Carvallo Consultores festeja 20 años de brindar servicio a las
organizaciones que han confiado en su experiencia.
En esta ocasión hemos preparado un símil entre la Ley de Gravedad de Newton y Leyes de Gravedad de los Negocios. Al conocerlas y practicarlas se evitarán desastres naturales que pueden llevar a la destrucción total de estructuras o relaciones.
Prendemos las velas y repartiremos el pastel en varias rebanadas, he aquí la primera.
Leyes de
Gravedad de los Negocios
En el momento
que se actúa en contra de la ley de la oferta y la demanda genera el mercado
negro o monopolios, dando como resultado condiciones indeseables.
Existe una
serie de leyes naturales en los negocios que son tan válidas como ésta; las hemos
llamado leyes de la gravedad pues es grave no tomarlas en cuenta, ya
que si no se respetan es
muy probable que los negocios se caigan o, al menos, cueste mucho
trabajo mantenerlos. Por su
desconocimiento se generan malas relaciones comerciales; se diseñan estructuras
inadecuadas a las condiciones particulares del negocio; y/o se establecen
sistemas y procedimientos que no ayudan a lograr la satisfacción de las
expectativas de los clientes.
En cuanto a las relaciones comerciales, es necesario
balancear el canal de distribución, el precio, la calidad, el estatus que se
está vendiendo y el volumen deseado, procurando la utilización de los canales
existentes a los cuales el mercado objetivo está acostumbrado a asistir. En el
mercado de computación, al igual que en muchos otros, sucedió con frecuencia
que el desequilibrio entre estas variables evitase el cumplimiento de la ley de
la oferta y la demanda. Nadie
podía explicarse que, existiendo sobredemanda de un producto, siguiese habiendo
guerra de precios sin inventarios, y que el cliente prefiriese adquirir una
promesa de entrega que el mismo producto. Un mercado que fue tan nuevo y
de tan rápido cambio, de producto tecnológico a producto de consumo, experimentó
los mayores errores y violaciones a las leyes del la gravedad de los negocios.
Algunos ejemplos
del mercado de computación
Le sucedió a
Novell, quien fue el líder en redes de computadoras, con UNIXWARE. A mediados de 1994 Novell anuncia y
genera adecuadamente la demanda de su producto, pero sólo existen en ese
momento 950 Distribuidores certificados en los Estados Unidos, siendo que en
total tenía 10,000 revendedores autorizados de sus productos. Con tal
generación de demanda los clientes se acercaron a su proveedor de Novell (10,000
lugares diferentes), pero sólo en menos de un 10% de ellos se encontraba el
nuevo producto. El revendedor no certificado, con toda seguridad y por muy
profesional que fuese, hablaba mal del producto. Jerry Wallace, presidente de
Technix, Inc. comentó: "Estoy
muy complacido con lo que vi sobre UNIXWARE desde el punto de vista técnico,
pero desafortunadamente la tecnología usualmente no vende un producto.
Yo esperaba seguir el enfoque de Unix para nuestro negocio, pero si UNIXWARE o
Unix se ponen difíciles, necesitaré hacer unos cambios en la estructura de mi
corporación".
Michael Dortch, Vicepresidente de Mercadotecnia de
UNIXWARE Technology Group (UTG) comentó: "Es triste, pero se requiere gran
experiencia en Unix de los revendedores, con gran calidad de soporte en redes y
otros sistemas no-Unix. Novell está trabajando en el problema y como otros
proveedores de Unix, tanto en Novell como en UTG estamos tratando de proveer
mayor educación y entrenamiento a un mayor número de revendedores, a su fuerza
de ventas y a los usuarios, para tener a esta gente más entusiasmada sobre Unix
y UNIXWARE". Tanto Novell como UNIXWARE cayeron por violar las leyes de la
gravedad.
Otro ejemplo
más dramático en este mismo mercado fue el primer mayorista de IBM en México. En esta serie de errores a uno de los socios del
despacho le tocó representar el papel de protagonista directo y corresponsable.
