GeOpportunities

Todos nos enfrentamos con el reto de vender más, principalmente en épocas de estancamiento económico. Hay empresas que lo han logrado, aún en plena crisis, lo han hecho alineando los recursos a la Estrategia Comercial, la cual está basada en las oportunidades. El siguiente video es sobre cómo aprovechar las oportunidades en diferentes regiones geográficas, auxiliado en mapas.

Una Nueva Perspectiva

Las empresas están cambiando del modelo jerárquico al cooperativo, similar al cambio de las tiranías a las democracias. Es indispensable hacerlo, ya que los Millennials no trabajan a gusto en organizaciones jerárquicas. Para realizar el cambio, lo ideal es que lo diseñe e implemente la cabeza actual, cambiando los obstáculos de sistemas, procesos y estructuras, y tomando en cuenta que se está trabajando con seres humanos que quieren desarrollarse y ser responsables. La nueva organización debe ser sencilla, flexible y dinámica, compuesta de equipos de trabajo en los que sus miembros se turnen el liderazgo, jugando diferentes roles en función de las circunstancias.

UNA NUEVA PERSPECTIVA

Cambiar, sin violencia, de la tiranía empresarial a la democracia

Cambiar con éxito de una tiranía a una democracia y sin violencia, requiere que el generador e iniciador del cambio sea el tirano. Cualquier otro cambio resultaría en una nueva y disfrazada tiranía, ya que se crean una serie de vacíos de poder llenados por los oportunistas. El éxito de España en su camino a la democracia radicó en que quien la planeó; fue precisamente Franco, ejecutándola magistralmente el recién desaparecido Adolfo Suárez, teniendo atrás el poder del Rey Juan Carlos. Sin embargo, en el camino a la democracia ha tenido más éxito Chile porque no solamente Pinochet lo planeó, sino que no abdicó y continuó detrás del poder llenando los huecos que fueron surgiendo. En México, si Fox hubiese actuado como un dictador para diseñar e implementar el sistema democrático, nuestra transición hubiese sido más tersa y rápida; sin embargo, abdicó y no llenó los huecos de poder que fue dejando, haciéndolos suyos los pequeños dictadores de los gobernadores y los partidos políticos.

Para las empresas, la transición es indispensable si quieren sobrevivir al embate de la gran cantidad de nuevos emprendedores (Millennials) con mayor información, libertad, interconexión, habilidades multitareas y capacidad de trabajo en equipo, que la generación inmediata anterior. Estos Millennials no trabajan a gusto en organizaciones jerárquicas.

En un principio el cambio se detecta en las mayorías, al igual que cualquier problema de comunicación; sin embargo, debe ser iniciado siempre por los que desempeñan el papel oficial, o como quien dice: por la cabeza. De no ser así, en lugar de cambio se genera una revolución, misma que no obtiene los resultados esperados por la mayoría. Los cambios se gestionan a partir de inconformidades, pues si todo está bien, nadie los desea.

De la misma manera, el paso de una organización jerárquica y burocrática a una de libre empresa en la que continuamente se desarrolle capital intelectual debe ser un cambio mayor, planeado y dirigido por la dirección y será de esta manera que se pueda aumentar su sencillez y eficacia. Los intereses que reditúa la inversión en el capital intelectual hacen que la toda organización esté dispuesta a los cambios, porque al igual que en la democracia ideal, todos los poderes intervienen para el beneficio común y están equilibrados.

Cambio en el obstáculo, no en la actitud

Normalmente se ha tratado de realizar el cambio en las actitudes de la gente, ya sea a manera individual o en grupo. Sin embargo, los obstáculos de la mente son efectos de malos sistemas, estructuras y procesos que generan un medio ambiente propicio para comportamientos negativos. La forma en que uno reacciona ante un estímulo generalmente es espontánea e influenciada por el medio ambiente que nos rodea. Un triste ejemplo lo tenemos en las fronteras mexicanas, en las cuales la misma persona (ya sea mexicana o americana) se comporta completamente diferente por cruzar una línea imaginaria. Desde el simple hecho de tirar o no el trozo de papel de la paleta helada que se está comiendo, hasta la utilización de los cinturones de seguridad o el "respeto" al límite de velocidad. Un ejemplo completamente neutro puede ser que el pedal del acelerador de un automóvil está para ser oprimido por el pie derecho; no obstante, el botón activo del ratón de una computadora normalmente es el izquierdo. A nadie nos causa sentimiento alguno la utilización de estos "sistemas", por lo que ni siquiera llegamos a cuestionarnos si son positivos o negativos.

Los negocios son más que nada el resultado de una buena comunicación y confianza y ninguno de estos factores es posible sin un ambiente emocional adecuado. Dado que las empresas están integradas por individuos, analizaremos cómo se generan los cambios que empujan al éxito para cada persona.

El ser humano trata de reprimir la actitud que siente negativa ante determinadas circunstancias. Cualquier hecho genera, de forma automática y generalmente inconsciente, un sentimiento sobre el mismo. Los hechos son neutros, ni positivos ni negativos. El que esté lloviendo es un hecho, y dos personas diferentes podrán pensar negativa o positivamente sobre él. La polaridad del pensamiento es debida a nuestras experiencias pasadas y nuestras expectativas sobre ese algo. Los hechos eso son: hechos, y no podemos cambiarlos. Lo positivo o negativo está en función directa de la mente del receptor. Si nuestra experiencia pasada hace que tengamos sentimientos negativos sobre una serie de cuestiones que "no nos debían haber pasado", producen un pensamiento negativo ante el hecho. El pensamiento remueve entonces los sentimientos internos que tenemos, generando actitudes acordes con la naturaleza de los mismos e invariablemente reaccionaremos en consecuencia, aunque tratemos de contenernos. Nuestra reacción es, a su vez, un hecho para nuestros semejantes.

Por tanto, el cambio de actitudes sólo es posible mediante una introspección que nos ayude a detectar y analizar hechos pasados que nos hacen tener sentimientos negativos hacia algo o alguien, siendo en la mayoría de los casos hechos que, de acuerdo a nosotros, no debían habernos pasado (una muerte, un divorcio, un pleito, un fracaso, una infidelidad, etc.). Este ejercicio personal implica definir y ubicar dónde esta el conflicto interno que nos hace reaccionar en forma negativa ante las diferentes circunstancias que se nos presentan en la vida. El principal problema es que no sabemos reaccionar ante los cambios, por no tener respuestas ante lo inesperado. La no satisfacción de nuestras expectativas particulares sobre la vida nos toma por sorpresa, por lo que es indispensable entonces redefinir y ubicarnos en el nuevo entorno. Lo que no se redescubre no se asimila y lo que no se ubica resulta ser un factor de tensión.

Al ser necesaria la introspección para el cambio individual de actitudes de las personas, resulta casi imposible que un equipo de trabajo trate de modificar sus actitudes por medio de presiones o ayudas de la organización. Los valores (sentimientos y pensamientos) en conjunto con las actitudes forman la cultura ya sea individual o de grupo; la modificación de cualquier cultura requiere obligadamente de un fuerte estímulo externo o de una seria determinación personal. A esto se debe el gran fracaso que se hemos enfrentado tanto consultores como gerentes cuando hemos tratado de modificar las actitudes de la gente forzando un cambio en el comportamiento. El único cambio exitoso en el comportamiento es aquel en el cual, después de haber analizado las causas del mismo, se encontraron los sistemas, estructuras y prácticas incorrectas y se corrigieron en forma radical dichos causantes sin permitir desviación alguna. Posteriormente se capacitó, entrenó, asesoró y facultó a las personas, promoviendo las ventajas que para el cliente usuario final tendrán los nuevos procesos. Con el nuevo sistema la gente no tiene otra salida que modificar su comportamiento individual y de equipo, dado que su actitud ya es diferente. Al asesorar y facultar adecuadamente se genera un sentido de pertenencia que modificará entonces en forma real, interna y personal la actitud, obteniendo así el cambio de cultura de grupo que hará que cualquier nuevo elemento se comporte de la misma forma que los ya integrantes. Este es el mismo efecto de cruzar la frontera y comportarse diferente.

Al tener una cultura que genere los comportamientos que el cliente espera recibir, se desarrolla la pertenencia de la responsabilidad que hace que las personas tomen acciones autodirigidas hacia la satisfacción del objetivo común. Los nuevos sistemas y estructuras no deben ser rígidos y monótonos, ya que harán poco excitante y motivador el desempeño. En concreto, para remover los obstáculos no se debe tratar de cambiar las actitudes, sino analizar los comportamientos de los equipos de trabajo y determinar cuáles son los sistemas, procesos, estructuras o procedimientos que están afectando en forma negativa las actitudes de los individuos, causando dicho comportamiento. Sabiendo ya, a ciencia cierta, la causa que origina el pensamiento negativo, resulta entonces relativamente sencillo modificar dicho proceso o estructura para motivar el cambio en el comportamiento. Se requiere de todas formas exigir disciplina en la ejecución del nuevo proceso o estructura, para lograr la modificación del medio ambiente y generar en forma definitiva la nueva cultura empresarial, en lugar de abdicar.

