La Calidad: una consecuencia del Servicio

Continuamos el festejo de 20 años en el mercado, compartiendo con nuestros clientes artículos de interés para vender más con los mismos recursos.

Nuestra segunda rebanada de pastel está influenciada por la filosofía de nuestro socio fundador, Alfonso Carvallo, quien en IBM llegó a ser Director de Calidad para America, consiguiendo que la planta de Guadalajara fuese la primera en recibir el Premio Mundial de Calidad.


Estamos convencidos que su lectura y la utilización de los aprendizajes del artículo servirán para su crecimiento profesional y el de sus empresas.

LA CALIDAD: UNA CONSECUENCIA DEL SERVICIO

Cada vez con mayor frecuencia la calidad de los productos finales está dejando de ser una ventaja competitiva para ser una condición de operación. Resulta satisfactorio recibir un producto que en el 99.99% de los casos no se descompone; a esto nos ha llevado el concepto de calidad total. Sin embargo, es definitivamente frustrante que cuando a uno le toca un producto defectuoso no exista un proceso definido en las empresas para lograr la satisfacción del cliente. Todos hemos tenido la experiencia de adquirir un producto en mal estado y haber recibido un trato pésimo con un tiempo de respuesta desesperante, si es que llega a haber respuesta antes de que uno tenga que acudir a los niveles más altos de la organización para lograr algo de servicio.

Los conceptos de administración para la calidad total definen la interrelación que existe entre la calidad última del producto y la forma en que la organización es controlada y dirigida. En esto se fundan todos los sistemas de administración de calidad. La calidad total ha llevado en gran parte a la predefinición de que, como no puede existir el error, no debo estar mentalmente preparado para aceptarlo. La realidad es que el error nunca se podrá erradicar de la naturaleza humana, por lo que no sólo hay que estar preparado mentalmente para aceptarlo, sino que hay que saber utilizarlo como una herramienta de productividad y eficiencia.

El servicio es una actitud que se ha ido perdiendo en quienes tienen que desempeñar el papel de proveedor; sin embargo, cuando nos toca desempeñar el papel de cliente todos lo añoramos. Servicio total tiene que ver con "ponerse en los zapatos" del cliente y preguntarse o preguntarle: ¿qué está deseando en este particular momento?; ¿qué es lo que yo desearía en su lugar y con la información que yo poseo y él no?; ¿qué tendría que recibir yo en el lugar del cliente para que con toda seguridad volviese a comprar?

Entonces, calidad total se refiere al producto, pero las exigencias del mercado han dado como resultado que, aunque se tengan productos de excelente calidad, al cliente no le satisfacen sus expectativas. La satisfacción de éstas depende directamente de la calidad del personal. Para lograrla se requiere que los individuos cuenten con actitudes, aptitudes y comportamiento referenciados al servicio. El desarrollo de las actitudes está directamente relacionado con la capacidad de liderazgo; las aptitudes con la habilidad de solución de problemas; y el comportamiento con la utilización adecuada de la comunicación.

Servicio total es un proceso continuo de mejoramiento en el desempeño; al otorgarlo va incrementando las expectativas de los clientes, obligando de esta manera a seguir mejorando. Se debe evaluar periódicamente el estado actual del comportamiento hacia el servicio, tanto individual como en equipo, y desarrollar los planes de acción necesarios para acercarse cada vez más a ser unos excelentes servidores.

La calidad total debe ser una consecuencia del servicio total

Si revisamos la evolución de las empresas, recordaremos que en los años cincuenta el representante de la compañía era realmente todo para el cliente; conocía el producto, al cliente, sus gustos y sobre todo sabía cómo satisfacer las expectativas de su cliente particular. Posteriormente se fue dando paso a la masificación y por lo mismo a la especialización, teniendo como consecuencia que el producto y su calidad fuesen el principal foco de las empresas. Esto trajo una revolución tecnológica que hizo obsoleto cualquier método de producción anterior: disminución de costos, incrementos espectaculares de volúmenes, disminución increíble de tamaño y peso en las maquinarias, grados de especialización cada vez mayores, calidad, promoción y finalmente globalización de los mercados.