La situación económica de México a finales de los 80's era de altos intereses y
falta de ahorro y liquidez. Los sistemas de autofinanciamiento tuvieron gran
aceptación en el mercado automotriz, por lo que empezaron a proliferar empresas
que ofrecían este sistema para casi todo tipo de productos.
Entre los diez distribuidores más grandes de IBM de
México decidieron abrir una empresa que facilitara la adquisición de equipo,
ofreciendo su obtención por medio del autofinanciamiento. Se fundó y se puso a
funcionar. El mismo año de su fundación IBM lanzó en México la PS/1, también
llamada el "clon" de IBM, y para lograr tener bajos costos se decidió
hacerlo por medio de mayoristas. La empresa fundada para el autofinanciamiento pidió la distribución del
producto e IBM vio con agrado la idea, aparentemente lógica, de que esta
empresa fuese la que importara y distribuyera al mayoreo el producto. El día del anuncio a todo el
canal se desató una revolución en el salón. Los distribuidores que no
eran accionistas protestaron, con justa razón, la afectación a sus intereses.
Al mes siguiente del anuncio se ofreció a los demás distribuidores participar
como accionistas y, aunque más de una tercera parte dijo querer participar, el
daño ya estaba hecho y realmente fueron menos de cinco los que se incorporaron.
El servicio que como mayoristas se pretendía prestar al canal era bueno y el costo de
operación era realmente bajo; subcontratando servicios de almacenamiento
y entrega de las computadoras en toda la República a precios no igualables, con una excelente disponibilidad
del producto y ofreciendo el crédito apropiado. Se hizo la mayor publicidad que un mayorista de
computación hubiese realizado hasta ese entonces, con recursos propios y
un solo producto a vender. Como resultado de la publicidad se generó flujo a las tiendas
de todos los distribuidores de IBM (competidores-canal), pero las ventas de la PS/1 no
despegaron. Los distribuidores "compraron" unas cuantas
máquinas, mismas que les fueron entregadas sin una buena documentación; por ser
el único pedido que realizaron, la mayoría dejaron sus cuentas sin liquidar. La
información que le llegaba al distribuidor siempre fue vía fax, y las primeras
visitas de algún representante de la empresa fueron para ejercer una demanda
legal de embargo por falta de pago del único pedido.
Aunque los márgenes al distribuidor aparentemente eran
más bajos que con otros productos, la utilidad real que quedaba era mejor debido
a una entrega más rápida que permitía la reducción de inventario y mayor
seguridad de venta, pues por la publicidad el cliente llegaba a las tiendas de
los distribuidores preguntando por el producto. El problema era que los
vendedores de los distribuidores, al recibir a esos clientes que preguntaban
por la PS/1, le ofrecían otra computadora de diferente marca y que
aparentemente tenía mejores características a un menor precio.
La quiebra de
dicha empresa, analizada en retrospectiva, era de esperarse. La buena idea de IBM de eficientar por medio de
terceros calificados y experimentados la importación y distribución al mayoreo
de un producto, resultó un verdadero fracaso. No se analizó lo que el canal,
que era el cliente, deseaba, y se utilizó equivocadamente una estructura y
organización creadas para una empresa financiera en una empresa
comercializadora al mayoreo.
Analizar situaciones como éstas nos han dado la pauta
para establecer las “leyes
de gravedad de los negocios”, válidas para empresas de cualquier naturaleza. Si
por algún momento llegamos a controlar la situación presionando contra ellas,
formamos una fuerza cada vez mayor que hará que la caída sea espectacular.
Las 7 leyes
de gravedad de los negocios
1) A mí no me
gusta darle negocio a mi competencia, por lo que a ella tampoco le gusta darme
a ganar dinero.
2) La lealtad
cuesta... no se exige.
3) Los
problemas de comunicación son causados por el nivel alto y se notan en el nivel
bajo.
4) Si el valor
diferencial no es servicio, es precio.
5) Procuro
vender lo que deja más, es más fácil y representa menos riesgo.
6) La
publicidad genera flujo en el punto de venta, no necesariamente la venta de mi
producto.
7) Todos los
sistemas y procedimientos se vuelven obsoletos con el tiempo.
1) A mí no
me gusta darle negocio a mi competencia, por lo que a ella tampoco le gusta
darme a ganar dinero.
