Para esta ocasión hemos
escogido sintetizar el libro:
"How will you measure your
life?", escrito por Clayton M.
Christensen.
Aunque aparentemente el
libro trata de un asunto de crecimiento personal y filosófico, tanto el autor
como los coautores son profesores de Harvard y han sido consultores de empresas.
Clayton también fue el ganador en 2011 del premio "Thinkers50 Innovation
Award".
How
will you
measure your
life?
Síntesis y traducción de Carvallo Consultores al libro escrito
por Clayton M. Christensen en conjunto con
James Allworth & Karen Dillon
El
poder de las teorías en nuestras vidas
Las personas suelen pensar que la
mejor manera de predecir
el futuro es coleccionando cuantos datos sea posible para tomar una
decisión. Eso es como
manejar viendo sólo por el espejo retrovisor, porque los datos disponibles
son únicamente del pasado. Mientras que la información y experiencia suelen ser
buenos maestros, hay ocasiones en la vida en las que simplemente no sirve
aprender algo por haberlo realizado. Es entonces cuando las teorías pueden resultar muy valiosas; explican
lo que ocurrirá, aún antes de la experiencia.
Lo que nos
mueve
Lo que nos hace movernos es el
balance entre dos factores, los incentivos y la motivación, lo que permite que amemos
y odiemos simultáneamente un trabajo. En el primer lado de la ecuación están
los factores higiénicos, que si no están presentes, nos causará insatisfacción;
pero no por estar presentes amaremos nuestro trabajo. Estos son los incentivos
económicos, el estatus, la compensación y la seguridad. Lo que nos hace amar lo que hacemos son los
motivadores, que incluyen: el reto, el reconocimiento, la responsabilidad, el
logro, el aprendizaje, ser un jugador clave de un equipo y el crecimiento
personal. Sentimientos de que estás realizando una contribución
significativa.
El balance
entre lo calculado y lo casual
En los 60`s, Honda decidió
incursionar en el mercado americano de motocicletas, dominado principalmente por
Harley-Davidson. Su estrategia deliberada
fue entrar con motos similares, a mitad de precio. Fallaban por las grandes
distancias de EUA, y los distribuidores no tenían la capacidad de arreglarlas,
por lo que se enviaban a J apón, a un alto
costo. Simultáneamente, envió a Los Ángeles unas cuantas motos pequeñas, las
Super Cub, que se usaban en J apón para
entregas en caminos rurales. Un día, un comprador de Sears le solicitó a un
empleado ponerla en el catálogo. Las Super Cub se vendieron a un nuevo grupo de
compradores mucho más grande que los tradicionales, y el resto es historia.
Honda cambió su estrategia deliberada
por la emergente de las Super Cub.
Los problemas y oportunidades no previstos en las
estrategias deliberadas, hacen que pueda emerger una nueva estrategia mejor que
la original. El éxito consiste en estar atento a las oportunidades que
van emergiendo y saber cuáles pueden llevar al logro del objetivo último, que
en el caso como persona es satisfacer los factores higiénicos haciendo lo que
nos hace felices.
Tu estrategia
no es lo que dices que es
Puedes decir que tienes una
estrategia para tu vida, que entiendes lo que te motiva y que tienes un balance
entre tus aspiraciones y las oportunidades inesperadas. Pero a final de cuentas
esto no quiere decir nada si no lo alineas con la forma en que utilizas el
tiempo, el dinero y tu energía. Una estrategia real es creada por medio de cientos de decisiones
diarias sobre dónde gastamos nuestros recursos. Hace más de una década
fue fundada SonoSite para producir pequeñas máquinas de ultrasonido para uso
médico. Su principal producto fue una máquina del tamaño de una laptop llamada
Titan. Crearon otra más pequeña, menos sofisticada y a una tercera parte del
precio, llamada iLook. Kevin Goodwin, el CEO, se dio cuenta que si ellos no
vendían el iLook, alguien más lo lanzaría al mercado. Para revisar de primera
mano cómo estaban respondiendo los clientes al nuevo producto, Goodwin fue con
un vendedor a visitar un cliente. El vendedor ofreció el Titan y mostró todas
sus capacidades. Goodwin en tres ocasiones presionó para que el vendedor
mostrara el iLook, pero en las tres fue ignorado. El vendedor estaba haciendo
lo que la compañía quería que hiciera, vender el producto de mayor precio y
utilidad, ya que su comisión por un Titan equivalía a la de cinco iLook. Aunque la estrategia fuese ganar
mercado, el sistema de compensación decía lo contrario. Esta paradoja de
asignación de recursos también se da en forma personal, cuando la decisión
correcta para el largo plazo no hace sentido en el corto, cuando vender a un
cliente hoy es perjudicial para mañana.