Definitivamente la calidad ha ido incrementando y el servicio, masificado y sistematizado, hoy es mucho mejor que el que se recibía en la década pasada. Sin embargo, también las expectativas de los clientes han ido en aumento. Se inicia entonces la espiral del servicio total, crece la oferta de satisfactores y hace crecer las necesidades de los clientes; ya satisfechas crece entonces su expectativa, generando una nueva demanda de satisfactores que hace que el servicio prestado mejore, mejorando consecuentemente la oferta de satisfactores. La entrega de pizzas a domicilio creó una necesidad que a su vez hizo crecer la expectativa en lo que se refiere a tiempo de entrega. Se generó una demanda por parte de los clientes de recibir el servicio dentro de cierto plazo de tiempo. Domino's vio la oportunidad de lograr una ventaja competitiva otorgando un servicio total al ofertar al mercado la garantía de 30 minutos como máximo para la entrega. Esta oferta, al satisfacer las necesidades de los clientes, crea a su vez una nueva expectativa, la cual incrementará la espiral del servicio total.

Entonces, si servicio total es: “la calidad en los individuos que desempeñan las funciones necesarias para lograr la satisfacción de las expectativas de cada uno de los clientes particulares”, se debe dejar de poner foco en calidad total, para incrementar en forma dramática el servicio total al cliente, dado que la calidad del producto será una consecuencia lógica. La calidad es entonces un atributo del servicio, indispensable para cumplir las expectativas del cliente y satisfacer esas expectativas de servicio.

Servicio total al cliente

El liderazgo en el servicio obliga a hacer cada vez más cosas bien desde el principio y en todas las actividades. El estándar de exigencia de servicio es cada vez más elevado. Esto lleva a las empresas a tener que plantear una estrategia de servicio, en la cual la visión sea la dirigida a la satisfacción de las expectativas de los clientes. Las expectativas no necesariamente son las mismas ni  tienen que ver con las necesidades de los clientes, dado que siempre podemos esperar recibir algo que no necesitemos. Las estrategias adecuadas sólo se pueden plantear con la participación activa de quienes están más cerca del cliente, pues son ellos los que realmente pueden conocer mejor que nadie lo que está esperando recibir quien adquiere el producto o servicio.

Para poder obtener un excelente desempeño en la satisfacción de clientes es indispensable que la alta gerencia se comporte como fanática del servicio, de tal forma que la estrategia sea una realidad de todos los días. El convencimiento de los más altos puestos de la empresa de que el servicio total es la única forma de sobrevivir en un mediano plazo es indispensable para lograr un verdadero avance en la calidad del servicio. Esto quiere decir que el primer cambio que hay que realizar es en la actitud y comportamiento de la alta gerencia. Si esto no es posible, más vale renunciar al sueño del servicio total.  La actitud y el comportamiento del personal hacen que esto funcione bien o mal, ya que el servicio se da cara a cara por los empleados y con el cliente. La participación activa del personal en el planteamiento de la estrategia hará que exista la motivación indispensable para iniciar el cambio hacia la vocación de servicio.

A su vez, es importante diseñar bienes que hagan posible el buen servicio al cliente. Simplificación de procesos, minimización de costos, facilidad de uso y efectividad son los factores clave en el diseño de satisfactores. Aunque esto realmente depende del producto y de la facilidad o complejidad que existe para darle servicio, cualquier logro en el acercamiento a la satisfacción de la expectativa de los clientes dará a la empresa una ventaja competitiva. Hemos experimentado o escuchado acerca de la garantía de producto de Apple. En la misma tienda el representante de ventas revisa el producto y, si realmente está descompuesto, entrega uno nuevo y el anterior es desechado.

