respeta la búsqueda del conocimiento y la verdad, abierta, con espíritu de ayuda, basada en la confianza, que apoya la toma de riesgo, recompensa la creatividad y estimula la confrontación constructiva y el debate; deben tener claramente establecidos y fácilmente entendibles la visión, misión, roles y responsabilidades con un sentido común de valores y trascendencia; en ellos los reconocimientos y recompensas son determinantes en el desempeño y administración del equipo como un todo. Los más exitosos son los que están orientados a resultados, claramente enfocados y completamente comprometidos con sus metas.

La creación y mantenimiento de un alto concepto propio, tanto del equipo como de sus integrantes, es el mayor arte que puede ejercer cualquier administrador. Para incrementar la eficiencia de los equipos se deben mantener en alto los tres ingredientes básicos de su propia definición:

–       El ideal del equipo, que es una combinación de la visión, valores, ética y misión; congruentes y complementarios a los de la organización. Mientras más claros y positivos sean, y cuenten con el compromiso real de la alta dirección, los integrantes  del equipo serán más felices, positivos y tendrán mayor confianza en ellos mismos, al saber con exactitud a dónde se dirigen.

–       La imagen colectiva. Una de las principales labores de un líder de equipo es mantener en alto los espíritus de las personas, mediante el continuo recordatorio de lo buenos que ellos son. Esta labor la debe realizar poniendo la mira en los eventos y manteniendo a la gente enfocada en las posibilidades futuras, más que en los problemas del pasado.

–       La autoestima del equipo, que es la suma total de los ideales de la corporación, del desempeño actual de la organización y de qué tan bien se siente cada persona al ser tratado por sus superiores y compañeros; la autoestima se demuestra por el optimismo, la energía, creatividad y compromiso.

Cultura Organizacional

La cultura organizacional de equipos de trabajo apoya a los equipos en lugar de a los individuos, y a la colaboración en lugar de a la competencia. Las organizaciones con una distribución equitativa de poder, estables, con reglas conocidas, fluidas y basadas en la experiencia y capacidad para la situación específica a atacar, han creado muchos mecanismos de resolución de conflictos, como parte de su cultura. Esta cultura establece normas que permiten a los equipos discutir y regular sus propias estrategias de desempeño, incluyendo la definición de las mismas normas y de las actividades clave para el desempeño efectivo del equipo. Principalmente las normas son para promocionar el hecho de compartir información, recibir retroalimentación y establecer comunicaciones francas, abiertas y honestas. El éxito de los equipos depende de la buena coordinación de la interacción de los miembros.

Tradicionalmente la gerencia se enfoca únicamente en los resultados, mientras que el proceso y las condiciones de desempeño son enfoques adicionales del equipo y tienen niveles de medidas más efectivos para administrar el trabajo. Los gerentes (o los miembros del equipo en los equipos autónomos) deben continuamente monitorear, evaluar y diagnosticar la efectividad del proceso e intervenir para facilitarlo conforme sea necesario. El diseño del equipo, la organización en la que está inmerso, las tareas a desarrollar, el estilo de liderazgo, las tecnologías empleadas y muchos otros factores son los condicionales del desempeño, los cuales deben ser monitoreados, reconfigurados o mejorados conforme se requiera. La meta del diseño de un buen equipo de trabajo y su administración es crear las condiciones de desempeño que traerán como consecuencia resultados satisfactorios para el cliente y para los mismos miembros del equipo.

La cultura, poderes, normas de comportamiento y estructuras sociales de las organizaciones son los factores dados más importantes. Deben ser diagnosticados y su influencia identificada y acomodada dentro del equipo. Estos factores influencian la efectividad de los equipos y, aunque estén direccionados, no son puntos de medición en el corto plazo porque no pueden ser directamente controlados o cambiados inmediatamente.

Un ejecutivo interesado en la promoción de equipos de trabajo efectivos y de gran desempeño debe proveer los sistemas y procedimientos adecuados para modelar los comportamientos y actitudes apropiadas. El líder necesita estar involucrado en la tarea y demostrar compromiso con la calidad y con los tiempos límites. Los líderes también deben de actuar como facilitadores, promotores de la efectividad del equipo, educando al equipo sobre cómo trabajar colaborativamente, manteniendo a los miembros motivados y comprometidos con la tarea, con el equipo y con el éxito del mismo.

