A nuestros clientes y amigos:
En esta ocasión hemos escogido un tema de especial relevancia actual: "Vivir de acuerdo a nuestros principios". La falta de progreso y las grandes crisis parece que están hermanadas con la falta de valores en las acciones humanas.
El autor del libro que hemos sintetizado y traducido, Ray Dalio es dueño de la más exitosa empresa de fondos de cobertura, Bridgewater. Sus principios son bastante controbertidos, pero lo que es cierto es que en Bridgewater todo el mundo sabe para donde tiene que ir, y lo que tiene que hacer para lograrlo. Por ello son exitosos.
Basa sus 210 "Principios de Administración" en: un enfoque de 5 puntos que ha venido siguiendo desde los 12 años; en 5 grandes tipos de decisiones; en la división en dos de la persona, el yo indispensable con pensamiento de alto nivel, y el yo hacedor que es reemplazable por alguien más hábil; y en un proceso de 5 pasos para obtener todo lo que necesitas.
Estamos seguros que como siempre, esta lectura será de su utilidad.
Principles
By Ray Dalio (http://www.bwater.com)
Responsable de la síntesis y traducción: Carvallo Consultores, S.C.
Prohibida su reproducción para fines comerciales
Principios
Mis más Fundamentales Principios de Vida
Aprendí que:
– El fracaso viene de no aceptar, y en consecuencia lidiar acertadamente la realidad. El éxito es el resultado de aceptar la realidad y lidiar correctamente con ella.
– Conocer la verdad, independiente que sea buena o mala, ayuda a tratar con ella de tal forma que no me estorbe.
– Ser veraz me lleva a la libertad de ser yo; y que procurar agradar a los demás trae como consecuencia conflictos con uno mismo.
– Criticar a otros detrás de ellos, es falta de ética e improductivo. Con ello no quiero decir que se debe decir todo lo que se piensa y se cree. Lo que se dice se debe pensar y creer.
– Lidiar con mis problemas, errores y debilidades es el entrenamiento que me hace ser más fuerte.
– El mayor aprendizaje viene de cometer errores y reflexionar sobre ellos.
Resumiendo, aprendí que siendo completamente veraz, especialmente con los errores y debilidades, llego a una rápida taza de mejora y me acerca hacia lo que quiero.
El dolor es requerido para ser más fuertes, hay que aceptar las molestias que son consistentes con la consecución de los objetivos.
Siento que tengo lo que quiero por haber seguido el mismo enfoque que utilicé desde los 12 años cuando era un cadi tratando de apostar en los mercados:
1) Trabajando para lo que yo quería, no para lo que otros querían que yo hiciera.
2) Hacerme de las mejores opiniones independientes que pudiese lograr para acercarme a mis objetivos.
3) Confrontando mis opiniones con las personas más inteligentes que pudiese encontrar de tal forma que descubriese en donde estaba equivocado.
4) Siendo precavido de no confiar demasiado en mi mismo y de no ser un sabelotodo.
5) Lidiando con la realidad, experimentando los resultados de mis decisiones, y reflexionando sobre lo que hice para producirlos de tal forma de poder mejorar.
Encontré que aceptando las realidades -normalmente en forma de problemas- y que al trabajar con ellas, en lugar de luchar contra ellas, podía saber como lograr mis metas.
Esto me brindó mi principio más fundamental.
La Verdad –más preci
He encontrado que observar cómo funciona la naturaleza ofrece innumerables lecciones que pueden ayudarnos a entender cómo las realidades nos afectan.
Hacer mucho dinero generalmente es una consecuencia de darle a la sociedad lo que ella está necesitando o queriendo.
Darwin describió la adaptación como gran parte del proceso de evolución “no es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni tampoco la más inteligente, sino aquella que mejor se adapta al cambio”.
La calidad de nuestras vidas depende de la calidad de nuestras decisiones. No nacimos con la habilidad de tomar buenas decisiones, la aprendimos.
En corto:
Realidad + Sueños + Deter
minación = Una vida exitosa
Pero, ¿qué es éxito?. Yo creo que simplemente es el obtener lo que deseas. Lo que es esencial es que tengas claro que es aquello que deseas y que te figures cómo lograrlo.
Otro principio para tener en mente es que la gente necesita un trabajo y relaciones que tengan sentido de tal manera que sean satisfactorios. He observado que esto es verdad para casi todas las personas, y se que no lo es para mi. El trabajo no necesariamente tiene que ser un empleo, pero yo creo que generalmente es mejor que si lo sea. Puede ser cualquier tipo de reto a largo plazo que lleve a la mejora personal. Como puedes adivinar, yo creo que la necesidad de tener un trabajo con sentido está conectada al deseo innato del hombre de mejorar. Y las relaciones son la conexión natural con otros para hacernos relevantes a la sociedad.
Tus decisiones más importantes
Literalmente realizamos millones de decisiones que traen consecuencias en nuestras vidas. Creo que hay cinco grandes tipos de decisiones que continuamente hacemos y que afectan de manera radical la calidad de nuestras vidas y la velocidad con la que nos movemos para alcanzar lo que queremos. Ellas no dependen de nuestras habilidades innatas o de nuestra inteligencia, sino de lo que pen
Los siguientes árboles muestran estas decisiones:
Primera:
Segunda:
Al no encarar la realidad, por cruda que sea, las decisiones no se basan en ella, por lo que no se pueden anticipar sus consecuencias.
Así que recuerda preguntarte ¿esto es cierto?, porque conocer la verdad es bueno.
Tercera:
Al tratar de verse bien, típicamente se esconde lo que desconocemos y las debilidades, por lo que nunca aprendemos cómo lidiar apropiadamente con ellas, para evitar obstáculos en el futuro. Quienes se preocupan por aparentar ser buenos normalmente tratan de probar que tienen todas las respuestas, resultando improductivo.
Por ello, ¿cuáles son tus principales debilidades?. Piensa honestamente sobre ellas porque identificarlas es el primer paso para avanzar aceleradamente. Piensa sobre ellas, escríbelas y revísalas frecuentemente.
Cuarta:
Por ejemplo, las primeras consecuencias de hacer ejercicio son la incomodidad y la pérdida de tiempo, considerados normalmente indeseables, sin embargo, las siguientes consecuencias, salud y mayor cantidad de vida, son deseables.