Resulta lógico que entonces se tenga que invertir en la creación y mantenimiento de la infraestructura de servicio. Esta infraestructura incluye entrenamiento y currículo del personal; partes, refacciones y herramientas; información sobre los clientes y productos; procesos dinámicos; y sistemas informáticos. La alta tecnología reduce costos y mejora los resultados, siempre y cuando el diseño de los programas permita toda la flexibilidad a los cambios que exige la dinámica actual de los negocios. Dentro de los sistemas en los que se debe invertir están los que nos permitan monitorear el logro de las metas de servicio a clientes. Esto completa el círculo para mejorar nuevamente la estrategia. Hay que evaluar constantemente la calidad del servicio, identificar las debilidades y replantear la estrategia. Se debe tomar en cuenta que el cliente da retroalimentación positiva sólo cuando ve la actitud total de servicio del personal completo. Únicamente se queja el 5 % de los clientes que reciben un mal servicio. Dentro del sistema de medición debe considerarse que cualquier cliente tenga la posibilidad de contactar directamente, al menos de entrada, con los más altos niveles de la gerencia.

Si se logran identificar las causas reales por las que no se adquirieron nuestros productos o servicios, las decisiones que se tomen irán en buen camino, por lo que debe encuestarse a los prospectos que no han sido clientes sobre lo que ellos esperan recibir al adquirir satisfactores similares a los nuestros. Los clientes deben establecer los parámetros bajo los cuales quieren que desempeñemos un buen papel y su jerarquía, para que posteriormente se mida la eficiencia en un período de tiempo previamente estipulado por el mismo cliente. De esta forma no solo sabemos las necesidades de los clientes, sino lo que nuestros productos-servicios representan para ellos y lo que esperan de nosotros; nadie mejor que el cliente podrá ayudarnos a hacer un análisis de sus necesidades. Lo que no hagamos por los clientes, alguien más lo realizará. Por lo anterior, podemos concluir que se debe medir la satisfacción de los prospectos y nuestro desempeño con los clientes, de acuerdo con sus expectativas.

La crisis del servicio

La lealtad del cliente a las marcas se va erosionando en muchas áreas en los últimos años; el factor más crítico ha sido el servicio al cliente. Todos hemos tenido buenos ejemplos de esta crisis del servicio: en la entrega de computadoras nuevas, en la reparación del automóvil, en algún viaje de negocio o placer, al tratar de utilizar un gadget nuevo, o en cualquier otra oportunidad. El cambio tecnológico (computadoras, cajeros automáticos, lectores de marcas, teléfonos inteligentes, tabletas, etc.), aunque reduce costos de personal e incrementa la productividad, afecta directamente a la crisis del servicio. Paradójicamente esta mejora en productividad y eficiencia aleja cada vez más al cliente de los involucrados en su posible satisfacción. Es indispensable que los responsables del trato directo con el cliente sean quienes comanden el equipo de trabajo que implementará el cambio. Sin embargo, el equipo encargado de modificar los procesos e implementar los sistemas debe tener integrantes del área técnica y del área de administración de procesos. De esta manera se logra tener éxito en el cambio de comportamiento, gracias a la participación de los integrantes en contacto con el cliente. Compañías, como Pepsico, han diseñado un área específica para implementar estos cambios tecnológicos. El líder es una persona que ha desempeñado importantes puestos en las diferentes áreas productivas de la empresa, no en el área de Tecnologías de Información.

La crisis del servicio se debe principalmente a los siguientes factores:

1.     El diferencial que existe entre la percepción de la gerencia y el verdadero servicio que se está otorgando.

2.     Las mediciones de la calidad del servicio que realiza la gerencia, que al no mostrar la realidad los hace creer que tienen un "pequeño problema".

3.     Pocos gerentes o directores entienden qué es realmente servicio total, su alcance y sus beneficios, por lo que no pueden estar comprometidos con ello.

4.     El cliente está cansado de recibir ofrecimientos de servicio, bajo el pretexto de un precio alto, y ya no está dispuesto a pagar más por el ofrecimiento.

5.     El diseño de productos y servicios por parte de expertos en tecnología y no de acuerdo con la expectativa del cliente.