Aprendizaje del error

Hemos recalcado en artículos anteriores el concepto de que el mejor maestro es el error. Aceptarlo implica un cambio de cultura, dado que desde niños nos han enseñado a que el error es un defecto del ser humano, un pecado, por lo que interrelacionamos los conceptos error y fracaso. El error, inherente a la naturaleza humana, es únicamente la demostración de que algo se está tratando de realizar por primera vez. Realizar es una acción, y la única forma de lograr el éxito es mediante la repetición de acciones que ayuden a avanzar hacia el objetivo. Nada debe parar el proceso. Ya una vez el balón fuera del campo, se debe pedir tiempo y comentar en "Team-Back" el posible error cometido, la forma de solucionarlo y cómo evitarlo para la próxima vez.

Se debe fomentar que, en lugar de tratar de esconder los errores, la gente los publique para que todo el equipo de trabajo logre un aprendizaje y se pierda el miedo a cometerlos. En algunas empresas americanas se ha instituido el club de error del mes, donde se premia el error que mayor aprendizaje dio a la empresa. Acciones como ésta estimulan las discusiones sobre los errores cometidos y el aprendizaje sobre los mismos, permitiendo que el "maestro error" nos ayude a desempeñarnos mejor, conocernos y crecer como personas. La prevención de errores debe ser lo suficientemente ágil para que no retrase el proceso, siendo una experiencia personal pero que permite recibir consejos.

La estructura de libre mercado

La clave para lograr una empresa orientada al cliente está en proveer la facultad de realizar opciones internas a los equipos que sirven directamente al usuario externo, de tal forma que ellos puedan obtener dentro de la organización lo que requieren para servir a sus clientes.

En los sistemas burocráticos unos cuantos dirigen el trabajo de muchos, estableciendo las reglas, prácticas, procedimientos y sistemas para controlar. Estos procedimientos de control reducen la creatividad, iniciativa y capacidad emprendedora de la mayoría. Traen adicionalmente problemas de coordinación entre los trabajos de las diferentes funciones, siendo típico que producción realiza más que lo que ventas es capaz de desplazar o que ventas vende más de lo que producción es capaz de manufacturar. La remuneración entonces no es dependiente del desempeño de cada uno, puesto que si no pude vender por no tener producto fue problema de manufactura, jugando cada quien su propio juego a expensas del resultado global del grupo. La herramienta más poderosa para reemplazar el sistema burocrático, es trabajar bajo un sistema de libre mercado. El libre mercado tiende a coordinar el trabajo de una manera más efectiva y distribuir más equitativamente la responsabilidad, incrementando la iniciativa y capacidad emprendedora. Esto ha sido cierto a nivel de países, por lo que con más razón también lo es a nivel de las organizaciones productivas. Lo que impide realizar el cambio en las estructuras burocráticas es que los niveles medios o gerenciales no desean perder el status quo por el poder que les ha otorgado dicha posición. El logro de escalar en la jerarquía ha sido utilizado como sinónimo de remuneración. Aprovechándose de esto, por motivos económicos, las empresas con estructura burocrática han creado la "inflación de nombres de puestos"; antes el gerente era el mandamás de la empresa.

El sistema de seguridad social en México, por medio de dos de las más grandes estructuras centralizadas e ineficientes que hay, es un gran ejemplo de cómo se pueden llegar a crear malos y costosos servicios y no es que la iniciativa privada sea mejor que los gobiernos. El problema es que las estructuras centralizadas se vuelven burocráticas e ineficientes por la falta de competencia ya sea interna o externa, esto es: la “in-competencia” quiere decir sin competencia. A todos los que hemos tenido que utilizar los servicios públicos de seguridad social ya sea para los trabajadores del estado o cualquier otro, nos ha tocado vivir que los prestadores de servicios sienten que el usuario no está pagando, y por ello le están haciendo "un favor" al atenderlo. Por el otro lado, lo peor del caso es que los usuarios de los servicios tampoco sienten que en realidad sí lo están pagando, y con el costo más caro del país. Cualquier actuario podría determinar que el costo total de un seguro de gastos médicos, accidentes y vida para el total de asegurados del IMSS,  sin deducible, ni límite, tendría un costo mucho menor de lo que empresas y trabajadores pagan al Instituto. Esto traería como consecuencia que el asegurado tendría el derecho a elegir el hospital de su conveniencia. Las empresas elegirían entre diferentes compañías de seguros para garantizar la competencia, competitividad y atención a los asegurados y hospitales. Si además los hospitales tuviesen competencia, sus precios e ineficiencia se reducirían, resultando en un mejor servicio para atraer al paciente. Y si, por último, los pacientes pudiesen escoger a los doctores, y estos ganasen de acuerdo al número de pacientes atendidos y a la satisfacción de los mismos, el precio y servicio de la atención médica en México sería la mejor del mundo. El papel del gobierno se limitaría a ser el ente de control.

Cualquier centralización crea ineficiencias, burocratismo, controles excesivos y un sinnúmero de problemas, por lo mismo costos altos. Tenemos grandes ejemplos de fracasos del centralismo y no solamente en los sistemas políticos del mundo. Dentro de los ejemplos tenemos la centralización y concentración demográfica en la mayoría de los países, que tiene como consecuencia ciudades demasiado grandes, difíciles de manejar y mantener, descuidando los lugares de poca población. Una propuesta de Colosio era crear 100 nuevas pequeñas ciudades para desconcentrar a las grandes. La centralización y concentración de información en grandes sistemas computacionales que hacen necesarios sistemas de control, respaldo y seguridad excesivamente costosos, con los tradicionales problemas de "no hay sistema" o "se cayó el sistema". Un sistema centralizado para el proceso del Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) de un gran banco y con un gran número de usuarios, tardaba 21 tardes y noches completos utilizando casi todos los recursos del banco; sin embargo, si se procesaba la información en cada una de las sucursales del banco con una computadora personal, y posteriormente se concentraba la información que se requería por ciudades, regiones y país, el proceso tomaba menos de cuatro horas. La centralización y concentración de poder o información en cualquier entidad social trae como consecuencia el desequilibrio de la misma, por lo que normalmente tarde o temprano, la posición natural utilizando a la disponible como apoyo, crean una revolución dentro de dicha entidad, al grado de llegar a la violencia.

En las empresas sucede lo mismo, la concentración de poder en una sola persona hace que cuando esta falle (se "caiga el sistema") nada en la empresa funcione. Se debe desconcentrar la responsabilidad, el poder, los sistemas y procesos, las decisiones y sobre todo la información. Los sistemas de información deben alinearse a los objetivos del negocio, partiendo del servicio total al cliente final, con foco en el nivel estratégico a largo plazo de la empresa. La función del líder entonces es permitir, ayudar, facultar y coordinar la definición y desarrollo de los sistemas que los equipos de trabajo requieran, permitiendo el intercambio de información. Una sola persona es incapaz de procesar, de forma centralizada y no concentrada, el cúmulo de información que una empresa mediana genera en una semana. La dirección estratégica de cualquier equipo de trabajo requiere información general, concentrada y de tendencias. Nadie necesita por sí mismo poder tener en su archivo personal el detalle de cualquier información; cuando puede acceder mediante la persona que la generó. Por lo anterior, se requieren desarrollar nuevos sistemas de información de acuerdo con las necesidades de los clientes, con bases de datos descentralizadas y congruentes con el nivel y tipo de información que cada integrante del equipo requiere, compartiendo la información de interés para cualquier otro integrante. El responsable de la información es el generador de la misma.

Las barreras referentes a organización que impiden alcanzar el liderazgo, normalmente se deben a la estructura funcional, en la cual cada nivel es una traba para la flexibilidad de la misma y para la velocidad de respuesta. La estructura burocrática es una emulación de la militar, la cual es sumamente exitosa cuando la velocidad de respuesta no es importante. Sin embargo, se ha demostrado que la estructura de los grupos guerrilleros, y de las autodefensas, resulta mucho más eficiente que la de los ejércitos formales, por lo que en las empresas la estructura debe ser por proyecto y de gente colateral. La estructura organizacional que permite el desarrollo del capital intelectual y logra la continua búsqueda de la satisfacción del cliente, es aquella que:

–    Se define en función de las debilidades de sus individuos, armando equipos flexibles;

–    Cuenta con equipos multidisciplinarios con representación de todas las áreas involucradas;

–    Exige de todos un magnífico desempeño;

–    Esta enfocada a un cliente, un producto o una combinación de producto/mercado;

–    Tiene como objetivo la completa satisfacción de cada cliente;

–    Es flexible, dado que la satisfacción del cliente es dinámica y volátil;

–    Descentraliza la toma de decisiones al punto de contacto con el cliente;

–    Busca simplificar procedimientos y procesos;

–    Permite y fomenta la delegación y aceptación de responsabilidades;

–    Tiene nombres de empresas, productos y marcas que optimizan el posicionamiento en la mente de los compradores, para darle al cliente lo que espera recibir desde el nombre y empaque.