Decidir con base a lo que uno realmente desea, no obstante se pague el costo de las primeras consecuencias, aunque a veces sea difícil predecir las siguientes consecuencias de una decisión.
Quinta:
Las personas que culpan a alguien, o algo, de los malos resultados, se están ocultando la realidad, y con ello bloquean su progreso. Es esencialmente desear que la realidad fuese diferente, lo cual es tonto.
Las personas exitosas entienden que las cosas malas le pasan a todos, y que es su responsabilidad hacer de sus vidas lo que desean para ser exitosos, lidiando con todos los retos que se enfrentan. La suerte, buena o mala, es una realidad, pero no una razón para una excusa. Si la muestra de eventos es suficientemente amplia, con el tiempo, la suerte se cancelará y lo que se sobrepondrá para obtener los resultados será la competencia para tomar las decisiones.
En resumen, yo creo que probablemente obtendrás lo que deseas en tu vida, si puedes controlar tu ego, evitar a como de lugar las excusas para lograr tus metas, permaneces con mente abierta, determinación y coraje, y especialmente si te apoyas con la ayuda de personas que son fuertes en las áreas en que tu eres débil.
Si tuviese que escoger una sola cualidad que ayude a escoger las mejores opciones, esta es el carácter. Es la habilidad de lograr que uno mismo realice las cosas difíciles para producir los resultados deseados.
No creo que tener habilidades limitadas sea una barrera inquebrantable para lograr las metas, si haces las otras cosas correctamente.
Tus dos tus y tu máquina
Aquellos que son más exitosos son capaces de tener un “pensamiento de alto nivel”. Pueden hacerse para atrás y diseñar una “máquina” consistente de las personas correctas haciendo las cosas correctas para lograr lo que ellos desean. Pueden evaluar y mejorar el cómo trabaja su “máquina” al comparar los resultados obtenidos con las metas. El siguiente esquema muestra el proceso cíclico:
Las metas determinarán la “máquina” que producirá los resultados, que al compararlos con las metas deseadas, se tendrá que modificar la máquina, lo que quiere decir que tienes que cambiar tu diseño/cultura, o las personas. Requieres diferentes personas con diferentes capacidades. Al hacer este ciclo bien y frecuentemente, tu proceso de mejora se verá como el de la izquierda del siguiente dibujo, pero si lo haces pobremente o con baja frecuencia será como el de la derecha o peor.
Lo llamo “pen
Piensa como si fueras dos tus, uno(1) como el diseñador y observador del plan para lograr tus metas, y otro(2) como uno de los participantes a conseguir la misión. Tu(2) eres un recurso que debe obtener lo que tu(1) deseas, pero no significa que seas tu único recurso. Para ser exitoso, tu(1) tienes que ser objetivo sobre tu(2).
Imaginemos que tu meta es tener un equipo de basketball ganador. ¿No resultaría tonto ponerte en una posición que no juegas bien?. Si tu(1) ves que tu(2) no te estás desempeñando bien en lo que estás haciendo, tu(1) tienes que cambiarlo por otra persona más capaz para lograr la meta.
El error más grande que muchas personas comenten es no verse a sí mismos y a otros objetivamente.
Mi proceso de 5 pasos para Obtener lo que Quieres que te de la Vida
Antes de discutir los pasos individuales, quiero hacer unas cuantas observaciones generales sobre el proceso.
1) Debes considerar esto como pasos distintos, y no tratarlos todos a la vez. Esto es, cuando establezcas metas, únicamente establece metas sin pensar en cómo las vas a lograr o los problemas que te vas a encontrar. A su vez el proceso es interactivo, realizar un paso te proveerá de información para los siguientes.
2) Cada uno de estos pasos requiere diferentes talentos y disciplinas. Recuerda que puedes adquirirlas.
3) Es esencial ver el proceso con mente fría y racional, nunca emocional. Si eres emocional, busca ayuda de otro que lo vea fríamente.
La gran y excelente noticia es que no necesitas tener todas estas capacidades para tener éxito. Únicamente tienes que 1) saber que las necesitas; 2) saber que no tienes algunas de ellas; y 3) averiguar cómo obtenerlas.
En este juego particular que es tu vida, a veces te retará en formas que te incomodarán, pero soportar trae como resultado lograr lo que deseas. La vida te da lo que mereces, pero gratis, ni un ápice de lo que te gusta. Es tu responsabilidad conectar lo que deseas con lo que necesitas hacer para lograrlo, y hacer lo que tienes hacer de tal forma que entonces merezcas obtener lo que deseas.
Los errores son inevitables, y es importante reconocer y aceptar este hecho de la vida. El mejor aprendizaje viene de cometer errores, analizarlos y mejorar. Nunca se termina de aprender cómo jugar mejor este juego. Tienes muchísimas decisiones por tomar, o sea que no te preocupes cuántas serán malas, con el tiempo empezaras a tomar mejores decisiones si sigues el proceso.
Acercamiento a los 5 pasos
1) Establece Metas.
Virtualmente puedes tener cualquier cosa que desees, pero no puedes tener todo aquello que desees. Este paso te hace decidir que es lo que realmente deseas obtener. Aquí te enfrentas al límite fundamental. Esto es, para lograr tus metas tienes que dar prioridades, y esto incluye rechazar buenas alternativas. Posteriormente quizá pudieses obtenerlas, pero quizá el tiempo sea tu mayor limitante.
Es importante distinguir entre deseos y metas. La metas es lo que realmente quieres lograr, y los deseos es lo que te puede evitar lograr las metas. Normalmente los deseos son las primeras consecuencias.
Evita establecer metas en función de lo que piensas que puedes lograr. Esto requiere cierta cantidad de fe para creer que realmente puedes lograr virtualmente cualquier cosa, aunque en este momento no se te ocurra cómo hacerlo. Si deseas, inicia con metas modestas para después empezar a subir la barra.
No hay razón para no lograr el éxito si tienes la actitud de 1) total flexibilidad, las buenas respuestas pueden venir de cualquiera o de cualquier lugar (y hay más fuera de ti que dentro) y 2) total responsabilidad, independientemente de dónde vengan, es tu labor encontrarlas.
2) Identifica y no toleres problemas
Generalmente las personas no tienen éxito identificando sus problemas por falta de deseo o por falta de talentos o capacidades:
– Pueden ser crueles realidades que es doloroso darse cuenta, por lo que a menudo subconscientemente se ponen fuera de vista para que estén fuera de la mente.