Se ha vuelto más complicado poder otorgar un excelente servicio debido a la disminución del nivel de confianza de los clientes sobre los ofrecimientos de servicio a cambio de un precio más elevado. La alta gerencia no se compromete porque siente que no puede elevar el costo del producto ni disminuir aún más sus utilidades, dado que los esfuerzos aislados que se han realizado han fracasado. La guerra de precios en casi todos los mercados, la falta de entendimiento de la necesidad de canales de distribución y las malas relaciones comerciales, son sólo algunas de las causas de la crisis del servicio, que hacen indispensable eficientar todas las operaciones de la empresa, incluyendo las de proveedores y canal, y enfocarse innovadoramente a la satisfacción de las expectativas de los clientes.

¿Que es servicio total?

¿Llenar bien las órdenes?; ¿entregar correctamente, completa y oportunamente?; ¿contestar y resolver quejas?; ¿qué es? Las empresas que tradicionalmente se consideran de servicio (hoteles, bancos, agencias de viajes, restaurantes, oficinas públicas) son las que, paradójicamente, en su mayoría han descuidado casi por completo el servicio total. Al enfocarse en procesos y sistemas se olvidan casi por completo de la expectativa del cliente externo; en ocasiones se pierden en cuestiones de organización interna y tienen una estructura jerárquica demasiado grande, sumamente rígida y difícil de cambiar conforme a la dinámica de las expectativas de los clientes.

Dando una consultoría a un grupo de empresas distribuidoras de automóviles, entramos al taller de "servicio" de una de ellas sin que el personal del mismo supiese que nosotros estábamos analizando la empresa para recomendar acciones que mejorasen sus utilidades. Decidimos entonces desempeñar el papel de clientes que querían que se le diese servicio a su automóvil. Desde la entrada estaban todas las paredes tapizadas con letreros cuyo contenido principal era la palabra NO: "no nos hacemos responsables de objetos olvidados en el automóvil"; "no se aceptan cheques"; "prohibida la entrada a personal no autorizado"; "en cambios de aceite no hay garantía", etc. Dejamos "olvidada" una chamarra de cuero en la cajuela del coche, pedimos servicios "raros" que desde el principio nos dijeron que no los podían realizar y, total, dejamos el automóvil al servicio tradicional de limpieza de motor y cambio de aceite, pidiendo que se revisase por qué estaba gastando más gasolina de la que debía. El recepcionista no nos garantizó que se pudiese corregir el problema del consumo de gasolina, pero que de todas formas se iba a revisar, que hablásemos a las cuatro de la tarde para ver si ya estaba el automóvil. Subimos a las oficinas, entrevistamos al personal con el que teníamos programado hacerlo y desde la oficina podíamos observar el automóvil, al que durante toda la mañana no se le realizó trabajo alguno. A las cuatro de la tarde hablamos por teléfono y el recepcionista se negó, la persona que contestó pidió que habláramos en una hora. En ese momento, vimos desde la oficina que metieron el coche a cambio de aceite y limpieza de motor. A las cinco que hablamos el recepcionista nos informó que la unidad ya estaba lista. Pasamos por ella y la chamarra no nos fue entregada. Al día siguiente, ya entrevistando al gerente de servicio, le hicimos notar los detalles aquí expresados. Se hizo hincapié en que se debía decir de entrada siempre SÍ, así como una serie de recomendaciones particulares. El gerente nos contó el caso de un cliente que había adquirido una camioneta pick-up y que, según el cliente, tenía un ruido en la caja de velocidades, por lo que quería que se le cambiase la caja. Al cabo de cuatro visitas al taller y no obtener resultados con respecto al ruido en su caja, el cliente, por medio de la Procuraduría del Consumidor, pidió y logró el cambio de la camioneta completa, no sólo de la caja de velocidades. El costo de la agencia por no otorgar un servicio total fue mucho más alto que si desde el principio se hubiese respondido al cliente de acuerdo con su expectativa.