Se incrementa la efectividad de los equipos cuando la organización pone a su disposición la educación o consulta correspondiente al conocimiento, capacidades o experiencia requerida y que no está disponible en el equipo. La organización debe mercadear proactivamente su asistencia y responder a las requisiciones de los equipos.

Uno de los repositorios de información que todos los equipos de trabajo deben de tener es el referente al perfil del equipo, que debe contener la misión, la definición de las tareas, los estándares de desempeño y expectativas, los reconocimientos, las prácticas y procedimientos, los roles, las responsabilidades, y la interdependencia explícita de tareas y, principalmente, el archivo de lo aprendido, siendo esta información accesible para todos los miembros y sujeta a discusión.

Liderazgo en equipos de trabajo

Los líderes orientados a equipos típicamente administran promoviendo el compromiso y la participación, delegando la autoridad, compartiendo la información y ofreciendo confianza y visión. Pueden ayudar al equipo a medir apropiadamente la contribución de los miembros y a ampliar la confianza de compartir el conocimiento y capacidades para garantizar que la apropiada mezcla sea aplicada a la tarea. Pueden facilitar las estrategias de desempeño promoviendo el pensamiento creativo al proveer una fuente objetiva de evaluación crítica. El líder monitorea las condiciones de desempeño, los comportamientos y los indicadores de efectividad del proceso y brinda retroalimentación al equipo. El líder efectivo no microadministra, sino que facilita y faculta en lugar de controlar. En los equipos de trabajo semi-autónomos, el líder ayuda a: establecer la dirección; evaluar el desempeño; disponer de recursos; coordinar la colaboración; desarrollar a los miembros; asumir la responsabilidad; y romper las barreras organizacionales.

Las formas de comunicación electrónica auxilian a los equipos, pero tienen diferentes características que las conversaciones cara a cara, requiriendo de los miembros del equipo escoger la forma adecuada a la situación o, al menos, ser sensitivos a las características de la comunicación electrónica cuando es la única disponible. Se requiere de científicos sociales más que de técnicos como líderes de la implementación de equipos de trabajo, para garantizar que los factores claves de la organización están propiamente entendidos y direccionados. La tecnología es diseñada para soportar estas condiciones.

Implementación efectiva de proyectos de Innovación de Procesos

El diseño de procesos, ya sea en un punto particular o a través de la organización, debe estar enfocado a lograr mejoras drásticas en el valor del negocio y en el servicio al cliente. El entendimiento de las estrategias del negocio y del ambiente competitivo deriva en las metas del proceso de innovación, junto con el entendimiento y habilitación de la tecnología que estimula los esfuerzos de la innovación. Los nuevos procesos deben ser diseñados en sesiones de trabajo con un facilitador, involucrando usuarios del negocio y profesionales técnicos. A diferencia de la reingeniería de procesos, se debe enfatizar en la habilitación de la tecnología como consideración primaria del diseño, en lugar de que el detalle de la implementación sea manejado separadamente durante el desarrollo de la aplicación.

El desarrollo involucrará prototipos previamente estructurados para minimizar el tiempo de desarrollo, garantizando que los requerimientos de cambios sean incorporados en el ambiente de la aplicación de negocios. Los usuarios deben ser parte del diseño de sus propias aplicaciones, utilizando técnicas de modelaje de objetos. Esta participación del usuario le da un entendimiento del potencial de la nueva tecnología y las revisiones del prototipo corren más suavemente.

Teniendo el sistema informático del nuevo proceso, entonces se debe crear una infraestructura tecnológica robusta y escalable para soportar las necesidades actuales y por venir del negocio. Este método optimiza la intercesión de equipos (forma de organización), tareas (procesos) y tecnología (herramientas computacionales) para maximizar los resultados del negocio. La experiencia ha mostrado que los proyectos más exitosos integran estos tres componentes a través del proyecto. Cuando estos esfuerzos ocurren por separado resultan en una sub-optimización, llegando casi siempre a sistemas que nunca son utilizados, procesos que no pueden ser implementados y cambios de cultura que no perduran: los esfuerzos de cambio organizacional tienden a enfocarse en dinámicas de grupo y en "empowerment"; la reingeniería y los proyectos de administración de calidad se enfocan en rehacer los procesos organizacionales; y las iniciativas de innovación de tecnología en lo que es posible en lugar de en lo que es apropiado. En contraste, al utilizar equipos con elementos de las tres disciplinas se integra la gente con los procesos y los sistemas, para crear soluciones de negocios que personas reales puedan realmente utilizar.