– Pensar sobre problemas que son difíciles de resolver puede producir ansiedad que bloquea el camino del progreso.
– La aversión de ver los propios problemas o debilidades típicamente ocurre porque se identifican como deficiencias, más que como parte esencial del proceso de evolución personal.
– A veces las personas simplemente no tienen la percepción suficiente para ver sus problemas.
– Algunos no saben distinguir entre los grande problemas de los pequeños.
Recuerda, no tienes que ser bueno en ninguno de los cinco pasos para ser exitoso si obtienes la ayuda de otros.
Se muy preciso al especificar tus problemas, ya que diferentes problemas requieren diferentes soluciones. Aquellos que tienen que ver con capacidades inadecuadas pueden ser resueltos con entrenamiento, mientras que aquellos relacionados con debilidades innatas pueden allanarse con asistencia o cambio de roles.
No confundas los problemas con sus causas. No puedo dormir suficiente no es un problema, es la causa desempeñarse mal en el trabajo por estar cansado.
Una vez identificados los problemas no debes tolerarlos.
3) Diagnostica los problemas y sus causas
Serás mucho más efectivo si te enfocas en el diagnóstico y el diseño de la solución, en lugar de saltar directamente a las soluciones.
Debes obtener las causas, las cuales típicamente son descritas con adjetivos y usualmente son características de la persona, que lo llevan a una acción errónea o a la inactividad. Debes entender, aceptar y lidiar exito
4) Diseña un plan (Determina las soluciones).
La mayor parte del avance hacia tus metas viene de diseñar cómo remover las causas de tus problemas. Crear un diseño es como escribir un guión cinematográfico, en el que visualizas quién hará qué, a través del tiempo, para lograr la meta. El objetivo es cambiar la manera de hacer las cosas de tal forma que los problemas no recurran.
Escribe el plan de tal manera que no lo pierdas de vista. No todos los planes pueden contener todo lo que deseas en el marco de tiempo. En estos casos es esencial que observes lo que no puede ser realizado y te preguntes si las consecuencias son aceptables o inaceptables. Si son inaceptables, tienes que pensar más profundamente para hacer que el plan haga lo que sea necesario, o en su defecto, reducir tus metas.
5) Hacer las tareas.
Considero que la importancia de buenos hábitos de trabajo no tiene precio. Es crítico saber cada día lo que necesitas hacer y tener la disciplina de hacerlo. Las personas con buenos hábitos de trabajo tienen listas de pendientes razonablemente jerarquizadas y se obligan a hacer lo que se necesita realizar. En contraste, los que tienen malos hábitos, reaccionan aleatoriamente a los asuntos que les llegan, o no pueden obligarse a hacer lo que saben que tienen que hacer, pero que no les gusta.
Las personas auto-disciplinadas y proactivas, si ven que las tareas diarias les están impidiendo ejecutar el plan, identifican este problema, lo diagnostican y diseñan cómo poder lidiar tanto con las tareas diarias como con aquellas que los acercan a la meta.
Las relaciones entre estos pasos
El único propósito de las tareas es lograr las metas. Para recordar las conexiones entre las tareas y las metas que ellas deben de lograr, únicamente tienes que preguntarte ¿para qué?.
Otra vez, el proceso de 5 pasos es iterativo. Esto quiere decir, que después de completar uno de los pasos probablemente hayas adquirido información relevante que te lleve a modificar los otros pasos.
No importan las debilidades si encuentras soluciones
Repitiendo, el único consejo que puedo darte es que te preguntes qué es lo que deseas, después cuestiónate “¿Qué es cierto?”, y por último ¿qué se debe hacer sobre ello?. Lo más importante es preguntarte cuál es tu mayor debilidad que te deja varado en el camino de lo que deseas.
En pocas palabras, mi proceso de 5 pasos para lograr lo que deseas es:
Valores à 1) Metas à 2) Problemas à 3) Diagnóstico à 4) Diseños à 5) Tareas
Mientras diseñas e implementas tu plan para lograr tus metas, puedes encontrar de utilidad considerar que:
– La vida es un juego donde buscas librar los obstáculos que te detienen en el camino para lograr tus metas;
– Vas mejorando en el juego con la práctica;
– El juego consiste en una serie de decisiones con consecuencias;
– No puedes detener los problemas y opciones que te llegan, por lo que es mejor aprender a como lidiar con ellos;
– Eres libre de optar lo que quieras, por lo que es mejor que estés atento a las consecuencias;
– Las molestias que generan los problemas son una llamada para encontrar soluciones;
– Todos evolucionamos a diferente ritmo, de ti depende el ritmo de tu evolución.
Mis Principios de Administración
Creo que tener principios es esencial para lograr lo que quieres en la vida. Esto es cierto tanto para individuos como para grupos (empresas, colegios, gobiernos, fundaciones, etc.). Cuando se trabaja en un grupo, las personas deben estar de acuerdo con los valores y principios del grupo. Si el grupo no los tiene claros habrá confusión sobre la dirección que deben tomar las acciones. Si se tienen claros, la forma de ser del grupo (su cultura) permeará en todo lo que se haga. Por lo que yo creo que sus relaciones se ven así:
Creo que para tener una maravillosa empresa tienes que tener dos grandes cosas –la cultura y la gente. Desde luego que tienes que saber hacía donde vas.
Cada organización trabaja como una máquina para lograr metas, idéntica a la descrita anteriormente. También creo que la mayor diferencia entre las buenas empresas y las malas es qué tan bien y frecuentemente manejan los ciclos de retroalimentación.
Así mismo se debe tener colectivamente el mismo enfoque que utilicé desde los 12 años, y descrito anteriormente, desde trabajar por lo que se desea, hasta luchar con la realidad. También cuando se enfrentan dificultades escoger en función de las cinco decisiones más importantes.
Desarrollar esta forma de ser
Dado que lo que he dicho es bastante abstracto, necesito ser más específico sobre lo que quiere decir manejar una compañía bajo esta forma. Con el tiempo he recolectado y refinado una serie de principios que abarcan casi todos los aspectos de la administración. Creo que virtualmente todos los problemas que te puedes encontrar están comprendidos por uno más de los principios que siguen.
