Modelo de Administración Madura

En esta ocasión nos referimos al boletín de prensa del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) correspondiente al mes de Agosto.

Consideramos de utilidad el comentario económico -desde nuestro punto de vista de los más acertados del país-; de interés general el análisis del entorno fiscal -las autoridades suelen escuchar las recomendaciones del IMEF-; pero en esta ocasión, estamos convencidos de que el apartado de "Crecimiento con productividad: una demanda inaplazable" es una pieza clave en la que todos podemos, y debemos, contribuir para lograr mejores niveles de bienestar.

El estudio realizado por el Comité Técnico Nacional de Competitividad, Calidad y Tecnologías de Información, parte de la premisa de que para salir del estancamiento que tenemos como país, desde hace más de 30 años, debemos estimular la demanda interna. Para ello, lo que se debe hacer es elevar los ingresos de los trabajadores, del tal forma que se incremente su capacidad de compra y de ahorro. La única manera de que elevar los ingresos de los trabajadores incremente a su vez el retorno sobre las inversiones, es compensando por resultados. Esta compensación variable debe ser congruente con los indicadores de esfuerzo y resultado, tanto individual como de equipo. Lograr esta congruencia exige la aplicación de un modelo de administración madura que además incluya: Transparencia; Interés Ético; Colaboración; Monitoreo; Gestión del Capital Humano y de los Activos; Capacidad de Manejo de Tecnologías de Información; y Gestión de la Innovación.

En el mismo estudio se menciona el análisis realizado por la empresa Select Estrategia, S.C. (www.select.com.mx) sobre una investigación en 871 empresas mexicanas de todos los tamaños, en el que se demuestra que las empresas que aplican el modelo de administración madura obtienen mejores rendimientos sobre la inversión (ROI).

Como bien menciona el boletín en su página 5, el Gobierno debe llevar a cabo las reformas estructurales que le corresponden, pero esto únicamente minimizará los riesgos de las inversiones, no necesariamente las hará más rentables. La rentabilidad está en nuestras manos, cada quien desde su propio rol. Si de nosotros depende en cierta manera la decisión de implementar el modelo de administración madura, hacerlo le traerá mejores resultados a nuestra empresa. Pero de todos depende incrementar la productividad en nuestros trabajos, mejores ventas, mayor producción, mejor calidad con los mismos recursos, y más temprano que tarde nuestros ingresos también se incrementarán.

Si usted desea el documento elaborado por el Comité Técnico Nacional de Competitividad, Calidad y Tecnologías de Información, solicítelo al IMEF (www.imef.org.mx).

Deseamos sea de su utilidad, y que al poner en práctica nuestra propia Reforma Empresarial, mejoremos la demanda interna y los niveles de bienestar de los mexicanos.

Atentamente,

Carvallo Consultores, S.C.
Ayudamos a Vender más, Optimizando los Recursos
Tel. 52 80 43 11
Fax. 52 80 00 88

El boletín se encuentra en la siguiente liga:
www.imef.org.mx/publicaciones/boletinesprensa/PRENSA_AGOSTO.pdf

Repensando los Focus Group

En esta ocasión estamos publicando una traducción del artículo de Gavin Johnston, publicado en MarketingProfs Today.

Presenta una modalidad de los grupos focales, para obtener mejor información de ellos y por lo mismo hacerlos más rentables que otras metodologías antropológicas de investigación de mercados.

En estos tiempos, el enfoque de las empresas debe estar en ser más creativos e innovadores en la satisfacción de las necesidades de los clientes, y con ello incrementar las ventas. Conocer los motivadores del consumidor, así como obtener nuevas ideas de nuestros clientes es el inicio del proceso.

Consideramos este artículo una excelente herramienta para mejorar la metodología de los focus group optimizando el tiempo y costo de los mismos.

Confiamos que sea de su utilidad.