Encontrando
la felicidad en tus relaciones
Los momentos más felices de mi vida han sido aquellos pocos que he
pasado en casa en el seno de mi familia. Tomas Jefferson.
Cualquier estrategia es sólo un intento hasta que se
asignan los recursos. Todas las personas y sistemas deben estar
alineadas para que se asignen los recursos en la dirección que la estrategia
determine. De manera personal, tenemos recursos que incluyen nuestro tiempo,
energía, talento y salud, y los estamos utilizando para hacer crecer varios
"negocios" en nuestras vidas. Estos negocios incluyen una
satisfactoria relación matrimonial, desarrollar buenos hijos, tener éxito
profesional, contribuir con nuestra iglesia o comunidad, etc. Muchas personas y compañías
enfocan sus recursos a la obtención de los mejores resultados a corto plazo, en
lugar de sacrificarlos en búsqueda de un mejor futuro. También sucede en
los gobiernos, como en el caso de Medicare en USA, que ningún congresista está
dispuesto a cambiarlo y evitar su bancarrota, ya que en el corto plazo perjudicaría
a muchos votantes. Al igual que en las compañías, el proceso personal de
asignación de recursos es continuo, por lo que suele ser difícil darse cuenta
de las opciones correctas. Nos vamos dejando llevar por aquello que presiona
más, y no por lo más importante en el largo plazo. Personas que terminaron siendo infelices, de manera
bien intencionada quisieron darle lo mejor a su familia, pero sobrepusieron los asuntos
para obtener los mejores
rendimientos inmediatos -una promoción, un aumento de sueldo, un bono- sobre los
que requieren un trabajo a largo plazo, como el desarrollo de los hijos.
Cuando los retornos financieros inmediatos llegan, son utilizados para tener un
mejor nivel de vida, que a su vez exige mayor concentración de recursos.
Invertir tiempo y energía en las relaciones familiares no ofrece el mismo logro
inmediato que dedicarse a la vida profesional. Si un día no se va con la esposa al cine, al día
siguiente ahí seguirá.
La teoría del
buen dinero y el mal dinero
Pocas compañías han lanzado sus
productos con tantas fanfarrias como lo hizo Iridium Satellite Network, fundada y manejada por Motorota. Lanzaron
sus teléfonos con Al Gore hablando con el nieto de Alejandro Graham Bell. Al interconectarse
literalmente a cualquier otra parte del planeta por medio de una compleja red
celestial de satélites, evita que si no existe una célula cercana, el teléfono quede
fuera del área de servicio. Antes de cumplir un año del lanzamiento, y con una
inversión de 6 mil millones de dólares, la compañía tuvo que reconocer la
bancarrota. Los factores del fracaso fueron que los teléfonos eran muy grandes
porque la pila tenía que ser mayor para sostener la comunicación continua con
el satélite, y que existía interferencia con los techos de las casas.
Lo que llamamos la teoría del buen
dinero y mal dinero ofrece la explicación de lo que le ocurrió a Motorola. A
nivel básico los
inversionistas tienen dos objetivos: crecimiento y rentabilidad. Amar
Bhide mostró en su "Origen y
Evolución de Nuevos Negocios" que 93% de las empresas exitosas tuvieron que abandonar
su estrategia original por no ser viable. Lo que implica que tuvieron éxito porque tuvieron
dinero adicional cuando la estrategia original falló. Cuando al inicio de un negocio la
estrategia ganadora no está clara aún, el buen dinero de los inversionistas debe ser paciente
con el crecimiento, pero impaciente con la utilidad. Esto demanda que se
encuentre la estrategia viable tan rápido como sea posible y con la menor
inversión posible, de tal forma que los emprendedores no gasten mucho
dinero en perseguir una estrategia equivocada. Se concluye que el capital que persigue el
crecimiento antes que las utilidades es mal dinero.
Sin embargo, una vez que se encontró la
estrategia viable, los inversionistas tienen que cambiar lo que
persiguen, ser impacientes
con el crecimiento y pacientes con la utilidad. Honda no tuvo dinero
para respaldar la estrategia equivocada de las motos grandes, por lo que no le
quedó de otra que necesitar el dinero que le brindaba la utilidad de las motos
pequeñas y después empujaron el crecimiento.