Son demasiados para ser leídos como un libro. (En esta síntesis y traducción simplemente los enumeraremos, sin embargo recomendamos acceder a ellos directamente en la página de Bridgewater: http://www.bwater.com/Uploads/FileManager/Principles/Bridgewater-Associates-Ray-Dalio-Principles.pdf para ser utilizados como material de referencia, tal y como recomienda Ray Dalio).
Si deseas entender en general los principios, sólo lee lo descrito a continuación en la tabla siguiente:
Para obtener la cultura correcta…
1) Confía en la verdad
... 2) No tienes nada que temer de la verdad.
... 3) Crea un entorno en el que todo el mundo tiene derecho a entender lo que tiene sentido y nadie tiene el derecho a tener una opinión crítica sin hablarlo.
... 4) Se extremadamente abierto.
... 5) Ten integridad y exígela a los demás
a) Nunca digas nada sobre una persona que no se los dirías directamente, y no acuses a nadie a sus espaldas.
b) No dejes que "lealtad" estorbe el camino de la verdad y la transparencia.
... 6) Se radicalmente transparente
a) Graba casi todas las reuniones y compártelas con quien sea conveniente.
... 7) No toleres la deshonestidad
a) No creas a quien ha sido atrapado siendo deshonesto y dice que nunca hará ese tipo de cosas.
8) Crea una cultura en la que este bien cometer errores pero que sea inaceptable no Identificarlos, Analizarlos y Aprender de ellos
... 9) Reconoce que los pensadores eficaces e innovadores se van a equivocar.
... 10) No te sientas mal por tus errores o los de los demás. ¡Ámalos!.
... 11) Observa los patrones de los errores para ver si son un producto de debilidades.
... 12) No te sientas mal por tus debilidades o las de los demás.
... 13) Que no te preocupe verte bien - preocúpate por lograr tus metas.
... 14) Descarta "culpa" y "crédito" y utiliza "precisa" e "inexacto".
... 15) No despersonalices los errores.
... 16) Anota tus debilidades y las de los demás, para las recuerdes y las reconozcas.
... 17) Cuando experimentes dolor, recuerda reflexionar.
... 18) Se auto-reflexivo y asegúrate de que tu gente lo sea.
... 19) Enseña y refuerza los méritos del aprendizaje basado en el error
a) La herramienta más valiosa es el registro de problemas, que está encaminada a identificar y aprender de los errores.
20) Constantemente mantente en sincronía
... 21) Reconoce lo que es cierto y qué hacer al respecto.
... 22) Habla de "¿es cierto?" y "¿tiene sentido?".
... 23) Lucha por la verdad.
... 24) Se asertivo y abierto al mismo tiempo
a) Pregúntate si te has ganado el derecho a tener una opinión.
b) Reconoce que siempre tienes el derecho a tener preguntas y a hacerlas.
c) Distingue aquellas personas de mente abierta de las de mente cerrada.
d) No tengas nada que ver con la gente de mente cerrada e inexperta.
e) Se cauteloso del intelectual arrogante que comenta desde las gradas sin haber jugado en el campo.
f) Ten cuidado de las personas que piensan que es vergonzoso no saber.
... 25) Asegúrate de que los responsables tengan mente abierta sobre las preguntas y comentarios de los demás.
... 26) Reconoce que los conflictos son esenciales para las grandes relaciones, porque son el medio por el cual la gente determina si sus principios están alineados y resuelven sus diferencias
a) Espera más desacuerdos de mente abierta en Bridgewater que en la mayoría de las otras empresas.
b) Existe un gran potencial en el desacuerdo, especialmente si es entre dos o más personas reflexivas.
... 27) Reconoce el momento apropiado para dejar de debatir y pasar al acuerdo sobre lo que se debe realizar
a) Sin embargo, cuando la gente está en desacuerdo sobre la importancia de debatir algo, debe ser debatido.
b) Reconoce que "hay muchas buenas maneras de pelar a un gato".
c) Para que los desacuerdos tengan un efecto positivo, se debe ver el problema en un contexto más amplio.
d) Distingue entre 1) quejas inútiles y 2) denuncias que pretenden llevar a mejoras.
... 28) El debate abierto no quiere decir crear reglas por referéndum.
... 29) Evalúa si un tema llama a debate, discusión o enseñanza
a) Para evitar confusiones, deja claro qué tipo de conversación (debate, discusión, o enseñanza) están teniendo
b) La comunicación encaminada a conseguir la mejor respuesta debe incluir a las personas más relevantes.
c) Las comunicaciones encaminadas a educar o fomentar la cohesión, deben implicar a un conjunto más amplio de personas.
d) Aprovecha tu comunicación.
... 30) No le des el mismo valor a todas las opiniones
a) Una jerarquía de mérito no sólo es consistente con una meritocracia de ideas sino esencial para ella.
... 31) Considera la “credibilidad” propia y ajena
a) Pregúntate si te has ganado el derecho a tener una opinión.
b) Quienes repetidamente y con éxito han logrado lo que está en cuestión y tienen buenas explicaciones que lo demuestren, son más creíbles.
c) Si alguien te hace una pregunta, piensa primero si eres el responsable con derecho a responder.
... 32) Gasta cuantiosamente el tiempo y la energía para "obtener sincronía" porque es la mejor inversión que puedes hacer.
... 33) Si tu reunión es para ejecutar, administra la conversación
a) Deja claro a quien pretende servir y quien es quien está dirigiendo la reunión.
b) Deja claro qué tipo de comunicación van a tener a la luz de los objetivos y de las prioridades.
c) Conduce la discusión siendo asertivo y de mente abierta.
d) Un pequeño grupo (de 3 a 5) de personas inteligentes, conceptuales, buscando las respuestas correctas en un forma abierta, generalmente obtendrá la mejor respuesta.
e) 1+1=3.
f) Mueve los niveles de la conversación con claridad.
g) Mantente atento al "cambio de tema".
h) Impón la lógica de las conversaciones.
i) Preocúpate más de la sustancia que del estilo.
j) Logra que las conversaciones se completen.
k) Ten a alguien asignado a tomar notas en las reuniones y que se le dé seguimiento a lo acordado.
l) Ten cuidado de no perder la responsabilidad personal a través de la toma de decisiones de grupo.
... 34) Garantiza que las personas no confundan su derecho a quejarse, dar consejos, y debatir con el derecho a tomar decisiones.