Este tipo de estructuras están diseñadas para remover obstáculos organizacionales debiendo tener toda la flexibilidad para que el equipo de trabajo constituido decida en qué momento y de quién es la responsabilidad como líder, siempre enfocadas a obtener la completa satisfacción de las necesidades del cliente. El reconocimiento de que no existe una persona perfecta, hace reconocer que no puede haber un esquema de organización perfecto. La estructura de la organización por equipos, al estar diseñada para lograr un objetivo específico, se basa en las debilidades de los individuos para neutralizarlas, amalgamando al equipo y lograr que tanto estructura como comportamiento se “auto refuercen”. Partiendo del desarrollo de la gente, los cambios de las expectativas de los clientes y el surgimiento de nuevas debilidades, el equipo se reorganiza, por lo que organizar es un proceso continuo, esto es: se debe crear una "organización inteligente": con capacidad de aprender y cambiar, flexible y adaptable a los cambios, que implemente las acciones necesarias "con 10 minutos de anticipación"; y que tenga capacidad de aceleración para el cambio. El equipo por decisión propia "despide" a la gente que está teniendo un desempeño pobre o que ya no es necesaria. Permitir un bajo desempeño en la gente la condena a una vida de mediocridad y al equipo de trabajo a la desmotivación completa. Por ello es importante contar con un buen sistema de medición de desempeño; si la gente sabe que su desempeño es bajo y falla, entonces ya es su responsabilidad en primer lugar, seguida por la del equipo y por último la del líder.

En este nuevo estilo de organización, por cada acción debe haber un único responsable. Todo trabajo es realizado por un "yo". En los procesos en los que más de una persona ejecuta, revisa, autoriza y controla el desempeño, nadie es responsable y la gente se vuelve ineficiente. El ejecutor debe ser y querer ser responsable de sus actos; si su desempeño es menor al acordado, debe responder ante el equipo de trabajo y sus clientes. Se deben cambiar de roles conforme sea necesario, alternándose como líder, seguidor o explorador. Y cuando la tarea cambia, el líder debe ser responsable de modificar la estructura del equipo para adaptarse.

La forma de realizar el cambio es desintegrando los monopolios de poder preestablecidos sobre funciones, productos, mercados y tecnologías dentro de la empresa. Generando equipos de trabajo competitivos entre sí y facultados para promover la innovación, el cambio y la capacidad emprendedora. Esto es: liberar los mercados internos; volver a crear, tal y como en un sistema de libre empresa, las libertades e instituciones de dichos sistemas dentro de la organización, obteniendo así un conjunto muchísimo más eficiente en su totalidad. Esto implica dar a los usuarios internos opciones de más de un proveedor, inclusive interno. Dar responsabilidad de desempeño a los equipos de trabajo bajo la demanda de sus clientes, ya sean internos o externos. Dar información relevante de los actos como individuo y como equipo, creando una especie de "banco o institución financiera interna". Proveer las herramientas necesarias para el desarrollo de sistemas y procedimientos flexibles y modulares, que permitan el intercambio de información entre los equipos de trabajo y dar seguimiento al resultado de las acciones. Facilitar el acceso a la capacitación y entrenamiento extensivo en las áreas en que cada empleado sienta requerir para su propio desarrollo y para el aumento en su capacidad de toma de riesgos. Ayudar para que los individuos aprendan a aprender rápidamente, requiriendo realizar las actividades de una forma más sencilla y fácil.

La lista de los 10 más buscados

Existen en los Estados Unidos miles de hampones, delincuentes y asesinos perdidos por todo el país, sin embargo el FBI continua teniendo su lista de los "10 más buscados", ofreciendo recompensas millonarias por información que conduzca a su captura. El porqué de la lista no es otra cosa sino simplificar los problemas y mantener el foco fijo en lo verdaderamente importante. De hecho, el FBI no sólo busca a esos 10, pero destina todos los recursos posibles a los 10 casos principales. Si en el camino de esa búsqueda caen otros delincuentes, no quiere decir que los suelten libres, sino que deben continuar la búsqueda de los de la lista. Mantener el foco permite la simplificación en cualquier actividad que se desempeñe, ya sea la búsqueda de clientes, el seguimiento de los mismos, la solución de problemas o cualquier circunstancia individual o de equipo, personal o profesional.

Sobre esa lista de los 10 más buscados, cada semana debemos escribir un reporte llamado 5/15, que no tome más de cinco minutos para leer, ni quince para escribir y darle seguimiento con verdadera terquedad, esto es: poder y tenacidad. Este reporte debe contener la información de lo terminado en la semana, lo pendiente para la semana que entra y lo que necesita ser arreglado, cambiado o eliminado. Cualquier asunto de la lista deberá ejecutarse antes del fin de semana siguiente. Fijarse semanalmente en los obstáculos y tener el compromiso de solucionar problemas de inmediato, ayuda a mantener el enfoque en la simplificación de actividades para maximizar los resultados. Desgraciadamente mucha gente tiene "mucho trabajo" pero sus resultados son muy pobres puesto que el trabajo consiste en hacer algo que no era necesario.

La cantidad exacta de la pequeña lista, sean 5, 10, 30 o 50 asuntos, dependerá absolutamente de la naturaleza de la misma, pero es necesario que sea lo suficientemente reducida para poder ocuparse de cada uno de ellos (clientes, prospectos o actividades) diariamente. El principio real de la lista de los "10 más buscados" es centrar la atención en lo verdaderamente importante; por lo que la base para la sencillez es la síntesis. Sin embargo, hay que tener mucho cuidado de nunca asumir nada con respecto a dicha lista.

La falta de entendimiento de las necesidades e ideas de otros tiene su origen en las fallas de comunicación al asumir qué se llevó a efecto. Por lo tanto, es recomendable resumir los mensajes; al finalizar la comunicación verificar que el resumen contiene la información de ambas partes. Siempre que exista la ligera sospecha de una falta de entendimiento o de que se está asumiendo algo inexistente, se debe invertir el tiempo suficiente para aclarar el asunto. Todos y cada uno de los asuntos de la lista de los "10 más buscados" deben estar completamente claros y sin supuestos.

Necesidad de simplificación

A menudo, la solución de un problema resulta algo tan sencillo que miles de personas la vieron sin fijarse en ella. Cuando una idea es inteligente o complicada hay que ser suspicaces, pues probablemente no funcionará porque no es lo suficientemente simple.

Sencillo sí; fácil, no; sencillo sí, simplista no. La diferencia está en el análisis de la situación particular. Se requiere sutileza para detectar que el problema de una recaudación fiscal insuficiente radica en la alianza entre comerciantes y particulares para evadir impuestos. La solución rápida y simplista, la que normalmente toman los gobiernos, es incrementar el número y monto de los impuestos, junto con el uso del terrorismo fiscal. Sin embargo, realizando un buen análisis, resulta que dicha "solución" trae como consecuencia una mayor alianza, la que a su vez implica una menor recaudación. La verdadera solución es disminuir la cantidad de impuestos (al grado de quedarse con menos de 10), evitar que se contrapongan entre sí (si el consumidor evade el IVA, el comerciante evade el ISR) y simplificar su cálculo y pago, teniendo como consecuencia directa una fiscalización más sencilla y eficiente. Esta definición del problema fue sencilla, pero no es fácil ni simplista. En la década de los 80’s, en Chrysler encontraron soluciones sencillas a muchísimos problemas complejos, tantos que la empresa misma estaba al borde de la quiebra y resurgió en lo que para muchos parecería un milagro. El milagro de Lee Iacoca fue poder tirar a la basura todos los métodos, procedimientos y sistemas de Chrysler para permitir que una nueva mentalidad surgiera dentro de cada uno de los empleados de la empresa automotriz.

Hay que tener mucho cuidado, porque la sencillez no es tan atractiva como la complejidad. Y como la mayor parte de los grandes problemas no desaparecen de inmediato, puede parecer que la solución sencilla fue pueril y no funcionó. Las buenas soluciones son tan sencillas, que es la manera en que los niños pequeños adquieren el conocimiento de su mundo, preguntando "por qué, por qué y por qué", hasta llegar a la causa última y entendible para ellos o a la desesperación del adulto. Posteriormente, la mente del niño madura internamente el asunto y sus dudas, para llegar a la comprensión de la situación.

Nunca se debe usar la misma solución para dos diferentes problemas. Si se realiza un análisis para sintetizar la raíz misma del problema, se podrá encontrar que todos los problemas son diferentes y que la solución que ataca a fondo la raíz extermina las ramas del mismo (normalmente enredadas en una madeja).

Para la buena administración del capital intelectual es indispensable simplificar al máximo, y sobre todas las cosas, los métodos, procedimientos y sistemas. Esta simplificación debe estar siempre orientada al cliente, partiendo de sus necesidades y finalizando en el método que se utilizará para el control adecuado, si es que se requiere.

Otro de los aspectos indispensables para la simplificación es la información, realizar una excelente selección de los datos, identificar las oportunidades que presenta poseerla o desecharla, tener un índice maestro para localizarla y poderla presentar en forma gráfica y sencilla. La información es la herramienta que permite facultar, dar poder al individuo hacia un magnifico desempeño para lograr la satisfacción del cliente; tener exceso de datos es también tener falta de información.