En la vida personal, la mala inversión es dejarse llevar
por las presiones del trabajo y no invertir en las relaciones familiares y de
amistad. El problema está en que cuando nos damos cuenta de que tenemos que
invertir en las relaciones, suele
ser demasiado tarde para empezar. Es muy difícil reparar un matrimonio o
las relaciones de amistad, y el tiempo no invertido en los hijos es
irrecuperable.
¿Para qué
trabajo estás contratando a esa malteada?
Las compañías se enfocan demasiado en lo que quieren
vender a sus clientes, en lugar de en lo que los clientes realmente necesitan.
Lo que falta es empatía: un profundo entendimiento de los problemas que los
clientes están tratando de solucionar. Lo mismo sucede con nuestras relaciones.
¿Qué trabajo necesitan hacer tus clientes, por lo que
deciden "contratar" tu producto o servicio? Muchos hemos oído
hablar de IKEA, la exitosa compañía sueca que vende muebles económicos que ensam blas
tú mismo. En 40 años nadie la ha copiado, y no tiene grandes secretos. Es un completo
modelo de negocio muy diferente de una mueblería estándar: la experiencia de
compra, la distribución de la tienda, el diseño de los productos y la forma de
empaque. Muchos comerciantes están organizados por segmentos de clientes o
tipos de productos; su base de clientes la dividen por edad, género, educación,
nivel socioeconómico, etc. IKEA
tiene un enfoque completamente diferente, está estructurado alrededor de un trabajo que
periódicamente los clientes necesitan que se haga. Esta basado en una
teoría que he desarrollado con mis colegas, llamada "el trabajo a realizar". La idea es que la causa de que compremos un producto o servicio
es que en realidad necesitamos contratar algo para que nos realice un trabajo.
Nadie compra porque tiene 18 años, de género masculino y raza blanca. Esto
puede estar correlacionado con cierto patrón de compra, pero no es la causa de
la compra. En cambio, periódicamente encontramos que surge algún trabajo en
nuestras vidas que debe ser realizado, y entonces encontramos alguna manera de
que se haga. Si una empresa ha desarrollado un producto o servicio para
realizar bien el trabajo, lo compramos o contratamos
para el trabajo. Si no encontramos algo que haga bien el trabajo, hacemos que
se realice de la mejor forma posible, o desarrollamos una solución. El
mecanismo que nos lleva a comprar es: "Tengo un trabajo que necesito que
se realice, y esto me va a ayudar a hacerlo". IKEA esta enfocado en el trabajo al que muchos
consumidores se enfrentan cuando se establecen en los suburbios: “Tengo que
tener amueblado este lugar mañana”. Lo que nadie ha podido copiar es la manera
en que IKEA ha integrado sus productos y su distribución de la tienda, que
permiten a los clientes hacer todo rápidamente. Parece en contra de toda
lógica que las tiendas estén a media hora de distancia, pero realmente esta
decisión facilita que las personas obtengan todo en un sólo viaje. El
mobiliario está en inventario, tienen un área segura para que los niños
jueguen, restaurante, sus productos están empacados de tal forma que se puedan
llevar en el auto, y si la compra es grande, entregan a domicilio en el mismo
día. Cuando una compañía
entiende los trabajos que se presentan en las vidas de las personas, desarrolla
los productos y experiencias requeridas en la compra y provoca que la utilización
del producto sea para que se realice el trabajo a la perfección, causa que los consumidores
"jalen" el producto a sus vidas cada vez que el trabajo le sea requerido.
La teoría del trabajo a realizar
se explica mejor en el
caso de una empresa de comida rápida que deseaba crecer las ventas de sus malteadas.
Después de varios meses de estudios de opinión y mejoras al producto, no
tuvieron consecuencias en las ventas ni en las utilidades. Se abordó el
problema bajo la siguiente perspectiva: Preguntarse qué trabajo surge en la
vida de las personas que las hace venir a este restaurante a
"contratar" una malteada. Después de tomar datos bajo este punto de
vista, se descubrió que cerca de la mitad de las malteadas eran compradas
temprano en la mañana, por personas que iban solas, siendo lo único que
compraban y llegaban en coche, llevándose la malteada. Se les preguntó qué
trabajo hacía la malteada por ellos, y en caso de no contratar la malteada, qué
otras cosas contrataban. Los substitutos fueron plátanos, donas, rosquillas,
barras de caramelo, pero la malteada era su favorita. Al analizar las
respuestas fue claro que todos
los clientes mañaneros tenían el mismo trabajo que realizar: una largo y
aburrido viaje al trabajo y necesitaban mantener el viaje interesante.