... 35) Reconoce que estar en sincronía es una responsabilidad de dos vías.
... 36) Escala si no consigues obtener la sincronía.
Para obtener a la gente correcta…
37) Reconoce que la decisión más importante es elegir a tu gente
... 38) Recuerda que casi todo lo bueno viene de tener grandes personas operando en una gran cultura.
... 39) Primero, que la persona coincida con el diseño
a) Más importante, encuentra personas que comparten tus valores.
b) Buscar personas que están dispuestas a verse en forma objetiva y tengan carácter.
c) Son necesarios el pensamiento conceptual y el sentido común, a fin de asignar a alguien la responsabilidad de lograr los objetivos (distinguiéndolos de las tareas).
... 40) Reconoce que inevitablemente, la parte responsable es la persona que carga las consecuencias de lo que se hace.
... 41) Por lo general, con el tiempo, obtendrás lo que te mereces.
... 42) Los que tienen mayor responsabilidad son los responsables de los objetivos, resultados y máquinas (son los de más alto nivel en la pirámide).
... 43) Elige a aquellos que entienden la diferencia entre los objetivos y las tareas.
44) Reconoce que las personas están construidas de manera muy diferente
... 45) Piensa en sus muy diferentes valores, habilidades y capacidades.
... 46) Entiende de que manera es cada persona que trabaja para ti, de tal forma que sepas que esperar de ellos.
... 47) Reconoce que el tipo de persona que pones en un trabajo debe cubrir los requerimientos de ese trabajo.
... 48) Utiliza pruebas de evaluación de personalidad y de calidad de reflexiones sobre experiencias para ayudarte a identificar estas diferencias.
... 49) Comprende que diferentes maneras de ver y de pensar, hace que puedas poner a la gente adecuada en diferentes puestos de trabajo
a) Las personas son mejores en los puestos de trabajo que requieren lo que hacen bien.
b) Si tu no eres naturalmente bueno en un tipo de pen
... 50) No escondas esas diferencias. Explorarlas abiertamente con el objetivo de averiguar cómo son tu y tu gente así que puedes poner a las personas correctas en los puestos correctos y asignar claramente las responsabilidades.
... 51) Recuerda que la gente que piensa de una forma, a menudo tiene dificultades para comunicarse y relacionarse con personas que piensan de otra manera.
52) Contrata bien, porque las sanciones de una mala contratación son enormes
... 53) Piensa en qué valores, capacidades y competencias estás buscando.
... 54) Dale mayor peso a las valores y capacidades que a las competencias.
... 55) Escribe el perfil de la persona que buscas en la descripción del puesto.
... 56) Selecciona a las personas y pruebas adecuadas para evaluar cada una de estas cualidades y compara los resultados con lo que has decidido para el puesto
a) Recuerda que las personas tienden a elegir gente como ellos, por lo que elige entrevistadores que puedan identificar lo que buscas.
b) Entiende cómo utilizar e interpretar las evaluaciones de personalidad.
c) Presta atención a los antecedentes de las personas.
d) Excava profundamente para descubrir por qué la gente hizo lo que hizo.
e) Reconoce que el rendimiento en la escuela da algún valor en las evaluaciones, pero que no dice mucho sobre si la persona tiene los valores y habilidades que estas buscando.
f) Pide revisiones pasadas.
g) Comprueba las referencias.
... 57) Busca personas que tengan una gran cantidad de buenas preguntas.
... 58) Asegúrate de que candidatos te entrevisten sobre ti y sobre Bridgewater.
... 59) No contrates personas sólo para encajar en el primer trabajo que van a hacer en Bridgewater; contrata gente con la que quieras compartir tu vida.
... 60) Busca personas que brillen, no sólo "otra persona más".
... 61) Escucha el clic: encuentra el ajuste correcto entre el rol y la persona.
... 62) Paga por la persona, no por el trabajo.
... 63) Reconoce que no importa lo bueno que seas en la contratación, existe una alta probabilidad que la persona que contratas no va a ser la gran persona que necesitas para el trabajo.
64) Administra como alguien que está diseñando y operando una máquina para lograr el objetivo
... 65) Comprende las diferencias entre la administración, micro-administración y no administrar
a) Administrar a las personas que te reportan debe sentirse como "esquiar juntos".
b) Un excelente esquiador probablemente va a ser más y mejor crítico que un novato.
... 66) Constantemente compara tus resultados con tus metas.
... 67) Mira hacia abajo a tu Máquina y a ti mismo dentro de ella desde el nivel superior.
... 68) Conecta el caso en turno a tus principios para el manejo de casos de ese tipo.
... 69) Cuando se produzca un problema, conduce la discusión en dos niveles: 1) a nivel "máquina" de por qué la máquina produjo ese resultado y 2) el caso “en turno" sobre qué hacer ahora sobre este problema.
... 70) No trates de ser seguido; intenta darte a entender y de entender a los demás
a) No trates de controlar a las personas dándoles órdenes.
b) Comunica la lógica y agradece la retroalimentación.
... 71) Asigna claramente las responsabilidades.
... 72) Responsabiliza a las personas y apreciarles que te responsabilicen
a) Distingue entre fallos donde alguien rompió su "contrato" de aquellos en los que aún no había contrato.
... 73) Evita el fenómeno de empequeñecimiento
a) Mantente atento a quienes confunden metas y tareas, porque no se les puede confiar responsabilidades a personas que no entienden las metas.
... 74) Piensa como dueño y espera que la gente que trabaja contigo también lo haga.
... 75) Exígete y exige a las personas que trabajan para ti a hacer cosas difíciles
a) Mantente responsable y mantén a los otros responsables.
... 76) No te preocupes en gustarle a tu gente; preocúpate si estás ayudando a tu gente y a Bridgewater a ser grandes.
... 77) Conoce lo que deseas y mantenlo si crees que es correcto, incluso si otros quieren llevarte en otra dirección.
... 78) Comunica el plan claramente
a) Ten objetivos acordados y tareas que cada quien conozca (tanto la gente en los departamentos como fuera de ellos, que se encargan de su logro).
b) Vigila a los desenfocados e improductivos "debemos... (hacer algo)".
... 79) Constantemente mantente en sincronía con tu gente.
... 80) Obtén el "umbral de entendimiento".