Servicio total, entonces, puede ser prestado por cualquier organización que se enfoque al cliente. Por lo tanto, tiene que cambiar la cultura de la empresa a que el cliente está primero; a que todos los que laboran en la organización sepan decir desde el principio SÍ; a que se cuente con un organigrama invertido o lateral en el que las decisiones se tomen en el lugar más cercano al cliente, y no en la contraloría de la empresa que desconoce por completo al cliente; y a que los niveles sean los menos posibles para que exista el menor número de oportunidades de que alguien diga NO.

El cambio de cultura para entender la verdadera importancia que tiene el servicio total como la mejor arma competitiva es indispensable cuando se está desempeñando el papel de proveedor. Otorgar valor agregado es lograr la diferenciación, aunque sea en cuanto al precio, que supere lo que el cliente espera recibir del bien por el cual está pagando. El servicio total al cliente implica todos los elementos, actividades e información que permiten al cliente potenciar y visualizar el verdadero valor del producto o servicio en su esencia y fundamento. El cliente es quien comunica lo que realmente cubrirá sus necesidades.

Servicio total es la respuesta adecuada a un requerimiento, cuyo nivel de satisfacción depende del cliente. Esta respuesta debe ser constante en el tiempo: aquí y ahora. Implica entregar un bien completo, de elaboración espontánea, en el tiempo oportuno y con el precio justo. Significa adelantarse a la intención, respondiendo en la acción y con atención.

Este cambio cultural requiere disciplina tanto de las personas como de las organizaciones; la fuerza impulsora debe ser el cliente. La calidad de la gente de la empresa es cada día un factor más determinante de la competitividad de la misma. Cada vez hay más interdependencia entre las empresas, pues cada día se es más dependiente del proveedor al requerirse la disminución de inventarios y poder entregar justo a tiempo. El sentido de urgencia es uno de los componentes más importantes del servicio total, porque al ponernos en los zapatos del cliente evitamos tener que obtener clientes para reemplazar a los que teníamos y ya perdimos, y sólo es posible en un ambiente de alta competencia, en el que todos trabajemos en una carrera contra el tiempo. Sin embargo, hay que aclarar que no siempre lo rápido quiere decir desperfecto. El sentido de urgencia implica entonces velocidad con calidad en el producto o servicio y velocidad en la entrega. No parar el proceso, ni siquiera el de corrección de errores. Esto normalmente es posible mediante equipos de trabajo desde la concepción de la idea hasta la utilización del satisfactor por parte del cliente (ya sea creación, construcción, producción o prestación de servicio).

Proceso de mejoramiento

Dado que la calidad del servicio es un proceso de mejora continua, se debe iniciar con un cambio en la filosofía de los individuos. Para ello se deben cubrir cuatro etapas iniciales que permitan disponer el terreno para tener éxito en el mejoramiento de la competitividad.

La primera etapa es la de la preparación, la cual implica la capacitación del personal, no solamente en sus áreas específicas de trabajo, sino principalmente con sesiones completas y uniformes en toda la empresa, diseñadas para diseminar en todo el personal la visión enfocada en la satisfacción de las expectativas del cliente. Las sesiones también deben tratar de desarrollar las características de liderazgo en todas y cada una de las personas que laboran en la empresa. Esta etapa incluye la simplificación de metodologías, de tal forma que se elimine todo lo no esencial y, con ello, los procesos burocráticos que inhiben definitivamente la calidad del servicio. La etapa de preparación es solamente el paso inicial para la creación de la cultura del servicio.

La segunda etapa es fomentar la disposición para el servicio, misma que requiere la promoción constante de la actitud positiva del personal. Se debe crear toda una disciplina que permita corregir de inmediato cualquier actitud diferente, aplicando constantemente los cambios necesarios para que cualquier individuo que labore en la empresa tenga la disposición de servidor.

La tercera etapa implica la ejercitación continua de los principios inculcados, enfocada a la eliminación de pretextos que son parte de los individuos como el: "yo no...", "es que...", "no me dijiste que...", "nadie me explicó cómo... ", etc. Para ello también es indispensable ejercitar y desarrollar las habilidades de comunicación adecuada, formal o informal.