Aún no tenían hambre, pero en dos horas más el estómago empezaría a rugir y los
otros productos contratados para el trabajo tenían algún inconveniente. Se desarrolló una malteada más
espesa con un popote más delgado que ayudara a durar más la experiencia y
mantener entretenidos a los viajeros. Sin embargo, otro grupo grande de
clientes eran los niños que iban a comer o cenar con sus papás, quienes les
habían dicho a los niños "no" en innumerables ocasiones durante la
semana. El trabajo que
tenían los papás era encontrar algo no perjudicial a lo que pudiesen decir que
sí, y la malteada realiza bien ese trabajo. Pero la nueva malteada para los
viajeros duraba demasiado, por lo que los papás se desesperaban y no
dejaban que los niños se la terminaran. Para mejorar el trabajo de la malteada para los niños, al
contrario de la de los viajeros, debía terminarse rápidamente.
Si te enfocas en entender para qué
trabajo estás siendo contratado, tanto en la vida profesional como en la
personal, la recompensa será enorme, principalmente con tu cónyuge. Muchas veces, el trabajo que tu
cónyuge está tratando de hacer es muy diferente de aquellos que tú piensas.
Es fácil hacer suposiciones sobre lo que puede querer, en lugar de esforzarse
para entender el trabajo a realizar en su vida. El camino a la felicidad en las relaciones, no sólo es encontrar algo que
nos haga felices, sino principalmente encontrar lo que hace feliz al otro y
comprometerse a realizarlo siempre. El sacrifico por la otra persona profundiza
nuestro compromiso y, a la vez, brinda mayor felicidad.
El barco del
tesoro para tus hijos
La siguiente historia muestra que
siempre hay cierto daño al utilizar el outsourcing. Dell ha sido uno de los más
exitosos fabricantes de computadoras, y parte de su éxito se lo debió a un
proveedor taiwanés llamado Asus, quien empezó a suministrarle circuitos
sencillos. Sin embargo, Asus fue aprendiendo y ofreciendo a Dell integrarle
cada vez más componentes a un menor costo que el interno. El Retorno Sobre los
Activos Netos (RONA) de Dell se mejoraba, dado que tenía menos activos y sus
utilidades permanecían constantes, por lo que para Wall Street valía más.
También el RONA de Asus crecía, ya que aunque sus activos crecían, sus
utilidades lo hacían en mayor proporción. El proceso continuó hasta que Asus se
quedó desde el diseño de las computadoras hasta la cadena de suministro,
esencialmente con todo, excepto la marca. Entonces creo su propia marca.
Aprendió todo de Dell.
Aunque los números de Dell se
veían bien, lo que no reflejaban era el impacto en el futuro de la compañía. Se
necesita conocer qué capacidades se tienen, y cuáles serán críticas en el
futuro, de tal manera de no soltarlas a terceros. Los factores que determinan lo que una compañía puede
hacer son sus capacidades, que son dinámicas y se construyen a través del
tiempo. Éstas caen en una de las siguientes tres características: recursos,
procesos y prioridades. Lo más tangible son los recursos, que incluyen personas, equipo, tecnología, diseño de
productos, marcas, información y relaciones con proveedores, distribuidores y
consumidores. Pueden ser contratados o despedidos, vendidos o comprados,
depreciados o construidos. Las organizaciones crean valor, cuando las personas
transforman los recursos en productos o servicios de mayor utilidad. La manera en que los empleados
interactúan, se coordinan, comunican y toman decisiones es conocida como
procesos, y permiten a los recursos resolver problemas cada vez más
complejos. Los procesos incluyen
las formas en que se desarrollan y fabrican los productos, se investiga el
mercado, se hacen los presupuestos, se desarrolla a los empleados, se compensa
y se asignan los recursos. Los procesos no pueden ser expresados en un
balance financiero. El tercer grupo de capacidades, y quizá el más
significativo, son las
prioridades. Definen la toma de decisiones, dónde invertir y dónde no, en qué
se van a enfocar hoy y qué es lo que van a dejar al final de la lista.