El tercer punto que requiere simplificación para ser más eficientes es la estructura. Debe ser descentralizada, flexible, con equipos de trabajo de libre empresa interna, exigente, responsable y principalmente con el foco continuo en el cliente final. Esta estructura está facultada para promover la libre competencia, cuidando que el proveedor no compita nunca con su cliente, pues por ello dejaría de serlo antes de lo que se imagina. El respeto de esta ley implica entender que cualquier elemento del canal es un cliente y que la competencia entre canales es la que hay que promover.

Operación del cerebro en las relaciones humanas

Para poder lograr una estructura organizacional flexible y basada en equipos de trabajo, es importante comprender y entender el funcionamiento de nuestro cerebro en las relaciones “inter humanas”, siendo indispensable que todos los integrantes tengan el conocimiento del papel que cada miembro del equipo está, y debe estar, desempeñando. Resulta común ver que las personas nos "comportamos" diferente de acuerdo al grupo social en el que nos encontramos y a las circunstancias del momento. Siempre estamos jugando diferentes roles. Existen personas que "se transforman" y se convierten en ilustres desconocidos para nosotros al variar la circunstancia en que las vemos. Estos cambios de comportamiento se deben a que en el cerebro humano existen tres funciones específicas directamente relacionadas con tres lados físicos del mismo. Estas funciones permiten al hombre realizar las siguientes operaciones: Lógico - analíticas; Intuitivo - sintéticas; y Motrices - operacionales. Gracias a ellas somos capaces de analizar, sintetizar y solucionar problemas. Estos tres lados del cerebro son entonces los responsables de que las relaciones de seres humanos en cualquier grupo formal, o informal; ya sean equipos de trabajo, empresas, familias, comunidades, sociedad en general, tengan una conjunción tripartita: la posición oficial, la natural y la disponible. De acuerdo a la composición particular del grupo, los objetivos e intereses del mismo y la función específica a desempeñar en ese determinado momento, los integrantes tomarán inconsciente o conscientemente su rol a desempeñar. Analizaremos cada una de las tres posiciones que los integrantes de cualquier grupo pueden desempeñar.

La posición oficial está relacionada con las funciones motrices operacionales del cerebro. Su característica principal es llevar al grupo, es quien dirige y comanda. Toma un rol dominante que sólo ve y entiende su propio punto de vista, esto hace que su posición sea “monoléctica”. Su desempeño en los grupos sociales es de vital importancia, puesto que es la parte que hace que la acción sea desempeñada; que el juego se dé; que las ideas se transformen en hechos; los proyectos no se queden guardados en el cajón; y los sueños se hagan realidades. Se puede ejemplificar el papel del grupo oficial en la política, siendo el partido en el poder quien juega esta posición. La principal desventaja de los jugadores de esta posición es que la fuerza del poder, o el poder del poder, hace que el que desempeña este papel, cuando se siente inseguro, dramatice para permanecer, aunque sea causando miedo o por sentimiento de compasión de los demás integrantes.

La segunda posición es la natural, y está relacionada con las funciones lógico analíticas del cerebro. Su característica es la del explorador del grupo, quien es espontáneo más que planeado, y siempre es divergente. Toma un papel contrario al del grupo oficial y por lo tanto no solamente ve su posición, sino que también la contraria, haciendo que sea “dialéctico”. Su rol en los equipos sociales es del opositor, quien ve las cosas negativas del grupo oficial, quien descubre mejores formas de hacer las cosas. Es el investigador que siempre está buscando algo nuevo. Son en definitiva los generadores del cambio. En la política son los partidos de oposición.

Por último, la posición disponible está relacionada con las funciones intuitivas sintéticas del cerebro. Toma la tesis y antítesis realizando la síntesis. Es la parte ecuánime del grupo, quien pacifica y estabiliza. Ve los dos puntos de vista de los grupos anteriores y también el propio, tomando lo que le conviene, por lo que es “trialéctico”. Su rol en los equipos sociales es el del seguidor y su fuerza es ser la mayoría, por lo que al moderar es quien decide si hacer caso a una posición o a la otra. No toma nunca la iniciativa, ni actúa por motu propio. Su papel es importante al equilibrar al grupo. En la política somos todos los votantes.

Estas tres posiciones en los grupos de personas, realizan el trabajo de análisis (posición natural), síntesis (posición disponible) y ejecución o solución de problemas (posición oficial). Para que un equipo de trabajo funcione eficientemente de acuerdo a la satisfacción de las expectativas del cliente, es indispensable descubrir el juego; saber quién lo juega; qué es lo que se está jugando y cuánto vale; cuál es su fuerza; cuál es la posición que cada elemento debe jugar y cómo se relacionan entre sí; cuáles son las reglas del juego y qué se necesita para jugarlo; la duración del juego; y sobre todo la posición actual del equipo. Esto es: saber exactamente el qué, quiénes, por qué, cómo, cuánto y el marcador.

Cada persona tiene diferente grado de desarrollo de las funciones del cerebro, por lo que de acuerdo con diferentes circunstancias y tareas se es más o menos eficiente que otros. El éxito de los trabajos en equipo turnándose el liderazgo radica entonces en la identificación de estas habilidades en cada miembro del equipo y conjugarlas en las circunstancias específicas, jugando cada persona el rol que mejor pueda desempeñar, ya sea oficial, disponible o natural, para que el equipo se convierta en jugador y no en juguete y que no solamente se adapte a los cambios, sino que sea el generador del cambio.

En los equipos de trabajo, al conocer el rol de cada miembro, la ejecución debe iniciarse en quien realiza el papel de grupo natural, gestando y generando la idea, esto es, descubriendo la oportunidad y estrategia del juego. Pasar la ejecución a quien realiza el papel de grupo disponible bajo el comando y dirección del grupo oficial. Ya jugando, se debe considerar la retroalimentación crítica de la posición natural bajo la venta de ideas y convencimiento continuo de la posición oficial, con la intermediación y equilibrio de la posición disponible. De esta manera, se construye el futuro generando los cambios y entendiéndolos para poder seguir siendo quien domina en el juego. Toda buena idea debe ser puesta en práctica por su generador, y los errores se deben comentar en equipo para lograr el aprendizaje que permite incrementar el conocimiento de cada uno de los integrantes.

Todo lo que se vuelve permanente resulta ineficiente, sin embargo, hay que tener cuidado de no romper las reglas del juego ni el equilibrio de los poderes sin antes haber medido las consecuencias. Se requiere saber con exactitud quién y por qué está jugando en cada una de las posiciones de grupo (oficial, natural y disponible) y mantener el equilibrio de fuerzas, estando todos conscientes del cambio de reglas. Si la posición oficial evita a toda costa el cambio y no resulta posible modificar las reglas para avanzar en el mejoramiento de las condiciones de todos, entonces antes de romper las existentes se deberán definir las nuevas para que la transición sea lo más corta posible y con el menor costo, y evitar tener que llegar a la reconciliación, conciliando a tiempo los intereses de cada subgrupo. Para esto es indispensable darle la importancia debida al grupo disponible, cuyo papel es precisamente el de guardar el equilibrio de poderes.

Liderazgo

A nuestros clientes y amigos.

Seguimos festejando nuestros 20 años de servicios, y les ofrecemos la cuarta rebanada del pastel.

En esta ocasión nos enfocamos en el liderazgo de los integrantes del equipo de trabajo. Como decíamos con el artículo anterior sería ideal contar con un equipo compuesto únicamente por líderes. 


Como es tradición, en el artículo también resaltamos en amarillo lo que consideramos pudiese ser un resumen ejecutivo.

LIDERAZGO

Todas las personas nacemos con la posibilidad de ser líderes y podemos desarrollar las habilidades necesarias para serlo. El principal requerimiento para poder ser líderes es tener fuerza de voluntad y disciplina. Desafortunadamente no todos se atreven a pagar el precio de la disciplina para desarrollarse como líderes y dejar algo más eterno y mejor que lo material.

Ser líder no significa ser el jefe o la autoridad, quien da las órdenes y no toma en cuenta el punto de vista de sus colaboradores. Tampoco quiere decir el dirigente de masas que sólo persigue sus objetivos personales, normalmente, de poder. El líder no es un padre protector que no deja que su hijo se arriesgue, para que no le pase nada. Ser líder implica guiar, apoyar, capacitar, actuar, dar la cara y conocer a su equipo, coordinando la acción estratégica que dirige hacia el objetivo, con el cual todos están completamente identificados y, por lo mismo, es el fin deseable del equipo. El verdadero líder no busca el poder, ni impone la autoridad. Tiene el privilegio de que se le otorgue el poder al estar y demostrar estar comprometido con los objetivos que representa.