La cuarta etapa de disposición hacia el proceso de mejoramiento es la de verificación, que incluye la retroalimentación de los individuos y de los clientes, con planes de recompensa y la corrección de las desviaciones identificadas.

Habiendo cubierto las cuatro etapas preparatorias, se puede iniciar entonces el proceso de mejoramiento de la calidad del servicio, con la determinación de las expectativas de los clientes. Conociéndolas se revisan los procesos y se identifican los cambios que se deben implementar. Se diseña la forma general para la implementación de los cambios, controlando sus resultados. Se evalúan, con una completa retroalimentación de los clientes, los efectos que dichos cambios han tenido. Normalmente el incremento de ventas y participación en el mercado es el principal indicador de la satisfacción. Teniendo los efectos del cambio se realizan los ajustes necesarios en la estrategia de acuerdo a las nuevas expectativas de los clientes.

Creación de la cultura del servicio

"Si no vives para servir, no sirves para vivir".

La filosofía de ganar-ganar-ganar es el principio esencial que todos los individuos de la empresa deben tener presente y el credo más importante. Si busco siempre que tanto mi proveedor como mi cliente ganen, ganando también yo, garantizaré la permanencia y crecimiento de ellos y por consiguiente los míos. Este credo logra la diferenciación únicamente otorgando valor agregado real en toda la cadena, incluyendo en las funciones internas de la empresa. "Mi negocio es que tu negocio sea un mejor negocio, conmigo".

Como dijimos, servicio total implica un proceso constante con los individuos; por lo tanto, hay que desarrollar en la dirección de la empresa y en el personal la obsesión por lograr la excelencia en el servicio, un aprender a aprender y una continua mejora.

Mejorar la actitud implica incrementar persistentemente la capacidad de liderazgo individual y en equipo. Dejar de cuidar el puesto para defender la fuente de trabajo, viendo a la empresa como a un todo, incluyendo clientes y proveedores. En una importante y prestigiada cadena de tiendas que opera en México un cliente llegó a adquirir un televisor. El vendedor lo atendió con toda la amabilidad y cortesía características de dicha tienda de lujo; sin embargo, el modelo preciso de la televisión que el cliente deseaba no existía en la bodega de la sucursal. El vendedor habló por teléfono a otra sucursal de la misma empresa y verificó que se tuviese en existencia el televisor, lo apartó y cerró la venta con el cliente. En el tiempo prometido por el vendedor, el aparato llegó a la casa del cliente, quien al desempacarlo y probarlo se percató que éste no funcionaba. Tomó el aparato y regresó a la tienda donde lo adquirió, pero no se lo recibieron porque había salido de la bodega de la otra sucursal; el cliente ya enojado llegó a la otra sucursal para pedir el cambio de su televisor. En esa sucursal tampoco lo atendieron argumentando que la garantía la debía otorgar directamente el fabricante, por lo que era necesario que se dirigiera a él. El cliente terminó llevando el aparato al fabricante y se lo cambiaron. Posteriormente, decidió enviar una queja al Director General quien al recibir la carta se la remitió al Director de Operaciones que a su vez se puso en contacto con el Gerente de la tienda de donde salió el electrodoméstico; el Gerente de la tienda se defendió argumentando que el vendedor le debió haber especificado al cliente que la garantía era válida con el fabricante, por lo que el vendedor no había cumplido con el procedimiento. El Director de Operaciones habló entonces con el Gerente de la tienda donde el cliente fue atendido inicialmente, justificándose este último con el argumento de que ellos, para otorgar un mejor servicio, sí recibían los equipos que habían salido de su bodega y los enviaban a los fabricantes. Cabe mencionar que ambos gerentes de tienda mostraron una copia de las normas y procedimientos en los que sustentaban sus argumentaciones. En vista de todo lo anterior, el Director de Operaciones decidió dar por terminado el asunto, esperando que su "jefe" no se acordara del mismo. Desgraciadamente para la compañía, el Director General no volvió a darle seguimiento al asunto, pensando que éste había concluido. En este caso real no existió una verdadera actitud de liderazgo por parte de ningún protagonista a partir de cuando el cliente se percató del desperfecto. Como en casi todos los casos en contra del servicio total, los principales enemigos son los sistemas y procedimientos, que al ser tantos y todos ellos parchados, cada quien toma el que le parece mejor, el que le es más fácil de cumplir o, lo más común, que posteriormente se busque el procedimiento adecuado para justificar una posible mala actuación. El objetivo de cualquier método, procedimiento, sistema, actitud, o hecho dentro de la organización, debe ser siempre la completa satisfacción de las necesidades del cliente. Es indispensable que todo objetivo sea perfectamente especificado, esté disponible junto con la última versión del procedimiento y sea conocido por quienes tienen la obligación de cumplirlo.