Respetar esta ley ayuda a tener y mantener relaciones
comerciales sanas entre proveedores y clientes. Las alianzas entre competidores que aparentemente están
funcionando pueden resultar engañosas. Casi siempre se establecen contra
un enemigo en común que es normalmente más fuerte que los aliados en un mercado
o con un producto. Hay que tener cuidado con ellas, porque en cuanto uno se
sienta con más poder que el otro, definitivamente le tratará de dar una
sorpresa. Realmente existen muy pocas alianzas estratégicas entre competidores
que funcionan. Los más altos niveles de las organizaciones se podrán poner de
acuerdo y realizar una negociación en que ambos decidan perder algo para ganar
mucho más en conjunto. Sin embargo, en los niveles más bajos el personal de
ambos competidores sigue viendo a la otra empresa como un competidor, más que
como un complemento. Gran parte de la falta de penetración que tuvo el sistema
operativo de IBM (OS/2) se debió a que era necesario que los otros fabricantes
de computadoras lo vendiesen preinstalado en sus maquinas; sin embargo, ni a
Compaq ni a Hewlett Packard ni a los otros fabricantes les agradaba darle a
ganar dinero a la IBM, prefiriendo los productos de Microsoft que, en
definitiva, no eran su competencia.
La empresa de
autofinanciamiento era, al final de cuentas, un pequeño grupo de distribuidores
que trató de venderle a sus competidores para hacerlos canal. Aunque las condiciones de venta eran idénticas para
los accionistas que para los no accionistas, los otros distribuidores sabían
que si esta empresa ganaba dinero, sus competidores (los accionistas) ganarían
dinero, producto de lo que ellos vendieran. No aprendieron que, como
distribuidores no agradaba comprar a los mayoristas que también vendían
directo, porque sentían competencia desleal; además, preferían vender los
productos de los fabricantes que sólo utilizaban el canal para distribuir sus
productos.
2) La
lealtad cuesta... no se exige.
Es muy común
que en cualquier relación humana tratemos de exigir lealtad sin estar
dispuestos a invertir en ella.
Normalmente, quien en la
relación siente que tiene más poder es quien trata de exigir lealtad; sin estar
dispuesto a ser leal, ni invertir el costo de la misma. Es por esto que
los grandes fabricantes tienen esta actitud al establecer sus canales, y por
desconocimiento o descuido, no se den cuenta del sentimiento del distribuidor.
También es común cuando
las grandes cadenas comerciales son las que tienen el poder en la relación y
faltan a la lealtad con sus proveedores, tratando de sacar demasiado
beneficio de la negociación. La
lealtad debe ser tanto con proveedores como con canales, clientes y empleados.
Quien sabe mantener una relación de lealtad, invirtiendo constantemente en
ella, difícilmente tendrá la necesidad de exigirla, y sus verdaderos socios de
negocio lo seguirán manteniendo como líder por así convenir a sus intereses. La mejor forma de pagar el costo
de la lealtad es recompensando siempre que ésta sea demostrada. Napoleón dijo:
"he descubierto un hecho remarcable; la gente muere por listones".
Recompensar es un poderoso motivador cuando se hace apropiadamente. Si se desea
que alguien desarrolle un hábito, se le debe recompensar cada vez que lo
realice, hasta que llegue a convertirse en hábito.
La empresa de autofinanciamiento trató que la
competencia fuese un canal leal que diese a ganar dinero. Se exigió, vía fax,
la lealtad de los clientes directos, en lugar de estar dispuestos a pagar el
costo de visitarlos, consentirlos y convencerlos de que era un buen negocio
para ellos vender la PS/1, restándole importancia a que los accionistas fuesen
sus competidores. No se quiso pagar el costo de la lealtad. Se debió haber
visitado a cada uno de los distribuidores, dar sus referencias a los clientes
que llamaban directo y darle seguimiento a esas posibles ventas, ayudarles en
los proyectos especiales que tuvieran y generar confianza de que ellos
realmente eran más importantes que los accionistas. Sabían que tenían el
producto que el mercado estaba demandando, pero pensaron que los distribuidores
lo iban a arrebatar de las manos y no quisieron que los negocios particulares
pagaran el costo de la lealtad del canal, perdiendo las ventas de quien hablaba
directo al mayorista. Quizá el costo que se debía haber pagado era llegar al
grado de que los accionistas tuvieran prohibido, en sus empresas, vender en
forma directa esa máquina.