Se toma en cuenta el contexto general del negocio como parte de la construcción de la solución; entender el ambiente del negocio y las metas de mejoramiento de procesos. Alinear múltiples actividades que van: desde las orientadas a negocios mediante la innovación de procesos y el desarrollo, a las orientadas a la gente, mediante la administración del capital intelectual; hasta las enfocadas a la tecnología, mediante el desarrollo de sistemas. Todos los elementos claves participan desde el principio en la definición de oportunidades para mejorar y diseñar las soluciones asociadas. Se enfatiza en el papel de los facilitadores de sesión experimentados y de expertos en cada una de las fases del diseño. Con el enfoque de equipos de trabajo los procesos de desarrollo son más rápidos y brindan resultados inesperados. Y, por la misma vía, las capacidades de valor de los elementos del equipo son transferidas y se crea un consenso como un sub-producto natural del proyecto, logrando incrementar el aprendizaje.

Obtener ayuda externa no viciada y darle poder

Las presiones del día con día del negocio en marcha continuamente distraen de lo que se quiere crear. Para realizar el cambio de la estructura burocrática a la de libre mercado mediante el trabajo en equipo se requiere a alguien cuyo papel específico sea enfocar en el aprendizaje del nuevo estilo de liderazgo y recordar que "yo era el problema". Admitir que existe un problema de motivación de los empleados quiere decir que me corresponde a mí hacer algo; la mayoría de las veces la gente es despedida porque sus gerentes se equivocaron. La persona o empresa asesora, encargada de ayudar a realizar el cambio a la estructura de libre mercado, requiere ser externa por varios motivos importantes. El primero es que al ser externo puede tener una visión más completa y no viciada de lo que en la empresa está pasando; dónde están los juegos de poder; cuál es la visión externa de la empresa; y qué es lo que el cliente realmente espera recibir. La experiencia de los consultores externos normalmente ayuda a que puedan desempeñar a la perfección el papel de la posición natural, misma que es indispensable para iniciar cualquier cambio. Al ser externo, su única función dentro de la empresa será entonces ayudar a realizar el cambio y estar en constante presión con todos los miembros internos para que realicen las tareas correspondientes, como puede ser el rediseño de sistemas y procedimientos, la coordinación general, la formación de equipos de trabajo, etc. Su experiencia en equipos de trabajo normalmente es tan amplia que ellos mismos los utilizan para adecuarse a las diferentes necesidades de sus propios clientes.

Se debe también asesorar y apoyar a los ejecutores para el diseño de los sistemas y estructuras cambiantes de acuerdo con las necesidades del cliente, tomando siempre en cuenta que los procesos deben ser simples para que puedan ser ejecutados con facilidad, cambiados cuando se requiera y que no necesiten de "mesas de control". Esta "empresa inteligente" debe ser en la que el proceso continuo de cambio sea una acción auto-dirigida, que las enseñanzas del error sean continuamente digeridas, analizadas, recicladas y transformadas en patrones diferentes de comportamiento que refuercen la dirección estratégica de la organización.

Uno de los principales objetivos de la consultoría externa es ayudar a convertir la gran cantidad de datos que utilizan las organizaciones en información útil para cada elemento de cada equipo de trabajo. Esa información, al ser utilizada, se transforma en resultados y nuevos conocimientos. Esos resultados son en definitiva la ayuda al cliente usuario final para obtener a su vez mayores beneficios, con la utilización de los productos o servicios. La ayuda, al ser profesional y externa, puede proveer a la organización de información de lo que la empresa no puede ver por sí misma ni de su mercado, la llamada “ceguera de taller”. Debe otorgársele el suficiente poder para que nos reenfoque hacia el objetivo cada vez que nos empecemos a desviar y evitarnos tratar de volver a caer en el tipo de estructura burocrática.