... 81) Evita permanecer demasiado distante
a) Herramienta: Utiliza las actualizaciones diarias como una herramienta para mantenerte sobre lo que está haciendo y pensando tu gente.
... 82) Gánate la confianza de tu gente — no la presumas.
... 83) Varía tu participación con base en la confianza.
... 84) Evita el "debería teórico".
... 85) Preocúpate por las personas que trabajan para ti.
... 86) La lógica, la razón y el sentido común deben estar sobre todo lo demás en la toma de decisiones.
... 87) Mientras la lógica maneje nuestras decisiones, los sentimientos son muy relevantes.
... 88) Escala cuando no puedas manejar adecuadamente tus responsabilidades y asegúrate que las personas que trabajan para ti hagan lo mismo
a) Asegúrate de que tu gente sabe como ser proactivo.
b) Herramienta: un botón de escalada.
... 89) Involucra a la persona que está en el punto de la pirámide cuando encuentres cuestiones que son materia inter-departamental o inter sub-departamental.
90) Prueba profundo y duro para aprender qué esperar de tu "máquina"
... 91) Conoce cómo es tu gente y asegúrate de que hacen su trabajo excelentemente.
... 92) Constantemente prueba a las personas que te reportan y aliéntalos a que te prueben
a) Recuerda a las personas que estás probando que los problemas y errores son combustible para mejora.
... 93) Prueba un nivel abajo de las personas que trabajan para ti.
... 94) Recuerda que pocas personas se ven a si mismos objetivamente, por lo que es importante reconocer probarse y probar a otros.
... 95) Prueba de tal manera que tengas un buen entendimiento de cómo serán los problemas que ocurrirán antes de que sucedan
a) Cuando una crisis parece efervescer, el contacto debe ser tan cercano que sea extremadamente improbable que haya sorpresas.
b) Investiga y deja que la gente sepa que vas a investigar para que no los sorprenda ni se tome personalmente.
... 96) No "elijas tus batallas", lucha en todas.
... 97) No dejes a la gente “fuera del gancho”.
... 98) No asumas que las respuestas de las personas son correctas.
... 99) Haz la prueba en forma transparente, no privada.
100) Evalúa a las personas con precisión, no "amablemente"
... 101) Haz evaluaciones precisas
a) Usa herramientas de evaluación tales como encuestas de rendimiento, mediciones y revisiones formales para documentar todos los aspectos de rendimiento de una persona.
b) Mantén "baseball cards” y/o "matrices de credibilidad " de tu gente.
... 102) Evalúa a los empleados con el mismo rigor que a los candidatos.
... 103) Conoce puntualmente lo que hace tu gente, porque las personas son tu más importante recurso.
... 104) Reconoce que mientras que la mayoría de la gente prefiere piropos a las críticas, nada hay más valioso que las críticas precisas.
... 105) Haz este proceso de descubrimiento en forma abierta, evolutiva e iterativa.
... 106) Provee retroalimentación constante, clara y sincera y fomenta la discusión sobre esta retroalimentación
a) Pon tus elogios y críticas en perspectiva.
b) Recuerda que convencer de las virtudes es generalmente mucho más fácil que convencer de las debilidades.
c) Fomenta la reflexión objetiva.
... 107) Entiende que tu y la gente que administras pasan por un proceso de evolución personal.
... 108) Reconoce que tu evolución en Bridgewater debe ser relativamente rápida y un consecuencia natural de descubrir tus puntos fuertes y débiles; como resultado, tu trayectoria no está prevista desde el principio.
... 109) Recuerda que la única finalidad de ver lo qué la gente hizo es aprender como son
a) Observa los patrones de conducta y no te fijes demasiado en cada evento.
b) No creas que ser bueno o malo en algunas cosas, significa que la persona es buena o mala en todo.
... 110) Si alguien está haciendo mal su trabajo, considera si esto es debido a un aprendizaje insuficiente (es decir, entrenamiento/experiencia) o a falta de capacidad.
... 111) Recuerda que a la hora de evaluar las personas, las dos errores más importantes están en confiar demasiado en tu evaluación y no ponerte en sincronía. No cometas esos errores
a) Sincronízate de una manera no jerárquica respecto las evaluaciones.
b) Aprende sobre tu gente y déjalos conocerte a través de francas conversaciones acerca de los errores y sus causas.
... 112) Ayuda a las personas a través del dolor que causa explorar las debilidades.
... 113) Reconoce que cuando realmente estás en sincronía con la gente sobre las debilidades, tuyas o de ellos, probablemente son ciertas.
... 114) Recuerda que no es necesario llegar al punto de "más allá de la sombra de duda" al juzgar a las personas.
... 115) Entiende que debes ser capaz de aprender más sobre cómo es una persona y que tanto "clic" hace para el trabajo en su primer año.
... 116) Continua evaluando a las personas a lo largo de su tiempo en Bridgewater.
117) Entrena y prueba a las personas a través de experiencias
... 118) Entiende que capacitar es realmente guiar en el proceso de evolución personal.
... 119) Sabe que la experiencia crea internalización.
... 120) Proporciona retroalimentación constante para poner al aprendizaje en perspectiva.
... 121) Recuerda que todo es un caso de estudio.
... 122) Enseña a tu gente a pescar, en lugar de darles pescado.
... 123) Reconoce que a veces es mejor dejar que las personas cometan errores para que puedan aprender de ellos, en lugar de decirles cual es la mejor decisión
a) Cuando critiques, intentar hacer sugerencias útiles.
b) Aprende del éxito tanto como del fracaso.
... 124) Sabe qué tipos de errores son aceptables e inaceptables y no permitas que las personas que trabajan para ti cometan los inaceptables.
... 125) Reconoce que la modificación de una conducta toma unos 18 meses de constante refuerzo.
... 126) Capacita a las personas; no las rehabilites
a) Un error común: capacitar y probar a un mal ejecutante para ver si él o ella puede adquirir las habilidades necesarias, sin que simultáneamente se entrene para que adquiera las capacidades.
... 127) Después de que decidas "lo que es cierto" (es decir, después de averiguar cómo es tu gente), reflexiona sobre "qué hacer al respecto".
128) Mueve a las personas a otros puestos en Bridgewater, o remuévelos de Bridgewater
... 129) Cuando descubres que alguien no hace un buen "clic" con su trabajo, quítalo del mismo tan pronto como sea posible.