El trabajo del líder se resume en facultar al individuo para un magnífico desempeño; esto es, casi a ser un asesor y, como tal, preguntar en lugar de ofrecer respuestas. Los buenos asesores proveen una estructura bajo la cual los jugadores pueden enfocar sus energías. El asesor debe ser como un entrenador de fútbol, sin caer en el viejo concepto de que "asesor es aquel que te pide prestado tu reloj para decirte qué hora es". El estilo de liderazgo debe cambiar a proveer recursos y desarrollar personas; es decir, enseñar a utilizar el reloj y otorgar poder para saber qué hacer en cada determinado momento que el reloj marque. Al facultar a la gente y ayudarla a desarrollar su capacidad emprendedora, se trabaja dentro de un equipo de líderes que se “auto refuerzan” y refuerzan, a su vez, el liderazgo de su empresa, con el objetivo único de proveer al usuario final lo que desea en el momento en que lo desea y al precio que está dispuesto a pagar, teniendo con ello utilidades y un buen flujo de efectivo. Un sistema diseñado por la gente ayuda a crear el ambiente propicio para que cada quien conozca el resultado de sus acciones y asuma la pertenencia de sus responsabilidades.

El líder no es el que realiza el trabajo, sino el que logra que las cosas se hagan; obtiene la participación de todos los miembros del equipo, sin necesidad de exigirla autoritariamente. Capacita y entrena en el desarrollo de las actividades permitiendo cometer errores, y logrando el aprendizaje del error. Delega no solamente el trabajo, sino también la responsabilidad del mismo, manteniendo la motivación del colaborador y el gusto de todos por el trabajo. Fomenta la comunicación siendo él mismo un canal abierto y sincero, logrando un ambiente de trabajo agradable y exigente. Confía en sus colaboradores y fomenta la confianza en sí mismos, empujando hacia la aceptación del riesgo de tomar decisiones, para aprovechar las oportunidades que resultan al resolver problemas. Bajo la dirección de un líder se incrementa el entusiasmo al ver el crecimiento de uno mismo como persona cuando el líder habla y actúa en plural, muestra y da ejemplo mediante su acción, lo cual hace del trabajo una tarea grata.

Dentro de cualquier organización todos necesitamos a alguien que sea capaz de asesorarnos, escucharnos, entrenarnos, apoyarnos, darnos poder, reconocernos, llamarnos la atención, que sea nuestro tutor, respaldo y amigo, pero principalmente que nos ayude a “auto desarrollarnos”.

Definitivamente, una de las grandes diferencias entre los líderes y los que no lo son es la capacidad y actitud de tomar decisiones. No se puede llegar a desarrollar la capacidad de liderazgo dejando que otros sean los que se arriesgan a tomar decisiones, o dejando pasar las oportunidades que se presentan por no tomarlas oportunamente.

Toma de decisiones

En realidad los sistemas tradicionales de organización, delegación, medición de desempeño y remuneración no ayudan a que el empleado se adueñe de su responsabilidad y entonces exija tener influencia y control. La posición más cómoda siempre ha sido no ser responsable de lo que ocurre, y si los sistemas ayudan a la irresponsabilidad, el empleado rara vez hará algo por cambiarlos aunque se queje de no tener influencia y control. Al no tener influencia, el trabajador se acostumbra a no buscar alternativas, principalmente porque los procesos, sistemas y procedimientos escritos hacen saber "el qué" hay que hacer, sin analizar "el porqué" hay que hacerlo, y muchas veces "el porqué" ya dejó de ser válido; sin embargo, la costumbre empuja a seguir actuando de la misma forma. Cualquier cosa que no este estipulada, o que se salga de los procedimientos, no se realiza por la misma falta de toma de decisiones, implicando que en general no exista flexibilidad alguna. Se busca la “pre justificación” de una decisión mal tomada, se ponen todas las trabas que creemos que alguno de nuestros jefes o ex jefes han puesto o pondrían, para que en el poco probable caso de que tomemos la decisión y nos equivoquemos, tengamos todos los elementos para justificarla.

Cuando alguna decisión se pierde en la burocracia interna y no se tienen argumentos para apoyar ante el cliente la “no decisión”, se rehúye contestar el teléfono y afrontar las circunstancias. Casi toda la gente tiene el teléfono con la contestadora automática o direcciona las llamadas hacia la extensión de la secretaria para no dar respuesta. No se sabe decir que no y no se corren riesgos; causando falta de interés en los clientes (perdiéndolos), empleados (desmotivándolos) y proveedores (obteniendo un mal servicio por parte de ellos). No existe acción por estar cuidando el puesto, y en el momento de cuidar el trabajo, aumentan las probabilidades de perder la fuente del mismo. Desgraciadamente, la falta de toma de decisiones es un desperdicio de tiempo, dinero y talento, al cual casi toda la gente está acostumbrada y no se valora en ningún nivel de la organización. Trae como consecuencia la frustración del individuo y de quien resiente la “no decisión”. Cuando alguien se siente forzado a confrontar problemas, sus soluciones son tímidas y hace sólo lo indispensable para evitar el riesgo. Hay que ocuparse de los asuntos en el tiempo justo; hoy en día el principal componente para la toma de decisiones en los negocios es la velocidad con las que éstas se toman, más vale rápido que perfecto porque el tiempo es oro.

El resultado de la conjunción de la filosofía de "empleo garantizado" con el concepto tradicional de autoridad (amo-esclavo, padre-hijo, maestro-alumno, jefe-empleado) es la protección del empleado, un ser indefenso e incapaz de sobrevivir, luchar y defenderse sin la tutoría directa del jefe, pues se está incapacitado para asumir riesgos y tomar decisiones. Esta protección lleva a la evasión de responsabilidades que incluye hasta la de cuidarse a uno mismo. El comportamiento del líder impacta en el comportamiento de la gente. Si el líder evade la responsabilidad, la gente también lo hace; si el líder rara vez contesta el teléfono y se niega para quien hable, estando siempre en juntas, la gente tampoco contestará el teléfono aunque en el otro lado del teléfono pueda estar un cliente para ordenar un pedido.

Para una adecuada toma de decisiones, el argumento del cliente es normalmente muy importante, mismo que no suele ser escuchado, pues la comunicación hacia los niveles más altos en la organización interna es casi nula. El jefe habla, el empleado escucha. El jefe ordena y el empleado realiza. El cliente entonces generalmente no reviste importancia alguna, salvo que sea para cerrar un pedido. Todos nos sentimos responsables de los éxitos de la compañía, pero todos y cada uno de nosotros somos víctimas de los fracasos, por lo que nadie se siente responsable de ellos. Se tiene miedo a tomar decisiones y se prefiere postergarlas, o no tomarlas, que equivocarse. No se sabe cuantificar el riesgo y muchas veces se dejan pasar oportunidades por no correr algún peligro. Cuando llega a existir alguna decisión, esta se toma generalmente en uno o dos niveles jerárquicos más altos de quien realmente es el responsable del desempeño.

La toma de decisiones presenta varias alternativas y siempre se abren nuevas posibilidades, lo único permanente es el cambio y la forma en que se realiza una actividad no necesariamente es la mejor, por lo que un trabajo que utilice la inteligencia humana es aquel en el que se requiere tomar decisiones constantemente. Pero, ¿por qué no se toman decisiones? En general se puede decir que la causa es el miedo y, por lo tanto, falta de confianza. Confianza hacia sí mismo y confianza del jefe hacia el subordinado. Quien no confía en sí mismo no puede analizar los elementos necesarios para la toma de decisiones; adicionalmente, el temor a tomar una decisión equivocada va haciendo que la inseguridad del individuo cada vez sea mayor. Otro temor grande es "quedar mal", ya sea con el afectado de la decisión o con el superior. Si el miedo a quedar mal es con el superior, normalmente se trata de sondear la opinión del jefe para saber, o al menos intuir, qué decisión le gustaría a él que fuese tomada. También es falta de confianza en uno mismo la renuencia en delegar responsabilidades, pudiendo ser por temor a perder la autoridad o a que el subordinado destaque más que el jefe. La falta de capacidad para fomentar el desarrollo de los empleados y la capacitación de los mismos, también resulta en la revisión forzosa de todas y cada una de las actividades que el empleado desempeña.

Para tener confianza en uno mismo es de vital importancia la preparación del individuo, su nivel socio económico y hasta académico, así como su preparación personal y experiencia de trabajo, misma que normalmente ha sido afectada ante la negativa de aceptar o delegar responsabilidades. El trabajo del líder, al delegar la responsabilidad y la toma de decisiones, es revisar que el individuo sienta la confianza de poder tomar el riesgo y, en caso contrario, apoyar para desarrollarla y que lo logre. La toma de decisiones bajo una buena dirección que ayude a analizar y evaluar los efectos de la decisión ya tomada, refuerza la confianza del individuo en sí mismo. Al tener mayor confianza se mejora la capacidad de análisis y se incrementará la confianza de los demás hacia el individuo, quien a su vez creerá más en su persona y se permitirá tomar mayor número de decisiones. El motor de este círculo virtuoso es únicamente la voluntad de la persona de ser mejor cada día. Como líderes, entonces, se debe empujar a que el individuo incremente su disciplina y fuerza de voluntad.

Si se toma una decisión que resulta equivocada, en lugar de asustarse por ello se debe aprender del error; y de esta forma, se habrá mejorado como persona y la próxima vez se tomará una mejor. Para optimizar eficientemente el uso de los recursos y prestar un mejor servicio, se debe desarrollar a los individuos de la empresa a tomar decisiones, conociendo sus capacidades y limitaciones y permitiendo su crecimiento.