Otra de las ayudas que los externos deben brindar es fijar y promover dentro de toda la organización un único enfoque estratégico. Cuando la gente sabe hacia dónde va, se siente segura y está convencida de que sus acciones se deben dirigir a esa meta y que es capaz de ayudar a llegar. El enfoque debe estar dirigido hacia la satisfacción del cliente. Antes que nada, obtener y mantener clientes es la responsabilidad que le pertenece a todos y cada uno de los miembros de la organización. Cada persona, cada día, cada actividad, cada procedimiento, cada proceso deben tener la perspectiva de ¿qué es un magnífico desempeño para mi cliente? A cada miembro de la organización le pertenece la responsabilidad de satisfacer al cliente. Este es el enfoque correcto y único. Tener un enfoque definido hace que la gente se motive y que trabaje en ese sentido. La visión y la estrategia deben ser generalizadas a nivel de corporación; la aplicación de las mismas debe ser en función de cada cliente particular.

Resulta imposible imaginar que alguien pueda desear un cambio cuando siente que las cosas andan bien, por lo que en las empresas no se aceptan los cambios si no se ven los inevitables daños que puede implicar no llevarlos a cabo. En todas las organizaciones, los ejecutores del trabajo son los que realmente se dan cuenta de la necesidad del cambio, mucho antes que la misma gerencia y en la mayoría de los casos la gente tiene la expectativa de que estos se realicen. Casi en cada reunión informal entre el personal de cualquier empresa se puede escuchar lo que debe ser mejorado en los negocios. Es por ello que la participación de los equipos de trabajo en talleres de planeación estratégica es indispensable, pues en ellos se determina en consenso el enfoque del equipo, se toman decisiones en conjunto sobre un muy amplio análisis de su entorno. Es preferible una estrategia imperfecta pero respaldada por la totalidad del equipo de trabajo en consenso, que una estrategia cien por ciento perfecta que no sea aceptada. Estrategia es jugar ajedrez, es llegar al noviazgo, es conocer las reglas del juego, las jugadas tipo, adelantarse al pensamiento del competidor y a las expectativas del cliente, plantear la jugada a mediano y largo plazo, tener paciencia y replantear el juego en cada movimiento, pero siempre con un mismo objetivo a largo plazo. Estas decisiones anticipadas ayudan a la eficiencia general; conocer con exactitud los puntos positivos y negativos del equipo y de su entorno hace que se pueda jerarquizar la acción. Es indispensable en estos talleres también la participación de consultores externos, que jueguen adicionalmente el papel de moderadores y utilicen técnicas adecuadas para llegar a los resultados esperados en el menor tiempo posible. La mejor motivación del equipo es que realmente ellos han participado en la definición de las líneas de acción que se deben tomar para lograr el objetivo general.

Uno de los aspectos más críticos es poder evaluar los productos o servicios de una manera objetiva y ver cómo los consideran los actuales clientes y los que probablemente lo serán. Fácilmente se pierde la objetividad, por lo que resulta necesario que las personas vean con una mirada nueva lo que otros han realizado y viceversa. La elaboración de un programa de identidad en el caso de una compañía, supone de ordinario dar marcha atrás hasta descubrir cuál es el negocio fundamental de esa compañía. Esto significa examinar los planes y programas anteriores para ver qué es lo que funcionó y qué es lo que no dio resultado. La planeación estratégica ayuda de manera determinante a la elaboración de dicho programa de identidad, logrando que todos los miembros de la empresa se identifiquen con él, así como que todas las acciones sean congruentes.

Sin embargo, el objetivo central que debe tener la ayuda externa es atacar en forma radical las dos principales debilidades que genera una estructura de tipo burocrática, que son: la falta de verdaderas sociedades de negocio con proveedores y clientes; y el liderazgo de cada uno de los empleados. Para que la ayuda externa optimice las fuerzas de la compañía es indispensable que se le otorgue el poder necesario que le permita lograr control, flexibilidad, agilidad y bajo costo, delegando la responsabilidad a quien ejecuta el trabajo. Cualquier ayuda externa, sea de consultores, asesores, instituciones académicas, puede estudiar los problemas, ayudar a establecer reglas generales para fijar estrategias, pintar un amplio panorama de oportunidades para el negocio, pero nadie podrá realizar el trabajo por el líder del negocio. Este trabajo es fijar la dirección, valores y aspiraciones de la organización como un todo.