Hay que reconocer que la calidad del servicio será la ventaja competitiva que diferenciará a la empresa de su competencia, que hará que el cliente se sienta atraído y por lo tanto mantenga su lealtad. Se debe entender por todos y cada uno de los individuos que por definición estamos en el negocio del servicio, por lo que ésta debe ser la principal fuerza impulsora de la empresa. Saber y estar convencidos de que lo que el cliente compra es una expectativa y no nuestro producto o servicio. Recordemos que una expectativa implica la satisfacción de una necesidad real o creada y que muchas veces un producto o servicio de extrema calidad puede no cubrir.

La actitud de todos los individuos debe ser modificada, para ello se deben modificar las capacidades del personal, facultándolos hacia el liderazgo individual para que se pueda llegar al liderazgo como equipo. El desarrollo de la habilidad para tomar decisiones; la conciencia de productividad; y saber delegar las responsabilidades y decisiones, son los puntos clave para lograr una empresa de líderes. Teniendo características de líderes, se debe trabajar entonces en el mejoramiento continuo de la práctica de solución de problemas (tema tratado en el artículo de Liderazgo), para lo cual hay que desarrollar en los individuos capacidades de análisis y síntesis. Con la responsabilidad de la toma de decisiones y el mejoramiento en la habilidad para solucionar problemas, los individuos deben sistematizar su aprendizaje del error para que de esta forma se solidifique la calidad en el servicio.

En realidad poca gente está satisfecha con el servicio recibido por cualquier agencia de viajes, y esto es debido a que muchos factores externos influyen en la calidad de servicio que pueden prestar; además de que pocas son las que se han preocupado por redefinir su negocio en función del servicio al cliente. Una agencia de viajes vende dos productos diferentes y ambos son intangibles, uno es "realización de sueños" y el otro es "acercamiento entre clientes y proveedores". Sin embargo, para ambos existen la misma serie de subproductos que son prestados por compañías a las cuales la agencia representa. La agencia de viajes que realmente quiera otorgar una calidad de servicio inigualable deberá prever los problemas y solucionarlos con anticipación, por lo que tendrá que mejorar la "aptitud" tanto propia como de los prestadores de servicios contratados. La agencia de viajes ideal es aquella en la cual su funcionamiento es electrónico y tiene registro de lo deseado por el cliente, lo que adquirió y las modificaciones que sobre el itinerario pudiesen ocurrir; dado que aun anticipándose a los posibles problemas, no faltan cambios imprevistos por parte de los usuarios que implican tener toda la aptitud para solucionar los asuntos que dichos cambios generan. Hace tiempo perdí el avión que salía de la ciudad venezolana de Barcelona a Caracas y por lo mismo no llegué a realizar el enlace que tenía en el vuelo directo de Avianca de Caracas a la Ciudad de México. Al llegar al aeropuerto internacional de Caracas, otros compañeros de viaje salían por American Airlines para México vía Miami. Uno de ellos deseaba quedarse en Caracas, por lo que nos acercamos al mostrador para pedir el cambio. Yo viajaría en el lugar de mi compañero y él a su vez tomaba mi lugar en Avianca al día siguiente. No hubo manera de realizar dicho cambio, ni siquiera porque yo estaba dispuesto a pagar una diferencia. La información que el personal de American Airlines siempre dio fue que el vuelo estaba sobrevendido y, por lo tanto, no se podía hacer nada, ni siquiera el cambio con mi compañero. Estaba personal de la agencia de viajes de la convención, pero su único papel en todo el proceso fue acompañarme de un lugar a otro. Ya en México, me encontré a otro compañero que viajó en el vuelo de American y me enteré de que el avión iba a tres cuartos de su capacidad. En ningún momento existió la aptitud de los sistemas ni del personal para resolver problemas, perdiendo a un cliente en ese viaje y lo más seguro que también en otros futuros.