Mientras más grande la empresa, es más importante asegurarse que los empleados,
por sí solos, tomen decisiones jerarquizadas de acuerdo con la dirección estratégica y el modelo de
negocio de la compañía.
Pensar en nosotros mismos como un conjunto de recursos,
procesos y prioridades ayuda a evaluar lo que somos capaces de lograr en
nuestras vidas y lo que está fuera de nuestro alcance. Si realizas una
lista de ellas, habrá fortalezas y activos reales, pero tenemos algunas que nos
gustaría fuesen más fuertes, y ya no podemos echar el reloj para atrás. Sin
embargo, como padres, tenemos la oportunidad de ayudar a nuestros hijos. El
modelo nos puede ayudar a
calibrar lo que nuestros hijos serán capaces de realizar, dado el tipo de retos
y problemas que sabremos enfrentarán en su futuro. Los recursos de un niño
incluyen tanto los financieros y materiales que se le han dado o él ha ganado,
como su tiempo, energía, lo que sabe, sus talentos, las relaciones que ha
construido y sus experiencias. Dentro de sus procesos están la manera en que
piensa, cómo se cuestiona asuntos relevantes, si puede resolver varios tipos de
problemas y cómo lo hace, cómo trabaja con otros, etc. El conocimiento
que obtiene en un salón de clase se convierte en un recurso; sin embargo, no
necesariamente quiere decir que ha adquirido la habilidad de crear nuevo
conocimiento. Si puede tomar la información obtenida en clase y con ello crear
una aplicación para un dispositivo móvil, o conducir su propio experimento
científico, esa capacidad es un proceso. Sus prioridades no difieren mucho de las nuestras:
colegio, deportes,
familia, amigos, trabajo y fe son algunos ejemplos. Siguiendo con el
ejemplo del desarrollo de la aplicación. La computadora y el conocimiento de
cómo programar una aplicación para iPad, son recursos. La manera en que pone
esos recursos para crear algo novedoso para él y que nadie le ha dicho
explícitamente cómo hacerlo, son procesos. Y el deseo de gastar su tiempo en
crear la aplicación, para hacer algo único, o por tomar un reto, o para
impresionar a sus amigos, son las prioridades que lo mueven. Recursos son lo que usa para
hacerlo, procesos el cómo lo hace, y las prioridades el por qué lo hace.
Me preocupa que muchos padres estén removiendo
las circunstancias en las que los niños pueden desarrollar procesos. En
las casas cada vez “outsourceamos” más cosas habiendo menos trabajo por hacer.
Antes hasta tenían su propio huerto y se realizaban conservas. La mayoría de
nosotros teníamos un trabajo parcial en verano. Hoy se llena a los niños de actividades, pero no
necesariamente aprenden a desarrollar los profundos e importantes procesos como
el trabajo en equipo, emprendimiento, el valor de la preparación, la habilidad
de desarrollar mejores habilidades, el conocimiento para desarrollar
conocimientos más profundos y la experiencia de aprender de sus experiencias.
No les planteamos objetivos a lograr, les evitamos problemas que necesitan
resolver, de tal manera que adquieran el proceso de realizar trabajos
cada vez más sofisticados.
Desarrollar la autoestima, de forma que no tengan
miedo de confrontar problemas, sabiendo que son capaces de resolver cualquier
cosa, no es fruto de haber
recibido abundantes recursos. Al contrario, viene de resolver cosas importantes
cuando son difíciles de enfrentar. Algunos de los más grandes regalos
que recibí de mis padres no vinieron de lo que hicieron por mí, sino de lo que
no hicieron, pero que me enseñaron a resolver, acompañándome mientras lo hacía.
Los niños aprenden cuando están listos para aprender y no cuando tú estás listo
para enseñarles, por ello hay que estar disponibles para acompañarlos. Los
valores los aprenden con el ejemplo, no con las palabras.
La escuela de
la experiencia
La idea de que los talentos para desempeñar cierto
puesto son innatos, ha
probado no predecir el éxito en el trabajo. La lista lógica de criterios para evaluar los
candidatos resulta errónea; 25% de las contrataciones son equivocadas.