... 130) Sabe que es mucho peor mantener a alguien en un trabajo para el cual no es adecuado, que correr a alguien.
... 131) Cuando las personas están "fuera de la caja", considera si existe una caja abierta en Bridgewater en la cual ajusten mejor. Si no es así, despídelos.
... 132) No bajes la barra.
Percibir, diagnosticar y resolver problemas
133) Sabe cómo percibir eficazmente problemas
... 134) Ten en cuenta el proceso de 5 pasos explicados anteriormente.
... 135) Reconoce que percibir problemas es el primer paso esencial hacia una gran gestión.
... 136) Comprende que los problemas son el combustible para la mejora.
... 137) Necesitas ser capaz de percibir si las cosas están por encima de la barra (suficientemente bien) o debajo de la barra (no suficientemente bien), y debes asegurarse que tu gente también lo perciba así.
... 138) No toleres la maldad.
... 139) "Prueba la sopa".
... 140) Ten tantos ojos buscando problemas como te sea posible
a) "Destapa el corcho".
b) Responsabiliza a las personas para que planteen sus quejas.
c) El líder debe alentar el desacuerdo y a su vez ser imparcial y tener mente abierta.
d) Las personas más cercanas a ciertos trabajos probablemente los conocen mejor, o al menos tienen perspectivas que necesitas comprender, por lo que esas personas son esenciales para crear mejora.
... 141) Para percibir problemas, compara cómo se desarrolla la película con respecto a tu guión.
... 142) No utilices los anónimos "nosotros" y "ellos", ya que enmascaran la responsabilidad personal— utiliza nombres específicos.
... 143) Se muy específico sobre los problemas; no empieces con generalizaciones.
... 144) Herramienta: Utiliza las siguientes herramientas para detectar problemas: registro de problemas, estadísticas, encuestas, listas de comprobación, consultores externos y auditores internos.
... 145) La razón más común por la que no se perciben problemas es lo que yo llamo el problema de "la rana en el agua en ebullición".
... 146) En algunos casos, la gente acepta problemas que son inaceptables porque los percibe como demasiado difíciles para solucionar. Sin embargo, solucionar problemas inaceptables es realmente mucho más fácil que no arreglarlos, porque no arreglarlos te hará miserable
a) Los problemas que tienen buenas y planeadas soluciones, son completamente diferentes a aquellos que no.
147) Diagnostica los problemas para comprender de qué son síntomas
... 148) Reconoce que todos los problemas son tan sólo manifestaciones de sus causas.
... 149) Entiende que el diagnóstico es fundamental tanto para el progreso y como para la calidad de las relaciones.
... 150) Al diagnosticar, formula las preguntas que deben seguir.
... 151) Recuerda que una causa no es una acción sino un motivo.
... 152) Identifica en que paso se falló en el proceso de 5 pasos.
... 153) Recuerda que un diagnóstico correcto requiere una discusión de calidad, con colaboración, y honesta para llegar a la verdad.
... 154) Ten en cuenta que diagnosticar debe producir resultados.
... 155) No tomes demasiado en cuenta un "punto" — sintetiza una imagen más rica abarcando rápidamente una gran cantidad de "puntos" y triangúlalos con los demás.
... 156) Mantén una nueva síntesis al diagnosticar continuamente.
... 157) Para distinguir entre una cuestión de capacidad y una de habilidad, imagina cómo se desempeñaría la persona en esa función particular si tuviese amplias capacidades.
... 158) Las razones más comunes en las que fallan los administradores para producir excelentes resultados o mejorarlos son:
... 159) Evitar "La reunión de revisión de los Lunes por la mañana".
... 160) Identificar los principios que han sido violados.
... 161) Recuerda que si tienes a la misma gente haciendo las mismas cosas, debes esperar los mismos resultados.
... 162) Usa la técnica de ir bajando para obtener un 80/20 de entendimiento de un departamento o sub-departamento que está teniendo problemas.
163) Pon las cosas en perspectiva
... 164) Regrésate antes de seguir adelante
a) Herramienta: ten a todos los nuevos empleados escuchando las cintas de "la historia" para actualizarlos.
... 165) Comprende el pen
166) Diseña Tu Máquina para lograr tus objetivos
... 167) Recuerda: Estás diseñando una "máquina" o sistema que va a producir resultados
a) Un objetivo de corto plazo probablemente no necesita construir una máquina.
b) Ten cuidado de prestar demasiada atención a lo que te es cercano y no suficiente a tus responsabilidades o cómo la maquina debe trabajar para lograr tus objetivos.
... 168) No actúes antes de pensar. Tómate un tiempo para elaborar un plan de juego.
... 169) El diseño organizacional que elabores debe minimizar los problemas y maximizar la capitalización de oportunidades.
... 170) Sitúate durante un tiempo en la "posición de malestar" para que obtengas una buena comprensión de la causa por la que estás diseñando.
... 171) Reconoce que el diseño es un proceso iterativo; entre un mal "ahora" y un bien "después" es un período de "trabajo para ello".
... 172) Visualiza máquinas alternativas y sus resultados y después elige.
... 173) Piensa en las consecuencias de segundo y tercer orden así como en las del primer.
... 174) Más importante, construye la organización para cubrir objetivos, no tareas
a) Primero obtén el mejor diseño de flujo de trabajo, esbózalo en un organigrama, visualiza cómo interactúan las partes, especifica qué cualidades son necesarias para cada trabajo y, sólo después de que esto esté realizado, elige a las personas adecuadas para llenar los puestos.
b) Organiza departamentos y sub-departamentos dentro de las agrupaciones más lógicas.
c) Haz que los departamentos sean tan autosuficientes como sea posible para que tengan control sobre los recursos que necesitan para alcanzar los objetivos.
d) La eficiencia de una organización disminuye y la burocracia aumenta, en relación directa con el incremento en el número de personas y/o con la complejidad de la organización.
... 175) Construye tu organización de arriba hacia abajo
a) Todos deben supervisados por una persona creíble que tenga altos estándares.
b) La persona en la parte superior de cada pirámide debe tener los conocimientos y el enfoque para administrar a quienes le reportan en forma directa, y una profunda comprensión de sus puestos de trabajo.
c) La proporción de jefes con subordinados de uno y dos niveles, debe limitarse, para preservar la calidad de la comunicación y la comprensión mutua.
d) El número de capas de arriba a abajo y la proporción de los jefes a quienes les reportan en forma directa, limitará el tamaño de una organización eficaz.
e) Cuanto mayor sea la organización, lo más importante es 1) competencia en tecnologías de la información en administración y 2) comunicación inter-departamental.
f) No desarrolles la organización en función de la gente.