Una vez modificada la actitud y mejorada la aptitud, para ser un verdadero servidor es necesario optimizar las capacidades de comunicación y negociación; los hábitos de programación de tiempo y cumplimiento preciso de los compromisos; así como contar únicamente con individuos que tengan ética e integridad. Sólo estando muy cerca de los clientes es como se puede entender cuáles son sus problemas y, en algunos casos, buscar la solución a los mismos aún antes de que el cliente sepa que los tiene. Mantener relaciones comerciales de este estilo, tanto con proveedores como con clientes, es la única forma de obtener una ventaja competitiva que permita crecer.

El buen uso de la tecnología de información es de gran ayuda para optimizar las capacidades de comunicación, siempre y cuando ésta no se limite a lo que el sistema requiere, sino que el sistema sea el que depende del personal. Es común encontrarnos con que los sistemas de información, en lugar de flexibilizar las operaciones, hacen rígida la relación con los clientes, y es más común aún la dependencia completa de los datos que el sistema otorga, en lugar de convertirlos en información. Todos hemos sufrido ejemplos de esta rigidez al tratar con bancos y empresas de telefonía. Una compañía de tarjetas de crédito ha decidido implementar un sistema para seguimiento de las cancelaciones de las tarjetas. El personal que labora en ese departamento ha sido de gran importancia para la penetración de la tarjeta en el mercado y para el crecimiento de servicios que ésta presta con disminución de costos. Al dar de baja una tarjeta se le piden al cliente sus datos generales, número de tarjeta, etc., se capturan y el sistema muestra inmediatamente el comportamiento del cliente en forma mensual durante el último año y en forma anualizada por los últimos cinco años, por lo que el personal de cancelaciones puede darse cuenta del tipo de cliente con el que está hablando. Se le pregunta al cliente la razón de la baja de su tarjeta, los aspectos que no le han parecido del servicio y las propuestas que la competencia le ha hecho. Con toda esa información y, sobre todo, con los comentarios realizados por el cliente, el personal diseña en ese momento un ofrecimiento único y de valor para el cliente, utilizando una combinación de varios de los esquemas de la compañía, teniendo el resultado de costo-beneficio para la empresa en la pantalla al seguir el comportamiento que este cliente ha tenido a la fecha. El ofrecimiento es guardado en los sistemas, tanto para cumplimiento con el cliente, como para las estadísticas de ofrecimientos generales que debe tener el departamento de mercadotecnia para posterior toma de decisiones.

Este sistema de "no cancelaciones" de tarjetas de crédito ha sido todo un éxito para la compañía, poniendo al cliente en primer lugar, mediante un "conocimiento" total por parte de la persona que contesta el teléfono y un ofrecimiento personalizado. El servidor tiene la facultad de tomar decisiones importantes e instantáneas que le permite satisfacer las necesidades de tarjetahabiente. Esta característica de hacer que el cliente sea más importante que toda la compañía, ha hecho que esta firma de tarjetas de crédito sea la número uno en su tipo. La creación de la cultura de servicio, implica un cambio que realmente lleva al liderazgo: "Si uno quiere ser el primero, sea el último y servidor de todos" (Mc 9,35).