Fue hasta que revisé un trabajo presentado por Morgan McCall, en su libro “High Flyers”, cuando encontré una
teoría que puede ayudar a tomar mejores decisiones de contratación. No es que haya personas que
nacieron con habilidades superiores, sino que las fueron adquiriendo por
experiencias que les enseñaron a lidiar con problemas o situaciones
complejas. Bajo la teoría
del "equipamiento necesario" (Right
Stuff), lo que se busca es que los candidatos tengan alas y plumas, y bajo
el modelo de la escuela de la experiencia de McCall, es si realmente el candidato
ha volado y bajo qué circunstancias. Esto es, buscar las capacidades de proceso del candidato,
un trabajo retador, fallas al liderar un proyecto, una asignación a una nueva
área de la compañía. Todo ello se vuelven "cursos" en la escuela de
la experiencia que van desarrollando las habilidades necesarias. Los
mejores candidatos para emprender un nuevo negocio son los que se han
enfrentado a iniciar proyectos en la escuela de la experiencia, a encontrar que
la estrategia inicial no necesariamente es la correcta, a adecuarla hasta
lograr la rentabilidad y cuando se encuentre buscar el crecimiento. Hay que
planear los cursos que se necesitan tomar en la escuela de la experiencia para
lograr los objetivos personales deseados.
Como padre puedes encontrar oportunidades para que tus hijos
asistan a cursos en la escuela de la experiencia. Motívalos para que se
esfuercen en lograr grandes metas. Si no logran el éxito, asegúrate de estar ahí para
ayudarlos a aprender la lección correcta: que cuando tienes como
objetivo lograr grandes cosas, es inevitable que algunas veces no las obtengas.
Anímalos a levantarse, a que se limpien el polvo y vuelvan a tratar. Diles que
si ocasionalmente no fallan, es que no se han puesto el objetivo
suficientemente alto. Construir
la autoestima en los niños no es evitar que pierdan un juego, sino hacerlos
pensar cómo podrán hacerlo mejor, de tal manera que adquieran el aprendizaje.
Deben tomar sus propias
decisiones, enfrentar sus errores, dejarlos que no logren las mejores
calificaciones, pero no hacerles los trabajos en la víspera para que no reprueben
y de esa manera quitarles la responsabilidad de sus actos. Debes pensar qué habilidades
quieres que tus hijos desarrollen, y qué experiencias son las que los ayudarán
a tenerlas. Crear las experiencias para tus hijos no garantiza que
aprenderán lo que tienen que aprender. Si esto sucede, tienes que descubrir el
por qué esa experiencia no logró el objetivo de aprendizaje deseado y probar
diferentes ideas hasta encontrar la experiencia correcta.
La mano
invisible en tu familia
Como padres compartimos una preocupación común: algún día
nuestros hijos se enfrentarán a una decisión difícil y no estaremos ahí para
asegurarnos que hagan lo correcto. ¿Cómo podemos asegurarnos que se
comporten adecuadamente? La
herramienta para hacerlo es la cultura familiar. Las empresas y las
familias son muy similares en este aspecto. La cultura de una empresa no es el
tipo de vestimenta, o si el café y los refrescos son gratuitos, o si se permite
llevar a sus perros. Edgar Schein define la cultura, y cómo se forma, en los
siguientes términos: La
cultura es la manera de trabajar juntos hacia objetivos comunes que se ha
repetido frecuentemente y con éxito, de tal forma que las personas ni siquiera
intenten pensar en hacerlo de otra forma. Una cultura es una combinación única de
procesos y prioridades dentro de una organización. Los trabajadores simplemente
asumen que la manera en que han estado haciendo las cosas es la forma de
hacerlo. La ventaja de la cultura en una empresa es que causa que la organización se
auto-administre. Si
la cultura no es definida deliberadamente, de todas maneras emerge por
medio de la repetición de procesos con las mismas prioridades. En las familias
pasa lo mismo; sin embargo, la definición y acuerdo es un poco más complejo,
porque el padre viene de una cultura diferente a la madre y prácticamente
siempre son culturas diferentes, agregando las culturas del entorno en donde se
mueven los niños. Se debe
lograr entender en conjunto qué clase de cultura se desea para la familia y
perseguirla proactivamente. Cada familia tiene su propia cultura, no
necesariamente una es mejor que otra, sino que es la correcta para la familia
que se desea. Si, por ejemplo, deseamos que nuestros hijos amen el trabajo,
debemos encontrar las maneras de trabajar con ellos, haciendo de esto algo
satisfactorio, aunque el resultado de hacerlo en conjunto sea peor que si lo
hicieran los padres individualmente. Se tienen que ir diseñando actividades de
sencillas a complejas para elevar el sentimiento de logro y que se disfrute al
realizarlas. Hay que ser consistentes y perseverantes independientemente de las
presiones del día con día. No hay duda, la cultura familiar ocurre, ya sea que
lo desees o no, la cuestión es qué tanto desean influir en el tipo de cultura
que su familia tendrá. Las
inquietudes e intereses profesionales de los hijos empezarán a emerger, y
seguramente para cada uno serán diferentes, por lo que la cultura familiar debe
estar preparada para ello, siendo uniforme en sus dimensiones fundamentales.