Armonía con los socios de negocios

En una estructura de libre mercado, donde los equipos internos deben competir entre sí para proveer los mejores servicios a sus usuarios internos; los proveedores deben competir entre sí para eficientar el desempeño de nuestra empresa; los canales deben competir entre sí para lograr la real satisfacción de las expectativas de los clientes, la ayuda externa resulta indispensable para determinar las expectativas de todos estos socios de negocios y procurar que se desempeñen en equipos de trabajo multidisciplinarios que incluyan gente suya como propia. Al ser cada quien productivo y eficiente en su desempeño particular y dentro de los equipos que integra, se deriva que en definitiva la empresa no debe competir, ni aparentar competir, con sus proveedores, con sus canales, ni con sus clientes, pues sería no tomar en consideración la primera Ley de Gravedad de los Negocios y perder la ventaja competitiva de la empresa. El ambiente de competencia entre iguales es lo que mantiene a los negocios en armonía y es la mejor manera de obtener utilidades, creciendo continuamente, con mayor velocidad de movimiento cada vez y en permanente vigilancia de la necesidad de cambios. Esto implica nunca tratar de obtener una ventaja desproporcionada a costa del cliente, de los empleados o del proveedor. Esta armonía con los socios de negocios hace que la gente que se encuentra más cerca del mercado, vendedores y compradores, sean los que antes que nadie puedan percatarse de sus tendencias y movimientos, siendo los focos que determinen los cambios.

El pago oportuno a los proveedores y el cumplimiento cabal de lo acordado, evitando los continuos pretextos de la burocracia interna, son el mejor método para realizar las mayores utilidades posibles. Si se trata de "jinetear" el dinero de los proveedores, tarde o temprano repercutirá el costo del dinero en su precio (solamente hacia nosotros), agregándole un factor de contingencia que nos hace quedar en desventaja contra la competencia. Si se hace "tronar" al proveedor, al presionarlo de tal forma que por hacer negocio con nosotros pierda dinero, malgastaremos el aprendizaje que ha tenido sobre nuestras expectativas. Adicionalmente hay que tomar en cuenta que todos vendemos más de lo que compramos, por lo que debemos procurar la protección hacia los proveedores.

Mejoramiento del desempeño

Cada socio de negocio, cada actividad y cada persona dentro de la organización debe forzosamente contribuir a agregar valor real para el cliente último. Una de las grandes ayudas para mejorar el desempeño general de cualquier empresa es, en la medida de lo posible, transformar los costos fijos en variables. Es sorprendente encontrar como los costos fijos en una empresa hacen que ésta se limite, sea inflexible y deje en segundo término el valor para el cliente. Pero a todos nos gusta la seguridad, y la inexistencia de cambios nos la garantiza, aunque siempre tenga un costo intrínseco que normalmente está oculto. Como empleados nos gusta que la mayor parte de nuestra remuneración sea fija en lugar de variable, al ser proveedores nos gusta tener contratos a largo plazo que obliguen a nuestro cliente a continuar pagándonos por siempre; y como canal, nuestra máxima aspiración es que el fabricante, al menos, nos garantice contratos con clientes por el mínimo indispensable para nuestra subsistencia. El éxito en los negocios dinámicos debe radicar en la utilización de la libertad de los individuos para el mejoramiento del desempeño total, sin aceptar como un hecho fijo las restricciones. Todos tratamos de imponer nuestras limitaciones para que el otro tenga que pagar por ellas. La libre competencia hace que la eficiencia, el crecimiento y desarrollo personales y de los equipos generen mejores formas de vida para nuestros descendientes.

La independencia política inicia a partir de la independencia económica, por lo que para que el cliente sea realmente el jefe, es él quien debe decidir los ingresos personales y no el jefe organizacional. El sistema de remuneración debe ser función de las mediciones de desempeño enfocadas en la satisfacción del cliente. El principio de la evaluación es que al inicio de cada período a medir, cliente y proveedor (equipo de clientes con equipo de proveedores) se sienten a definir el desempeño que se espera y determinar el avance que se debe lograr en dicho período.