Al ser esta
ley para cualquier relación humana, es también válida en las vidas personales,
donde nos encontramos que muchas veces tratamos de exigir la lealtad a quienes
no estamos dispuestos a serles leales.
3) Los
problemas de comunicación son causados por el nivel alto y se notan en el nivel
bajo.
Realmente se requiere un gran esfuerzo consciente e
inconsciente para abrir las líneas de comunicación, se dice fácil pero es
sumamente difícil. Normalmente entendemos por una adecuada comunicación a la
que se realiza por medio de la escritura, pero en realidad la comunicación más importante
es la verbal y la corporal. Entender y manejar bien estos dos tipos de
comunicación es la mejor manera para evitar fallas. Cuando el empleado, hijo, alumno, o en general
"alguien" evita platicar con nosotros, es muy claro que nos está
transmitiendo una falla de comunicación. Si un hijo no se comunica con
su padre, el que cerró el canal de comunicación fue el padre; y si los alumnos
no le tienen confianza al maestro, el error de comunicación es del maestro; y
en el caso de jefe-subordinado, la falla de comunicación siempre es del jefe. Sin embargo, como estamos
acostumbrados a la relación amo-esclavo, hasta que existe un gran problema no
detectamos el cierre de comunicación y normalmente reprochamos al nivel bajo
por no habernos tenido confianza. Debemos escuchar a nuestros
"subordinados" como si quien nos hablase fuera nuestro
"jefe", y tratar de exponer ante nuestro "jefe" como si
estuviésemos hablando con nuestros "subordinados". De hecho,
gran parte del problema que existe al tener métodos, procedimientos y sistemas
equivocados, se debe a la imposición de los mismos por el nivel alto, cerrando
de manera autocrática cualquier medio de comunicación.
En la empresa de autofinanciamiento también se generó
un problema de comunicación con el siguiente nivel de comercialización, toda la
información que se pensaba que ellos requerían se les enviaba por fax, nunca se
contestó el teléfono y mucho menos se abrió la puerta para que fluyera la
retroalimentación. Se creyó también que si los distribuidores no se comunicaban
era porque no estaban vendiendo, no porque existiese un problema de
comunicación. No se supo interpretar la tercera ley.
4) Si el
valor diferencial no es servicio, es precio.
Tanto para el cliente usuario del producto como para
el canal, el valor
diferencial debe ser servicio; esto es, satisfacción de las necesidades.
Cuando no existe ese diferencial, la decisión de compra normalmente es muy
sencilla: precio. La única
forma de determinar lo que es servicio para los clientes, es preguntándoselos
directamente. En la empresa de autofinanciamiento nunca les preguntaron a
los distribuidores qué era lo que ellos hubiesen querido; asumieron que por ser
distribuidores, sabían exactamente lo que ellos necesitaban.
Novell tampoco investigó con sus clientes-canal si
realmente necesitarían capacitación y certificación para la venta del producto,
y si esto era lo que para ellos representaba servicio por parte del fabricante.
Un error común en el
manejo de canales y al personal es tratarlos como si fuesen niños pequeños que
no son capaces de decidir por sí mismos. Este error también se suele cometer
con los hijos y alumnos. Definitivamente estas acciones repercuten
directamente contra la cuarta ley de la gravedad. El canal, empleado,
proveedor, hijo y alumno es un cliente que adquiere productos por servicio o
precio.
5) Procuro
vender lo que deja más, es más fácil y representa menos riesgo.
La certificación para la venta de productos es un
freno para su movimiento masivo, estando en contraposición a la quinta ley de
la gravedad porque dificulta la comercialización e implica realizar una
inversión que para otros productos no se requiere. Sin embargo, para la venta
de productos de estatus, la sofisticación no se realiza en contra de esta ley
de la gravedad, porque definitivamente en los 90’s dejaba más dinero vender el
Mercedes más barato que el Volkswagen más caro, haciendo que resultase
atractivo invertir en la infraestructura requerida.