Esto requiere de vigilancia constante para saber lo que es correcto y lo que no,
para cada acción que tome cualquier miembro de la familia. Platicarlo y estar
dispuesto a tomar una nueva directriz con la retroalimentación de todos. Cosas tan sencillas como la
reacción que se deberá tomar cuando un hijo viene en llanto a acusar un pleito.
¿Cómo vamos a reaccionar?, ¿llamaremos al otro y aclararemos las cosas?,
¿castigaremos únicamente al que consideramos sea el culpable?, ¿dejaremos que
lo resuelvan ellos mismos? Cualesquiera que sean las respuestas que se definan
deben ser consistentes con el tiempo, aunque después sea necesario corregir el
rumbo.
Permaneciendo
fuera de la cárcel
El camino más seguro al infierno es el gradual. C.S. Lewis
He ofrecido una serie de teorías
para ayudarte a manejar los retos que enfrentarás en la búsqueda de la
felicidad en tu carrera y tu vida. En esta parte quiero utilizar una teoría
para platicar sobre vivir una vida con integridad. No puedo anticipar todas las
circunstancias y dilemas morales con los que te toparás, y los tuyos serán
diferentes a los de cualquier otra persona. Lo que te ofrezco aquí es la teoría llamada "pensam iento completo contra pensam iento marginal". La
mayoría de nosotros pensam os que las
decisiones éticas importantes en nuestras vidas van a llegar con un anuncio de
neón que dice: Cuidado, decisión importante. En esos grandes momentos, casi
todos haremos lo correcto. El problema es que la mayoría de las veces nos encontramos con decisiones
que parecen no contener grandes peligros morales. Tampoco deliberadamente ninguna
empresa se deja sobrepasar por su competencia. Cuando sucede es por decisiones
aparentemente innocuas tomadas años atrás que marcaron el camino en descenso.
La trampa del pensamiento marginal.
A finales de los 90, en EUA, Blockbuster dominaba el
mercado de la renta de películas. El negocio era rentar la misma
película a la mayor cantidad de clientes posibles. Por ello, si el cliente se
retrasaba en regresar la película, la multa era muy alta. A los clientes no les
gustaba tener que regresar las películas al día siguiente, por lo que las
multas llegaron a representar el 70% de las utilidades. Emergió una pequeña compañía llamada Netflix con
una idea innovadora: entregar a domicilio los DVDs. Cobraba una cuota
mensual al cliente, por lo que mientras más tiempo estuviese el video en casa
del cliente, mejores utilidades tenía Netflix, ya que se ahorraba el envío de
la película de regreso y mandar al cliente la nueva película. Netflix empezó a
crecer y para el 2002 facturó $150 millones de dólares con un margen del 36%. Cuando los ejecutivos de
Blockbuster compararon sus números, decidieron no preocuparse, ya que
sus márgenes eran muy superiores y atacar a Netflix les representaría canibalizarse. En 2011 Netflix tiene casi 24
millones de clientes y Blockbuster se declaró en quiebra. El principio fundamental
de finanzas y economía que
utilizó Blockbuster es evaluar las nuevas inversiones con base en los costos e
ingresos marginales que cada alternativa conlleva. Sin embargo, es una forma
peligrosa de pensar, ya que evalúa con base en el éxito pasado de la
compañía en lugar de en la creación de las capacidades que necesitarán en el
futuro. El fracaso muchas veces se encuentra al final del "pensam iento
marginal", y se termina pagando el costo total -no el marginal- de
nuestras decisiones, nos guste o no. La paradoja está en que las compañías grandes
y bien establecidas encuentran costosas las nuevas iniciativas, que las
pequeñas empresas sin mucho capital si pueden afrontar. La respuesta es la
teoría del costo marginal contra el costo total. Siempre hay dos alternativas
para las empresas establecidas, analizar el costo total de hacer algo
completamente nuevo, o adecuar lo que se tiene, pareciendo esta opción casi
siempre más atractiva. A
los nuevos competidores no les queda de otra, si la iniciativa hace sentido, su
única alternativa es el costo total. Esto hace que las grandes empresas pierdan
competitividad en el mercado. Como dijo Henry Ford, "Si necesitas una máquina y no la adquieres,
finalmente vas a darte cuenta de que pagaste el
costo del máquina, pero sin tenerla".