Quizá la decisión más difícil que se puede tomar es la de delegar el trabajo y peor aún la responsabilidad del mismo; sin embargo, resulta vital delegar y facultar, desarrollando mayor confianza y apertura con los colaboradores. Aprender a delegar hoy en día es indispensable para optimizar el flujo de efectivo dentro de la organización, pero sólo resulta eficaz si a los individuos se les delega también la responsabilidad y se les otorga la información y el poder suficiente para que puedan actuar.

Delegación

Cuando de un individuo depende personal, es porque normalmente en el puesto anterior (al mismo nivel que el del personal que le reporta) ha tenido éxito. Sin embargo, los éxitos de ayer nos hacen creer que nosotros podemos realizar el trabajo de nuestros subordinados mejor que ellos mismos. No nos damos cuenta que las condiciones de negocio han cambiado y que las habilidades que eran necesarias para desempeñarnos ya no necesariamente son las mismas. Las situaciones particulares de cada negociación traen información subjetiva; no vivirlas en carne propia hace que desconozcamos cómo manejarnos con éxito. No existe forma de tener información suficiente para tomar una mejor decisión que la que puede tomar la gente que está en el campo de batalla. Por otro lado, las tareas de cualquier individuo que tenga a su cargo el desempeño de personal, por definición de su mismo trabajo, siempre deben implicar un número de responsabilidades mayor de las que él mismo pudiese realizar. Desgraciadamente, en las empresas existen muchos jefes que no se permiten a sí mismos delegar los trabajos, por lo que su carga es mayor a la que cualquier ser humano puede soportar, y el crecimiento profesional de los empleados a su cargo resulta nulo. Tener responsabilidades implica lograr que el trabajo se realice, más no quiere decir tener que realizarlo o revisarlo personalmente.

Trabajar con un "jefe" que desea hacer, supervisar, o revisar absolutamente todas las tareas del departamento, no sólo resulta aburrido y frustrante, sino que termina por perderse toda la confianza que se pudiese tener en uno mismo. Se llega a pensar en la propia falta de capacidad, y se logra una desmotivación total que hace que el desempeño sea casi nulo. El problema es que también el "jefe" logra desmotivarse y agotarse realizando todas las tareas que él debería delegar. Nadie quiere trabajar con un jefe cuyo desempeño sea pobre, ni que exija cosas sin sentido por lo que, si así ocurre normalmente, todos encuentran cómo darle la vuelta a los requerimientos vanos. Los trabajos rutinarios o que para su realización requieran de gran consumo de su tiempo, son los primeros que se deben delegar; aunque si sólo se delegan esos, los empleados también se desmotivarán, pues hasta una computadora pudiese llegar a hacerlos. Cualquier actividad que se delegue debe contribuir al crecimiento del empleado asignado; sin embargo, y de acuerdo a la importancia de la responsabilidad a delegar, se debe considerar delegar de acuerdo con las capacidades del personal y al desarrollo que éste debe ir teniendo.

Para mejorar el desempeño del personal y su motivación, normalmente se deben ir delegando funciones y responsabilidades de mayor importancia, éstas implicarán tareas un poco más complejas que las que el empleado haya desempeñado con anterioridad. Siempre en estos casos se debe mantener uno cerca del empleado para poderlo ayudar a resolver dudas importantes, sin querer decir con esto que se debe ordenar cómo hacerlo.

Delegar, al igual que cualquier toma de decisiones, implica riesgos que hay que saber medir, evaluar y tomar. El riesgo máximo en la delegación es que el empleado realmente no sea capaz de resolver los problemas, ni de aprender de los errores que pudiese cometer. Es por ello de suma importancia mantenerse cerca del colaborador para poder corregir cualquier anomalía mayor; pero a suficiente distancia para infundirle confianza con respecto a su capacidad, mostrándole apoyo en cualquier clase de problema que surgiese.

Al recibir la delegación del trabajo o responsabilidad se debe lograr que la persona entienda completamente qué es lo que se está esperando de él y que realmente acepte con agrado dicha responsabilidad. De cualquier forma, la responsabilidad última siempre es del líder por lo que la delegación sólo duplica el riesgo; esto es, el propio y el del empleado. El líder tiene la más indelegable de las responsabilidades, la cual es conocer a cada uno de sus colaboradores, sus capacidades, gustos, actitudes y voluntad de crecimiento como persona, así como darle seguimiento a los asuntos importantes.

Los empleados con actitudes negativas, tipificadas en la frase "este no es mi trabajo", en forma definitiva se deben separar del equipo. Si se permite tener gente sin disposición al crecimiento como persona y como equipo, se evitará el crecimiento general y se terminará con la colaboración únicamente en las tareas rutinarias y especificadas por escrito. Teniendo en el equipo de trabajo colaboradores con la actitud de cooperar, y sabiendo delegar las responsabilidades, el líder podrá dirigir al equipo hacia una mayor productividad y por lo mismo a un crecimiento también individual.

Productividad

La clave del mejoramiento de la productividad es la motivación de los empleados, quienes tienen la directa responsabilidad del esfuerzo y del desempeño particular. Tradicionalmente, para tratar de incrementar la productividad se aplican nuevos métodos de trabajo, adquieren maquinarias con tecnología de vanguardia y eliminan todos los factores que impidan lograr este objetivo. Sin lugar a dudas para mejorar la productividad es indispensable saber ser líder de la gente con el fin de motivarla, que en sí es un arte.

Motivación no quiere decir forzosamente sentirse a gusto, la palabra implica movimiento. Realmente, cuando uno se siente completamente a gusto, es porque no está realizando esfuerzo alguno, como al estar de visita, de vacaciones, o en alguna fiesta. Motivación más bien tiene que ver con esfuerzo, logro y recompensa esperada y recibida. Se requiere tener un buen ambiente de trabajo, en el cual la calidad de vida haga posible la realización del esfuerzo, para poder tener momentos de felicidad al alcanzar el logro. La responsabilidad del líder es entonces cuidar este ambiente de trabajo.

Existen una serie de factores en los que el líder, sea cual sea su posición dentro de la empresa u organización, puede influenciar para mejorar la productividad en el desempeño del equipo de trabajo. Los principales factores tienen claramente que ver con lo que realmente es la motivación de los empleados, por lo que se debe considerar a cada uno de los integrantes del equipo como un capital creciente y en desarrollo. Por tanto, resulta ideal llevar a cabo el adiestramiento necesario para el crecimiento de cada empleado. En el ambiente dinámico de las empresas se debe hacer un esfuerzo adicional para impedir que los conocimientos se vuelvan obsoletos y suministrar capacitación sobre las cualidades del mismo empleado, así como adiestramiento sobre el trabajo que se hace, con el fin de mantener a los empleados al día en sus capacidades.

Uno de los motivadores más grandes es la participación activa en los procesos de toma de decisiones, no solamente sugiriendo ideas, sino viendo que sus ideas y comentarios son de ayuda para el equipo. Esta participación, además de incrementar la productividad por la motivación de los individuos, es también por sí misma un factor de productividad.

Hay que tener cuidado de no caer en la costumbre de castigar el magnífico desempeño de algún colaborador, recargándole la mano en la delegación de actividades. Esto resulta muy común por la confianza que se tiene en que cualquier trabajo que se delegue al buen empleado tendrá un desempeño positivo. Sin embargo, suele ser desmotivador para el buen empleado, que puede llegar a bajar su desempeño por sentirse castigado con exceso de trabajo.

Para mejorar la productividad es estimulante la exigencia de un magnífico desempeño, devolviendo los trabajos que no cumplan con las capacidades del empleado y reconociendo los esfuerzos adicionales que se realizan, recompensando consistente y oportunamente el trabajo bien realizado. Una frase o una palmada en la espalda suelen ser suficientes, aunque no hay que olvidarse del desempeño en el momento de las recompensas y de los ascensos. Una de las más profundas ambiciones del ser humano es la necesidad de sentirse apreciado. Cuando se expresa gratitud o aprecio hacia otra persona por cualquier cosa que ha hecho, se le hace sentir más valioso, más competente y mas admirable. La palabra "gracias" tiene un poder tremendo, es necesario agradecer a la gente por sus citas, por su tiempo, por sus comentarios, por su generosidad, por su ayuda, por su confianza, por cada cosa que se considere digna de agradecerse. Siempre que una persona recibe un reconocimiento de otro, su autoestima sube como termómetro en un caluroso día. Se debe "atrapar a la gente haciendo algo correcto", y mientras más se haga, la otra persona se sentirá más efectiva y competitiva, y más gustosamente procurará repetir el comportamiento que le hizo ganarse el reconocimiento. Cuando la gente es genuinamente recompensada por alguien que  respeta, su entusiasmo y atención se incrementan y se sentirá mucho mejor consigo misma.

Todo integrante del equipo de trabajo debe tener el sentimiento de pertenencia al medio y saber que su equipo y su participación en el mismo es una parte significativa de la organización total. Por ello es importante tener control sobre la atmósfera física donde se trabaja, cuidando que se cumpla siempre con los requisitos de salud, seguridad, espacio físico, privacidad, luz, ubicación del material y de las herramientas del trabajo; en general, de cualquier elemento que sea necesario para el bienestar en el lugar de trabajo. Las distracciones y la pérdida de tiempo en búsqueda de material son factores que afectan la productividad. Normalmente es difícil percatarse de ellos, por la costumbre y el acondicionamiento mental.