Sólo en caso de productos que son de
"estatus" y cuando no se persigue un gran volumen, se debe restringir
la venta para poder justificar el nivel en el que está enfocada la estrategia
de comercialización. Nadie compraría un Mercedes Benz, un Rolls Royce o un
Piaget en un supermercado. No obstante, el canal para estos productos está
dispuesto a invertir en su comercialización, certificándose, adecuando su punto
de venta al estatus del producto y a la imagen diferencial que su comercialización
debe tener, para no tener el riesgo de enfocarse a un mercado inadecuado. Sin
embargo, si Mercedes juega disparejo y decide arbitrariamente otorgar más
concesiones de las que la demanda del mercado requiere, los distribuidores
empezarán a buscar otro negocio menos riesgoso, utilizando la misma
infraestructura que tienen (es más fácil).
Parte del
problema es que a los seres humanos se nos olvida fácilmente lo que nos hizo
ganar, no sabemos diferenciarlo; pensamos que ganamos gracias a nuestra gran
capacidad técnica, de creación de productos o a nuestra gran habilidad de
comercialización. En México, Novell ya
había tenido la experiencia de falta de venta por exigir la certificación
técnica del producto, tratando de comercializar por medio de distribuidores con
gran capacidad técnica. La consecuencia fue que el volumen desplazado resultó
muy bajo. El vendedor que no ganaba dinero en la comercialización del producto
de Novell, le regalaba una copia "pirata" a su cliente, si es que el
cliente no deseaba algún otro tipo de sistema operativo de red. El caso es que
cuando Novell se dio cuenta de que realmente cualquiera podía instalar y
regalar su producto, liberó su venta al canal natural de distribución y en ese
momento sus ventas despegaron. ¿Por qué seguir tercos en la tecnificación del
producto y limitar su venta? Si el cliente se encuentra con un mal soporte en
la instalación, puesta a punto o en la utilización del producto, por causa de
quien se lo vendió, ¿dejará de adquirir ese producto o cambiará el lugar de
compra?
También es
importante tener en cuenta esta quinta ley cuando se define el sistema de
remuneración, pues muchas veces éste no está de acuerdo con los
objetivos mismos de la organización, o resulta tan "parchado" que dificulta su
entendimiento. La meta a seguir al diseñarlo debe ser el balance adecuado
entre la utilidad para el vendedor, la facilidad de venta del producto, el
riesgo de logro y los objetivos de la compañía, pero siempre tan sencillo que cualquiera pueda entender
qué acciones debe seguir para ganar más dinero. Existe el caso de un
cliente que tenía un sistema de comisiones tan complejo y despegado de los
objetivos que se les exigían a los vendedores, que ni siquiera los gerentes de
zona sabían interpretarlo. Se simplificó al máximo, creciendo las ventas en más
de un 20% y las utilidades de la empresa en 32%.
6) La
publicidad genera flujo en el punto de venta, no necesariamente la venta de mi
producto.
Se le suele exigir a la publicidad una generación de
ventas que puede ser que no se alcance, consecuencia de la saturación de
información. Es más importante la congruencia de todos los factores que
influyen en la venta del producto; si realiza publicidad para generar ventas a su canal de
comercialización, debe tener cuidado de que el canal tenga el producto, esté
enterado de la promoción, lo demuestre correctamente y tenga utilidades por la
venta del mismo. Puede resultar demasiado lógico que el canal debe tener
el producto; sin embargo Presidencola realizó una gran cantidad de publicidad,
existiendo varios establecimientos comerciales en los cuales el producto no se
comercializaba.