... 176) Ten la delimitación más clara posible de responsabilidades y líneas de reporte
a) Crea un organigrama que se vea como una pirámide, con líneas rectas que no se crucen.
... 177) Piensa constantemente en cómo producir mejoras
a) Debes tener capacidad para delegar los detalles.
b) Es mucho mejor encontrar unas pocas personas inteligentes y darles la mejor tecnología que tener a un mayor número de personas ordinarias, menos bien equipadas.
c) Usa “palancas de mejora”.
... 178) Comprende el diseño de la hoja de trébol.
... 179) No realices trabajos para personas de otros departamentos, o tomes a personas de otros departamentos para que hagan trabajos, a menos que hayas hablado con su jefe.
... 180) Ten cuidado con el "caer del departamento".
... 181) Asigna responsabilidades con base al diseño del flujo de trabajo y a las habilidades de las personas, no a los títulos de puesto.
... 182) Ten cuidado de la adicción a consultores.
... 183) Herramienta: Mantén un manual de procedimientos.
... 184) Herramienta: Utiliza listas de comprobación
a) No confundas las listas con tu responsabilidad personal.
b) Recuerda que "sistemático" no necesariamente significa computarizado.
c) Utiliza el "doble-hacer" en lugar de "comprobar" para asegurarte de que las tareas de misión crítica se realizan correctamente.
... 185) Ten cuidado con el “caer del trabajo”.
... 186) Piensa claramente cómo deben ir las cosas, y cuando no vayan de ese modo, date cuenta e investiga.
... 187) Ten buenos controles para que no estés expuesto a la deshonestidad de otros y la confianza nunca sea un problema
a) Los auditores deben reportar fuera del departamento auditado, y los procesos de auditoria no deben ser del conocimiento de aquellos que son auditados.
b) Recuerda: no tiene ningún sentido tener leyes a menos que haya policías (auditores).
188) Haz lo que quedaste en hacer
... 189) ¡Empuja adelante!
Para tomar decisiones efectivas…
190) Reconoce el poder de saber tratar con el desconocimiento
... 191) Reconoce que tu objetivo es llegar a la mejor respuesta, que es pequeña la probabilidad de obtenerla, y que incluso si la tienes, puedes no estar seguro de que la tienes, a menos que tengas a otra persona creíble retándote.
... 192) Entiende que la habilidad de lidiar con el desconocimiento es mucho más poderosa que la requerida para trabajar con el conocimiento
a) Abraza el poder de preguntarte: “¿Qué es lo que no se, y qué debo hacer sobre ello?”.
b) Encontrar el camino hacia el éxito es al menos tan dependiente de hallar las preguntas correctas, como de obtener las respuestas.
... 193) Recuerda que tu objetivo es encontrar la mejor respuesta, no dar la mejor que tienes.
... 194) Mientras que todo el mundo tiene el derecho a tener preguntas y teorías, sólo las personas creíbles tienen el derecho a tener opiniones
... 195) Preocúpate constantemente por aquello en lo que estás fallando
a) La gente exitosa busca la críticas de los demás y les considera su mérito.
b) Triangula tu punto de vista.
196) Toma todas las decisiones con lógica, con cálculos de valor esperado
... 197) Teniendo en cuenta las probabilidades y las recompensas de las consecuencias, asegúrate de que la probabilidad de lo inaceptable (es decir, el riesgo de ruina) sea cero
a) El costo de una mala decisión es igual o mayor que la recompensa de una buena, por lo que saber que es lo no sabemos, es al menos tan valioso como el saber.
b) Reconoce oportunidades donde no hay mucho que perder y si mucho que ganar, incluso si la probabilidad de obtener la ganancia es baja.
c) Entiende lo valiosa que es aumentar la probabilidad de que tu decisión sea correcta por evaluar con precisión la probabilidad de estar bien.
d) No apuestes demasiado en nada. Realiza 15 o más apuestas buenas, no correlacionadas.
198) Recuerda la regla 80/20 y sabe cuál es el 20% clave
... 199) Distingue las cosas importantes de las sin importancia y lidia con las importantes primero
a) No seas un perfeccionista.
b) Ya que el 80% del jugo puede ser obtenido con los 20% primeros apretones, hay relativamente pocas cosas importantes a considerar (normalmente menos de cinco) al tomar una decisión.
c) Ten cuidado con la "ansiedad del detalle",
d) No confundas las cosas pequeñas con las cosas sin importancia, porque algunas cosas pequeñas pueden ser muy importantes.
... 200) Piensa en el momento oportuno para tomar una decisión a la luz de las ganancias marginales que te puede traer adquirir información adicional, contra los costos marginales de aplazar la decisión.
... 201) Asegúrate que todos los “deber hacer” estén completamente terminados antes de iniciar cualquier otra cosa.
... 202) Recuerda que las mejores opciones son aquellas que tienen más pros que contras, no las que no tienen algún contra. Cuídate de las personas que tienden a desechar algo porque encuentran algo malo, sin sopesar correctamente todos los pros y los contras.
... 203) Ten cuidado de que improductivamente identifiques posibilidades sin asignarles probabilidades, porque echa a perder la asignación de prioridades.
... 204) Entiende el concepto y utilizar la frase "por lo general"
a) Cuando preguntes si algo es cierto y te dicen que "no es totalmente" cierto, es probablemente suficientemente cierto.
205) Sintetiza
... 206) Comprender y conectar los puntos.
... 207) Comprender cuál es la tasa de mejora qué es aceptable, y que lo que más importa es el nivel y no la tasa de cambio.
... 208) Si tu mejor solución no es suficientemente buena, piensa con mayor profundidad, o escálalo, de tal manera que produzcas una solución que sea lo suficientemente buena.
... 209) Evita la tentación de comprometerte en lo que es imposible de lograr.
... 210) No intentes agradar a todos.
Lo que sigue es la carne. Se encuentra en la página 56 de:
http://www.bwater.com/Uploads/FileManager/Principles/Bridgewater-Associates-Ray-Dalio-Principles.pdf