El argumento del costo marginal también aplica al tratar
de vivir con integridad, cuando se debe escoger entre hacer lo correcto
o algo inadecuado. El costo marginal de hacer algo incorrecto únicamente en esta ocasión siempre
parece ser insignificante, pero el costo total típicamente es mucho mayor.
La arena política está
repleta de ejemplos de personas bien intencionadas que al iniciar a
hacer algo incorrecto terminan corrompiéndose por completo. También en los
escándalos de Wall Street, en los deportistas olímpicos, reporteros nacionales,
etc. Todas estas personas seguramente iniciaron sus carreras con verdadera
pasión en lo que estaban haciendo y con las mejores intenciones. Una vez que se inicia haciendo
algo incorrecto se empieza a caer en una ruta inconcebible por tratar de
ocultar la conducta inicial inadecuada. Muchos de nosotros nos hemos
convencido de que somos capaces de romper nuestras propias reglas "sólo en
esta ocasión", pero corremos el peligro de acabar siendo la persona que no
deseábamos ser. La única manera de evitar las consecuencias incómodas de las
concesiones morales es nunca empezar a hacerlas "sólo por esta vez".
El Propósito
Cada compañía tiene su propósito, expresado en sus
prioridades y las maneras en que las personas toman las decisiones. Si
una organización tiene un propósito claro y convincente, su impacto puede ser
extraordinario, ya que sirve de guía, enfocando a los empleados en lo que
realmente importa. Así también
las personas debemos tener un propósito en nuestra vida. Una declaración de propósito
necesita de tres partes. La primera es lo que yo llamo un bosquejo. Por
analogía, un pintor suele crear un bosquejo a lápiz de lo que ve en su mente,
antes de aplicar los óleos. La
segunda es que hay que tener un compromiso profundo con el bosquejo que se está tratando de crear.
Y la tercera es una o unas
pocas mediciones por medio de las cuales se mida el progreso. El
propósito debe ser deliberadamente concebido y elegido, para después darle
seguimiento. El cómo se
logra es típicamente emergente, tal y como se presentan los retos y las
oportunidades. La
persona en que te quieres convertir, o cuál es el propósito de tu vida, es tan importante como para
dejárselo al azar. Es un proceso, no un evento que puede llevar años
entender nuestro propósito.
Compartiré el
mío, el bosquejo de lo que yo quería convertirme:
Una persona
dedicada a ayudar a que las personas mejoren su vida.
Un marido,
padre y amigo amable, perdonador y desinteresado.
Una persona que no solamente cree
en Dios, sino que le cree a Dios.
Reconozco que muchos podemos
llegar a conclusiones similares, dependiendo de nuestras convicciones
religiosas; sin embargo, tu
bosquejo sólo será valioso si tú lo pintas. Hay que tener un profundo compromiso en
realizar el bosquejo, de esta forma servirá de guía para darle prioridad a nuestras actividades todos los
días y dirigirnos hacia lo que debemos y no debemos de hacer. La tercera
parte del propósito es entender
las métricas bajo las cuales mi vida va a ser medida. Para mí esto fue
lo más tardado. En términos de administración: los jefes de la policía necesitan conocer la cantidad de crímenes
de cada tipo para saber si su estrategia está funcionando; el director de una empresa
no puede saber la salud de la empresa revisando órdenes específicas para
clientes específicos, necesita
tener valores agregados como ingresos, costos y utilidades. Sin embargo,
me di cuenta que Dios no
necesita agregar nada, su única medición somos los individuos. Por lo
que mientras la mayoría de
nosotros medimos nuestras vidas en estadísticas resumidas, tales como el número
de personas que dirigimos, la cantidad de reconocimientos que recibimos, el
dinero acumulado en el banco, y otras similares, la única métrica
realmente importante en mi vida, era la cantidad de individuos a los que he
sido capaz de ayudar, uno por uno, a ser mejores personas, mejorando su autoestima,
reforzando su fe, aplacando sus molestias, independientemente de las tareas que
yo tuviese que realizar.
¿Cómo medirás tu vida?
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