El objetivo general es mejorar continuamente la calidad de vida en el trabajo en el área de responsabilidad, pues al elevar la productividad se mejora la posición competitiva. En las remuneraciones se debe considerar la competitividad de la empresa con respecto al mercado; hacer saber a la gente los beneficios que están disponibles y qué debe hacer para tener derecho a ellos. Dentro de las obligaciones que tiene el líder está la de preocuparse por que se otorguen los aumentos en los sueldos de los integrantes de su equipo de trabajo en el momento en que se los merezcan, sin demoras indebidas. Es necesario cuidar el crecimiento de la compañía como un todo, para que sigan existiendo puestos de trabajo en la misma. Aunque por razones externas pudiese llegar a caer la demanda de la empresa, el líder debe preocuparse por promover, “re adiestrar”, reasignar y transferir a los miembros de su equipo cuando ello sea deseable tanto para el miembro como para la compañía.

Actitud de ganadores

"Actitud es una pequeña cosa que hace una gran diferencia"

El desarrollo de las características de liderazgo implica necesariamente desarrollar, tener y mantener actitudes positivas en todo el equipo de trabajo. Escuchar es la verdadera medida de la atención en las relaciones, es la forma en la que se muestra qué tanto se valora a la otra persona y lo que está diciendo. Tomar en cuenta los puntos de vista de otros, otras ideas, considerando la real posibilidad de que uno puede estar equivocado, implica flexibilidad mental que constituye una marca distintiva de la gente superior. Los mejores líderes y vendedores, los mejores gerentes y amigos, son todos experimentados y capaces escuchas. Precisamente, la mejor forma de mantener actitudes positivas es trabajar como equipo y, para ello, se debe conocer a los miembros del mismo como a la palma de la mano.

¿Qué es lo que conocemos o debemos conocer y hacer por nuestra mano? El dedo gordo es el más importante, es la diferenciación entre el hombre y los demás animales. Además, es el más importante puesto que, como buen gordo, nos recuerda que hay que alimentarse, por lo que el gordo significa sustento. Todo el equipo de trabajo se debe ocupar del gordo; es decir, poner atención en la rentabilidad de las acciones para el beneficio económico general. El dedo índice indica; señala el camino, dirige, marca el liderazgo en lo que cada miembro del equipo sabe y guía a los demás integrantes hacia el camino correcto para el éxito de todos. Muestra el futuro "allá", la visión y enfoque que todos deben tener y entender. Los otros dos dedos son casi del mismo tamaño para hacerse compañía. Ser amigos, acompañarse y caminar juntos. El lugar donde permanecemos más tiempo de nuestra vida despierta es en el trabajo, por lo que principalmente en él requerimos de compañía. Por último, el dedo más chico nos recuerda que tenemos que protegerlo. Protección de todos y cada uno de los miembros hacia todos y cada uno, contra el entorno y disculpar siempre ante todos al equipo de trabajo. El dedo pequeño nos recuerda que no podemos hablar mal de nadie. Entonces, trabajar en equipo hacia el liderazgo es trabajar mano a mano y acordándose siempre lo que los dedos de la mano nos quieren decir: rentabilidad y beneficio económico; guía hacia el camino del éxito; amistad y compañerismo; y protección hacia el equipo.

Trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una visión común, dirigiendo los logros individuales hacía los objetivos de la organización. El trabajo en equipo es la fuerza que permite a personas comunes lograr resultados fuera de lo común. Entonces, la actitud correcta de un equipo ganador implica que lo que no ha sido posible realizar se convierta en un reto; que la crisis se vea como una oportunidad; se optimizarán los recursos cuando parezca que ya no se tienen suficientes; que la capacitación y el entrenamiento es el camino hacia lo desconocido; que la peor decisión es la que no se tomó oportunamente; que el mejor maestro se llama error; que lo que nadie ha realizado jamás nos presenta mayores oportunidades de ser los primeros; y que todo es posible si somos capaces de aceptar la responsabilidad.

Resumiendo, la actitud de liderazgo requiere que cada miembro del equipo incremente su fuerza de voluntad para tomar decisiones, aceptando y haciendo suya la responsabilidad de su propio desempeño. El aprendizaje de la delegación de trabajo, riesgos y responsabilidades, requiere del conocimiento del equipo de trabajo, y cada persona debe ser responsable de un mayor número de actividades que las que por sí sólo puede realizar. Se requiere creatividad y aceptar el reto de romper el rito; porque al romper los ritos, podemos entender su naturaleza y objetivo, tomando decisiones con base en la esencia misma del reto.

Más importante que la experiencia, que los conocimientos, que los problemas pasados, que los hechos y factores externos que influencian el medio de trabajo y que la misma creatividad, está la actitud. Que existan actitudes positivas depende en gran parte del líder estratégico de la empresa. La actitud es contagiosa, por lo que cualquier miembro que definitivamente se niegue a tener una actitud positiva debe inmediatamente ser separado del equipo, puesto que les está impidiendo a los demás caminar por la vereda del éxito.

El termómetro para medir la actitud de un perdedor es el número de veces que responde "es que..." a cualquier requerimiento que se le hace o cualquier tarea que debió haber realizado. Sin embargo, el ganador que tiene una actitud positiva es el que:

–        Abre canales de comunicación cuando ésta no está funcionando.

–        Sabe que cualquier cosa es posible, siempre dice que sí.

–        Trata siempre de mejorar, cuantas veces sea necesario, pues nunca nada es suficientemente bueno.

–        Es oportuno, aunque nada pueda ser perfecto.

–        Logra la colaboración de clientes y proveedores al mejorar sus oportunidades.

–        Aprende de la competencia y nunca la menosprecia.

–        Mejora antes que la competencia lo haga, aunque se canibalicen los propios productos.

–        Es su propia competencia.

–        Trabaja con los que tienen experiencia.

–        Reevalúa las prioridades cuando el tiempo empieza a no ser suficiente.

–        Ve la oportunidad de ser el primero en lo que nunca nadie ha hecho.

–        Desea tomar nuevas responsabilidades aunque no estén definidas como su trabajo.

–        Encuentra bajo cualquier crisis el sinnúmero de oportunidades que se presentan.

–        Busca alternativas cuando no sabe cómo resolver la situación que se presenta.

Solución de problemas

Todo lo que hacemos debe tener como objetivo buscar la satisfacción del cliente. De entrada siempre hay que decir que sí a una necesidad especifica del cliente, sea interno o externo y buscar cuáles son los obstáculos que a la fecha no han permitido satisfacerla, encontrando el mayor número de opciones junto con sus limitaciones. En conjunto, el cliente y el servidor deberán acordar cuál o cuáles opciones de solución se deberán ejecutar para satisfacer la necesidad del cliente. Esto es, siempre darle la vuelta a cualquier obstáculo que se pudiese presentar, sobre todo si ese obstáculo está determinado por el diseño mismo del procedimiento (la mayoría de los obstáculos son de sistemas y estructuras). Si nosotros no sabemos cómo decir sí, nuestro competidor sabrá hacerlo.

Para manejar cualquier dificultad en la vida se tiene que preguntar antes que nada ¿es un hecho o un problema? Si es un problema, la solución es alcanzable, hay algo que se puede hacer sobre él y se es posible aplicar la inteligencia para encontrar la forma de resolverlo. Si es un hecho, lo más inteligente que se puede hacer es aceptarlo. No se puede hacer nada para cambiar los hechos, como el clima, excepto incorporarlos al mundo visual para tomar provisión de ellos.

Se puede sistematizar la solución de cualquier problema cuando por la repetición del mismo se determina el proceso de solución; sin embargo, cualquier sistematización debe permitir agregar entradas de juicio que permitan la flexibilidad de adecuar las soluciones a las diferencias que cada problema particular presenta.

Capacidad de análisis y síntesis

Lo primero que hay que mejorar para incrementar la capacidad de solucionar problemas es la habilidad para sintetizar. Al realizar el esfuerzo de síntesis se pone toda la atención en lo que uno está tratando de resumir, por lo que este proceso ayuda también a analizar, comprender y posteriormente a recordar con una sola frase todo el contexto. Sintetizar permite puntualizar lo importante y ayuda a repasar todo el esquema en un tiempo mínimo. En máximo cinco minutos de lectura de la síntesis de una plática de tres horas, se capta toda la esencia.

Al tratar de solucionar un problema la pregunta como tal no está expresada, por lo que lo primero que se tiene que definir es el objetivo y evaluar si éste es lo que se desea. Esto es, plantear la pregunta adecuada al problema, saber cuál es el problema. Con este paso normalmente se avanza más del 80% del camino, pues lo restante es casi sistemático y rutinario. Generalmente no se logra solucionar los problemas porque se desconoce qué es lo que hay que resolver. Teniendo el objetivo siempre en la cabeza se debe ser observador, puesto que se presentan muchas circunstancias que podemos capitalizar como oportunidades. El principal obstáculo que se presenta con frecuencia es la falta de toma de decisiones y su puesta en marcha. Controlar apropiadamente el seguimiento de las acciones planeadas es parte esencial para obtener el logro de los objetivos planteados.