Repensando los “Focus Group” (Grupos Focales)

por Gavin Johnston Traducido por: Carvallo Consultores, S.C.
Publicado el 4 de Agosto, 2009

En los últimos años, la técnica del “Focus Group” ha tenido menos demanda por parte de los mercadólogos, ya que buscan una experiencia más real para conocer las motivaciones del cliente. Aunque los grupos focales hayan perdido un cierto esplendor, todavía tienen el potencial de proveer poderosos y útiles conocimientos sobre los motivadores del consumidor.
Y comparado con métodos más intensivos, es extremadamente efectivo en costo. Particularmente en la economía actual, el costo y tiempo cobran más importancia que antes, y, si se aplica correctamente la técnica de “Focus Group”, puede agregar mucho valor. El truco para transformarlos de una especie de comedias de enredos, a una creíble herramienta de investigación, es cambiar lo que pensamos de los “Focus Group” y el cómo los ejecutamos.
El problema central con los grupos focales tradicionales es que se han vuelto algo común en las mentes de los participantes, resultante de que ya tienen modelos cognoscitivos claros de qué hacer cuando son parte de un “Focus Group”, lo que hace que sus respuestas suenen prefabricadas y estériles.
En lugar de ello, si se proporciona una atmósfera totalmente diferente, con otro escenario y otro conjunto de procesos, los participantes se enganchan en un estado de ánimo más creativo y participativo. Cuando se cambia la dinámica del “Focus Group”, los participantes piensan y responden de manera diferente, produciendo información que es mucho más rica, y de esta manera más utilizable y rentable.

Preparación y Creación del Escenario
La preparación del local para el “Focus Group” es primordial para el éxito de este formato de investigación. En lugar de realizarlo en una mesa de conferencias con un espejo de dos vías, hay que crear un ambiente más natural que logre un equilibrio entre un espacio de vida y uno profesional. Un proceso utiliza dos cuartos: uno donde ocurre la discusión previa y otro para la mayoría de la sesión. En ambos cuartos, los muebles deben ser ligeros y deben fomentar la interacción entre los participantes (piense una mezcla en sofás y sillas). Tradicionalmente, los sofás se evitan en los “Focus Group” por la creencia de que vulneran el espacio personal, haciendo que los participantes se sientan incómodos, pero la intención aquí es romper las nociones preconcebidas de lo qué ocurre en un “Focus Group”, y normalmente los participantes se sienten cómodos con rapidez. Se les rompe la noción de lo que se supone que deben hacer, y subconscientemente se les da la oportunidad de abrirse.
Las lámparas de piso (no la iluminación desde el techo) deben dominar el cuarto, y los colores deben reflejar una atmósfera hogareña. Cree una clase de ambiente que facilite la conversación, en lugar de uno en el que sea mucho menos probable animarla, tal como sucede en un espacio corporativo.
Por supuesto que este enfoque también afecta el tamaño de la muestra. El método tradicional es reclutar entre ocho y doce participantes. El cambio de la estructura a un medio dinámico más conversacional significa tener que reducir la muestra a entre seis a ocho participantes por sesión. Aunque una muestra más grande pone ciertamente más personas en un cuarto, no por ello se garantiza una mayor discusión o más puntos de vista, porque esa dinámica no conduce a la conversación. La muestra más pequeña aunada al cambio en el ambiente fomenta la conversación y, por lo tanto, arroja mejor información.

Tres fases de una sesión del “Focus Group”
Las tres siguientes fases le guiaran a tener una acertada sesión de “Focus Group”.