Novell lanzó una gran promoción de un aparente buen
producto, pero la restricción de su comercialización hizo que el producto no
penetrara en el mercado al volumen deseado. Se realizó la publicidad generadora
de flujo en los puntos de venta, pero definitivamente ese dinero fue gastado
para generar demanda de otro producto que los clientes encuentran fácilmente en
su distribuidor de costumbre. Si a un vendedor le llega un cliente preguntándole sobre un producto
determinado y en su negociación no lo vende, trata de que el cliente le compre,
por lo que le ofrece las ventajas del producto que sí puede venderle; más aún,
si ese negocio tiene el logotipo del fabricante del producto que el cliente
esta pidiendo y es donde el cliente tradicionalmente ha adquirido esa marca. La
publicidad de Novell, al igual que la de la PS/1, logró generar flujo a las
tiendas de los distribuidores para que ellos vendiesen otros sistemas
operativos y equipos que no eran los que motivaron al cliente a visitar al
distribuidor. El hecho de
que los clientes acudan a las tiendas no implica que adquieran los productos
por los que decidieron ir.
Un ejemplo que viola varias de las leyes, lo tuvimos
con un cliente de nuestro
“PGV” Potencial Geográfico de Ventas ® Nos encontramos que en la península de Yucatán
tenían gran potencial que no estaba siendo satisfecho. La empresa hacía
su publicidad a nivel nacional, y localmente tenía espectaculares del producto
colocados en lugares estratégicos. Al investigar qué estaba pasando, nos dimos
cuenta que diez años antes se había designado como Director de Zona a una
persona prepotente con un pésimo trato con los mayoristas. Éstos decidieron dejar de comprarle y recomendar un
producto de la competencia. La empresa no se dio cuenta y los volúmenes
de venta en la península cada año eran menores. Cuando supimos la causa, investigamos con el consumidor y
el producto era prácticamente desconocido, con todo y que se gastaba una gran
cantidad de dinero en publicidad. El consumidor, cuando no encuentra el
producto en el punto de venta, se vuelve ciego y sordo a la publicidad de dicha
marca. Tuvimos que volver a introducir el producto dándolo a conocer a
los consumidores, teniendo el producto a consignación en los puntos de venta y con
los mayoristas de tal manera de garantizar que cuando el consumidor fuese por
el producto, éste estuviese disponible. El Director de Zona violó casi todas
las leyes de la gravedad, heredando una zona improductiva a sus sucesores hasta
que, gracias al PGV, se descubrió una nueva ruta de crecimiento.
7) Todos
los sistemas y procedimientos se vuelven obsoletos con el tiempo.
Aunque se diseñen planes y estrategias en
concordancia con todas y cada una de las leyes de la gravedad, es importante
respetar completamente la séptima, pues somos muy dados a resistirnos al cambio
y seguir haciendo las cosas como estamos acostumbrados, llenándonos de sistemas y procedimientos
obsoletos que lo único que generan es una gran burocracia interna y más
sistemas y procedimientos para controlar.
El éxito llega
más fácilmente a aquellos que estudian su medio ambiente y que se están
actualizando permanentemente, que a los que tratan de aplicar continuamente la
misma fórmula que les funcionó tiempo atrás. Hace poco dos grandes y exitosas corporaciones tuvieron que cambiar urgentemente
por no haber considerado obsoletos los sistemas y procedimientos que los
llevaron al éxito en el pasado. Estos cambios abruptos y urgentes tienen un
alto costo tanto material como humano. Se deben conservar únicamente los
conceptos que en la mente del cliente nos han llevado al éxito, recordando que
se debe al producto y no a la organización; por lo tanto, ésta se debe ir adaptando
a las nuevas expectativas de los clientes de acuerdo con la demanda de nuestros
productos. La característica principal que se requiere para llegar a un
liderazgo excelente es la habilidad para manejar el cambio.
Una de las
acciones auto-dirigidas es la eliminación de lo no esencial. La revisión programada y objetiva de cada uno de los
sistemas y procedimientos, puede evitar caer en errores que hagan violar las
leyes de la gravedad. Se
debe preguntar continuamente si lo que estamos haciendo contribuye a las
utilidades de la empresa, y qué pasaría si ya nunca se hiciese; todos
los sistemas deberían ser nulos y abolidos cada principio de año
(procedimientos, formas y procesos) o en el momento en que se encuentre que ya
no sirven por el cambio de alguna de las circunstancias que los hicieron
existir.
1 comentario:
Excelente artículo, uno de los mejores que he leído.
Felicidades
Abel Sentíes Noeth
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