Posteriormente tenemos que sintetizar toda la información recibida por medio de un análisis, quitando los datos irrelevantes. Esto casi siempre implica regresar al planteamiento, o lo que es lo mismo, a revisar en el pasado. Tenemos que agregar casi siempre información. Esta la podemos encontrar en diferentes fuentes: de acuerdo a nuestra experiencia o investigándola en Google, libros o con quien la puede poseer. Una vez que tenemos toda la información sintetizada, podemos dar diferentes alternativas de solución. La diferencia entre las alternativas generalmente va a ser el factor económico o el tiempo para la resolución del problema, pero ya con las opciones se jerarquiza la decisión de acuerdo con la urgencia o el costo y se actúa.

Se debe buscar, leer y analizar cualquier información que pueda ayudar a solucionar el problema presente o cualquier dilema futuro que se tenga que resolver. Para ello es recomendable leer artículos de interés para el trabajo o para la vida profesional o personal quince minutos diarios. Esa lectura debe incluir la síntesis de dichos artículos y, de esta manera, se incrementará no sólo la capacidad de síntesis, sino que también se estará actualizado en el ramo de industria de su trabajo. Ejercitar la memoria y el cerebro por cultura, por interés profesional o por arte, es una excelente manera de mantenerse en forma. La otra actividad que se requiere para la correcta solución de problemas es contar con un buen archivo de información, ya sea escrito, en computadora o por medio de conocidos que tengan experiencia en el tema. Normalmente la fuente de conocidos es la menos apropiada, pues además de que resulta más tardado, es una fuente agotable por aburrimiento. Se suele caer en la costumbre de utilizar a conocidos para resolver problemas, más por falta de confianza en sí mismos que por falta de información o ignorancia sobre cómo obtener esa información. Si se consulta constantemente con otra persona, realmente se está buscando que le solucionen a uno su trabajo.

Con el compendio más amplio de información sobre la situación y conociendo las herramientas que pueden auxiliar, se deben plantear una o varias estrategias antes de tratar de actuar. Normalmente existen varias estrategias que llevarán a la correcta solución del problema. Sin embargo, por mucho que se analice la situación y defina la mejor estrategia a seguir, muchas veces se encuentran nuevos factores que hacen replantear la estrategia en pleno camino y, en casi todos los casos, se debe improvisar de acuerdo con la intuición. Como el mejor maestro se llama error, se deben cometer errores aún en la solución de problemas, pero siempre aprender del error para poder avanzar la siguiente vez.

Si no se piensa antes de actuar y se realizan las actividades de manera espontánea, normalmente la solución va a ser inadecuada. Se tienen que analizar las consecuencias y resultados obtenidos también después de actuar, para poder aprender la mejor forma de solucionar el problema. Si no se recapacita después de cada falla, el aprendizaje va a ser intuitivo y el tiempo utilizado en el desarrollo será mayor.

Casi siempre hay que sacrificar o invertir recursos para dar la mejor solución a cualquier planteamiento. Mientras más difícil aparenta ser el problema, se debe utilizar más inteligencia para combinar las herramientas que ayudarán a solucionarlo. Nunca hay que desesperarse aunque se esté tomando mayor tiempo que el planeado en la consecución del objetivo, puesto que está claro que eso es lo que se quiere lograr.

Turnarse el liderazgo entre los miembros del equipo brinda la posibilidad de analizar las situaciones desde varias perspectivas, sentirse más relajado en los momentos de mayor tensión y por lo mismo obtener un mejor logro. Un equipo de trabajo está compuesto por seres humanos con diferentes experiencias y especialidades que enriquecen tanto el análisis de las circunstancias como las alternativas de solución. El trabajo en equipo debe ser ordenado, con el objetivo claramente definido y entendido por todos sus miembros para que, de esta forma, no se burocratice ni el proceso de la solución de problemas ni la solución misma. Una buena comunicación con los involucrados siempre enriquece la solución y facilita la ejecución. Debemos ceder la mayoría de las veces y conceder el beneficio de la duda a cualquier idea presentada por otros, aunque ésta en principio parezca inapropiada; sin embargo, puede generar una estrategia mejor que la original.

Proveer soluciones reales a problemas reales implica otorgar un excelente servicio

Solucionar problemas, al igual que todas nuestras actividades productivas, está enfocado a satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Cada vez que nos referimos y digamos la palabra clientes, debemos pensar en todo tipo de clientes: el proveedor llega a ser un cliente cuando requiere de nosotros información y pago oportunos; el accionista es un cliente pues requiere incrementar el valor de su capital invertido y un retorno de la confianza depositada en el personal; el empleado es un cliente que pide retroalimentación constante, un trato justo y un incremento en el valor más importante que depositó en nosotros: su capacidad como ser humano; el canal también es un cliente que espera realizar negocio con nuestros productos; y es claro entender que el usuario final y quien toma la decisión de adquirir nuestros productos o servicios también es un cliente, que desea incrementar el valor de su dinero en la obtención de un satisfactor que le haga ser y estar mejor que antes de tener contacto con nosotros. En general, todos los clientes esperan que se logre incrementar el valor de lo que cada uno de ellos depositó en nosotros.

La mejor manera de satisfacer esta demanda de los clientes es otorgando un excelente servicio, en conjunto con el producto o trabajo que nos están comprando, para que ese elemento de servicio (trato, información, disposición, oportunidad, etc.), haga que nuestro producto sea una solución real al problema por el cual el cliente se acercó a nosotros. Las compañías de éxito son las que le agregan un valor real a los productos-servicios. Teniendo el valor agregado identificado, debemos crear la imagen de ese valor, de tal forma que cada actividad y cada persona (incluyendo proveedores y canal) contribuya a crear esta imagen. Al pensar estratégicamente, todos se adueñan de su responsabilidad de hacer cualquier cosa que sea necesaria para satisfacer a los clientes, porque estamos en el negocio de su satisfacción. De esta forma se crea una real sociedad de negocios, la cual parte del principio ganar-ganar-ganar, agregándole valor (real para el cliente "usuario final") al producto-servicio en cada etapa de su proceso y en cada eslabón de la cadena de comercialización, aprovechando al máximo las cualidades de todos.

Si nuestra función es elaborar un producto tangible, entonces lo que debemos hacer para convertir ese producto en una solución es revestirlo de una serie de servicios que hagan resaltar el valor de dicho producto. Normalmente la mejor forma de hacerlo es utilizando el o los canales adecuados que le agreguen esos servicios al producto y, de esta manera, hacerlo llegar al cliente usuario final como una solución.

Si nuestro trabajo es ser una empresa de servicios, debemos empacar dichos servicios como si fuesen un producto, para que el cliente pueda comparar sus diferentes características con las de la competencia y si el precio que pagará le garantizará la solución de su necesidad. Es común encontrar empresas de servicio que aún cotizan por hora técnico, dada la dificultad de definir exactamente qué es lo que ese técnico realizará, generando en el cliente un sentimiento de impotencia al no tener elementos para comparar y tomar la mejor decisión. Empacar el servicio como producto implica entonces dar al cliente los elementos de poder comparar lo que va a pagar contra lo que va a recibir, y de esta forma garantizar su satisfacción y lealtad.

Facilítale las cosas a tu cliente y no las realizará él

Proveer soluciones, esto es, productos revestidos de servicios y servicios empacados como productos, debe tener como objeto facilitarle las cosas al cliente, para que de esta manera no tenga que realizarlas él. Es necesario ofrecer todo aquello en lo que uno es más eficiente de lo que puede ser el cliente, realizar las labores por él, de otra forma algún competidor lo hará y se ganará su confianza y lealtad.

El personal de empresas fabricantes de productos suele ser eficiente facilitando las cosas a sus clientes en: el diseño de productos; la fabricación e integración de maquila en el producto; realizar encuestas y análisis de mercado, conociendo las necesidades del nicho de mercado de cada uno de sus productos; publicidad, mercadotecnia y en general la generación de demanda; la fijación de un precio máximo al público que permita el posicionamiento de dicho producto en el mercado objetivo; la realización de los análisis de competencia; la definición, desarrollo y adecuación del canal apropiado para hacer llegar el producto al usuario final.

El personal de las empresas comercializadoras resulta eficiente en hacer llegar el producto al cliente de la forma que él desea recibirlo, agregándole valor de distribución, presentación, demostración, instalación, información, crédito, oportunidad y en general facilidad de acceso al producto.

El personal de empresas de servicios, así se trate de una agencia de viajes o de una universidad, debe facilitar al usuario la utilización de productos, ya sean hoteles, automóviles rentados, comidas, o los libros y conocimientos de los maestros; aunque casi todo ello se conceptualice como servicio.

En la medida en que las empresas puedan llegar a fusionar ante el cliente los productos con los servicios, de tal forma que resulte difícil poder definir la diferencia entre ambos, estarán facilitando las cosas a los clientes y se podrá mejorar el desempeño de forma sistemática en la satisfacción de las necesidades de los clientes.