Fase 1: La discusión antes de la discusión
Antes de que inicie la conversación central, fije la atmósfera y ayude a las personas a que se sienta relajadas con una breve discusión previa, preferentemente acompañe la plática con comida. Esto no es solo una cortesía común, los seres humanos estamos predispuestos para responder al acto de compartir la comida. En toda sociedad, reunirse alrededor del alimento confiere señales de confianza e intimidad, promueve la honestidad y abre interacciones del uno con el otro.
Al empezar un grupo focal alrededor de una comida substancial (no nada más botanas), la gente se vuelve más dispuesta a hablar libremente, consiguiendo prepararlas para la discusión. Esto es también un buen tiempo para comenzar a discutir informalmente el tópico principal de la sesión. Las presentaciones, historias personales y una descripción de la discusión se deben enfatizar durante esta fase. Si salen los asuntos que serán revisados durante la discusión principal, no importa, pero el moderador debe volver a dirigir la conversación para que aún no se revele toda la información. Permitir que los participantes comiencen a hablar los prepara para proporcionar respuestas más extensas, claras, y detalladas durante la discusión principal.
Durante esta fase inicial, no se utiliza ninguna cámara porque el objetivo es conseguir que los participantes estén en un estado de ánimo relajado para platicar. Eliminando la cámara, no hay amenaza de un "desempeño esperado", y los participantes se sienten cómodos el uno con el otro y con el moderador. Puesto que no existe duda de que información valiosa comenzará a emerger en esta etapa, y puesto que ninguna cámara está grabando el acontecimiento, es imprescindible que el facilitador sea un experto tomador de notas.

Fase 2: El evento principal
Cambiar la disposición del área primaria de la discusión alterará cómo la información se captura y se retransmite a los clientes. No hay cámaras ocultas ni espejos de dos vías. Las cámaras se fijan en localizaciones discretas y se muestran abiertamente cuando el grupo llega. La información es entonces difundida a los clientes/espectadores. De nuevo, la razón es intencionalmente quebrar el modelo mental que la gente tiene sobre los “Focus Group”. Infringirlo se interpreta como una expresión de honradez, y la cámara se olvida rápidamente. La verdad es que los participantes en Grupos Focales tradicionales son ya concientes de la cámara y actúan en consecuencia, incluso si no la pueden ver; si no existe nada más, el espejo es un recordatorio constante de que están siendo observados.
La facilitación se hace usando un método de moderador-dual: Un moderador se asegura de que la sesión progrese con fluidez, y el otro de que todos los tópicos estén cubiertos. Adicionalmente, el proceso de moderador-dual ayuda a mantener el tono conversacional cambiando la dinámica de poder del grupo. En lugar de que sea una sola persona la que lideré y todos lo sigan, el segundo moderador (sentado entre los participantes) rompe la dinámica y vuelve a dirigir el intercambio de información. Abrir el proceso de intercambio de información significa tener la oportunidad de exposiciones y conversaciones más abiertas y honestas en un ambiente en donde los participantes se sientan valorados.

Fase 3: El seguimiento
La fase final implica el cierre de la sesión. Una vez que un Grupo Focal típico ha terminado, hay generalmente una pizca de tiempo en que algunos participantes se esperan y ofrecen pedacitos de información que sentían no haber expresado claramente o comparten historias con otros. En este modelo, activamente se anima a los participantes a dedicar alrededor de 20 minutos para platicar con los moderadores. El primer paso es apagar la cámara. El punto clave es que el final de una discusión del Grupo Focal proporciona una oportunidad que es pasada por alto con demasiada frecuencia. Retener a los participantes para una fase de post-discusión a menudo captura fragmentos de información que no fueron articulados durante la discusión principal.

Conclusión
El cambio de estructura de los “Focus Group” puede ser incómodo para los moderadores y los espectadores. Parece mucho menos estructurado que los métodos tradicionales porque el objetivo es conseguir que la audiencia objetivo se abra y de respuestas reales y no que actúe para la cámara. Recuerde, ponga a los participantes en un estado de ánimo en donde se sientan en control, de modo que no le digan a los moderadores simplemente lo que los moderadores quieren oír. El cambio del formato a una sesión más relajada y cordial significa preocuparse menos de los datos y más sobre la generación de pensamiento creativo y de nuevas ideas. Darse a usted mismo permiso de pensar ampliamente es la llave al éxito.

Gavin Johnston es Director de Antropología en Two West, Inc. (www.twowest.com), una firma de diseño- transformación que mezcla la ciencia del comportamiento y el diseño para ayudar a marcas en transición.