Se debe iniciar el ejercicio de evaluación de manera interna, ya que todos desempeñamos el papel de cliente y proveedor. Esta evaluación resaltará el hecho de que cada quien espera de los demás diferentes cosas, de acuerdo con sus necesidades, por lo que forzosamente debemos ser diferentes con cada uno de nuestros clientes ya sean internos o externos. Tanto al realizar la evaluación como al exponer las necesidades se debe ser muy claros y objetivos para que los que desempeñen el papel de proveedores (internos o externos) entiendan con exactitud lo que se espera de ellos y lleguen a un acuerdo de lo que se puede lograr, adaptándose a las necesidades reales de los clientes. La evaluación total de cada uno de los proveedores debe ser congruente con el sentimiento de satisfacción sobre su desempeño. En el caso que calificaciones y sentimientos no sean congruentes, se tiene que redefinir lo que se espera de dicho proveedor y hacérselo saber de inmediato. La participación de los equipos de trabajo en las evaluaciones internas es crucial, ya que al realizar la exposición de los resultados en equipo se logra mayor aprendizaje y equilibrio de poderes.

Es evidente que existen logros a nivel compañía, equipos de trabajo e individuales, por lo que cada miembro de cada equipo tendrá diferente remuneración. Lo más equitativo y justo resulta que el equipo en su conjunto defina las reglas del juego para repartir la remuneración individual de cada miembro. La teoría se ve fácil, sin embargo el cambio cultural es radical: pasar de no tomar decisiones a tomar decisiones; de ejecutar órdenes a ser responsable; de vivir bajo la comodidad y seguridad de un salario fijo y casi independiente de mis acciones a tener que repartir lo cosechado en forma justa. La recomendación es ir estableciendo poco a poco remuneraciones en conjunto para que el equipo de trabajo decida la forma de reparto. Es importante la participación del líder estratégico como moderador para la definición de las reglas y servir de enlace con la empresa para la obtención de información precisa, veraz y oportuna con el correcto monitoreo de los logros generales e individuales del equipo.

Similar al efecto causado en el sistema de "no cancelaciones de tarjetas de crédito", explicado en el segundo artículo de esta serie, en el cual el personal puede diseñar en el momento un ofrecimiento único, la evaluación de desempeño se convierte en una excelente herramienta para el manejo diferencial por cliente: términos y condiciones, precios, disponibilidad, servicios, soporte, color, forma y, en general, cualquier atributo de valor para el cliente del producto-servicio a comercializar.

Existen clientes con los que rara vez tenemos contacto, y son los accionistas de la empresa. Su satisfacción depende del cumplimiento de los objetivos fijados, mismos que al final de cuentas son logrados al tener un buen nivel de satisfacción de los clientes finales. La evaluación del desempeño desde el punto de vista de los accionistas está reflejada principalmente en la información financiera, misma que el equipo de trabajo y los individuos en particular deben de poder manejar, sabiendo el resultado de sus acciones en tiempos reales.

La evaluación de cada integrante del equipo, entonces, tendrá tres componentes: las evaluaciones de sus clientes internos; las de los clientes externos; y el logro de los objetivos de utilidades y de ventas durante el período de evaluación. De esta forma se fomenta la ocupación de toda la empresa en la satisfacción del cliente externo y la labor de equipo. Al saber con exactitud lo que se espera de cada quien en particular, del equipo de trabajo y de los proveedores, se puede incrementar la eficiencia operativa. Esta expectativa permite definir la estructura necesaria para satisfacerla, puesto que define en concreto las funciones que cada miembro y cada equipo deben desempeñar. Con las funciones se pueden detectar los sistemas requeridos para la obtención de información y los procesos que realmente son indispensables para el mejor desarrollo del trabajo, así como las decisiones que se deben tomar anticipándose a los riesgos que cada quien debe correr. Los sistemas de apoyo deben ser lo suficientemente dinámicos que permitan los constantes cambios para satisfacer las necesidades de toda la cadena de valor, desde el proveedor hasta el usuario final.