Es el último artículo de Harvard Business Review, escrito por Michael Porter y Mark Kramer. Por su importancia, hemos realizado esta síntesis y traducción.
Los autores aseguran, que cada vez más, las empresas son vistas como la principal causa de los problemas sociales, ambientales y económicos. Por su parte, para tratar de contrarrestar esos problemas, los líderes políticos establecen reglamentaciones que perjudican la competitividad y el crecimiento económico. Dado lo anterior, el propósito de las corporaciones debe ser redefinido.
En el pasado, cada nueva empresa traía crecimiento económico y bienestar a la comunidad en la que operaba, satisfaciendo las necesidades de sus clientes. Esto es, se creaba y se compartía valor. El enfoque estrecho y oportunista de optimizar los rendimientos financieros a corto plazo, sin importar nada más, es una de las principales causas de que el capitalismo esté atrapado en un círculo vicioso.
Una de sus consecuencias es la reciente crisis financiera, de la cual aún no se recupera la economía mundial. Varias corporaciones han logrado recobrarse financieramente, sin embargo, los empleos y el bienestar de las comunidades siguen en crisis.
Los autores proponen reinventar el capitalismo mediante la creación de valor compartido, y de esta manera desatar una ola de innovación y crecimiento. Nuestro punto de vista es un poco más agresivo, pensamos que hay que reinventar el modelo de organización social para la producción de valor, tal como se hizo con el modelo educativo. En éste, el eje fundamental cambió de ser la enseñanza, a ser el aprendizaje; en el de organización debe pasar de ser el dinero o el trabajo, a ser el hombre.
Comentan experiencias exitosas sobre compartir el valor, al servir las necesidades de las comunidades desfavorecidas y países en desarrollo, en particular la de Initiative for a Competitive Inner City (www.icic.org) que ha creado empresas redituables en las zonas urbanas pobres.
Estamos convencidos que Crear Valor Compartido es el inicio de la nueva Revolución de la Producción, por lo que esta lectura será de su utilidad.
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Responsable de la síntesis y traducción: Carvallo Consultores, S.C.
Prohibida su reproducción para fines comerciales
CREAR VALOR COMPARTIDO
Cómo reinventar el capitalismo y desatar una ola de innovación y crecimiento por Michael E. Porter y Mark R. Kramer.
Harvard Business Review Enero-Febrero 2011
El sistema capitalista está en estado de sitio. En los últimos años las empresas han sido vistas cada vez más como una de las principales causas de los problemas sociales, ambientales y económicos.
La legitimidad de los negocios ha caído a niveles nunca vistos en la historia reciente. Como reacción, los líderes políticos establecen reglamentaciones que perjudican la competitividad y la esencia del crecimiento económico. Las empresas están enganchadas en un círculo vicioso, por lo que el propósito de la corporación debe ser redefinido.
Una gran parte del problema radica en las empresas, que se aferran a tener un enfoque antiguo y estrecho sobre la creación de valor. Siguen pensando que la creación de valor es optimizar el rendimiento financiero a corto plazo, sin importarles las necesidades más importantes de los clientes y haciendo caso omiso de factores más amplios que determinan su éxito a largo plazo.
La solución está en el principio de valor compartido, que implica la creación de valor económico de manera que también se cree valor para la sociedad, haciendo frente a sus necesidades y desafíos. Las empresas deben volver a conectar su éxito con el progreso social. Valor compartido no es responsabilidad social, ni filantropía, ni siquiera sustentabilidad, sino una nueva manera de lograr el éxito económico.
Un número creciente de empresas ya han emprendido importantes esfuerzos para crear valor compartido, sin embargo, su poder transformador está todavía en su génesis. Liberarlo requerirá que líderes y gerentes desarrollen nuevas habilidades y conocimientos, como una apreciación mucho más a fondo de las necesidades sociales. Además, los gobiernos deben aprender a regular para que se fomente compartir el valor, en lugar de castigar su creación.
El capitalismo es el mejor medio para satisfacer las necesidades humanas, mejorar la eficiencia, crear puestos de trabajo y crear riqueza. Clientes, empleados y la nueva generación, están exigiendo que las empresas se renueven; las necesidades de la sociedad son grandes y cada vez mayores, por ello, ya es hora para una nueva concepción del capitalismo.
La creación de valor compartido debe ser el propósito de la corporación, no sólo las utilidades per se. Reformar la relación con la sociedad creando valor compartido, es la mejor oportunidad para que se vuelva a confiar en las empresas.
Más allá de un mal necesario
Durante mucho tiempo se han enfrentado empresas y sociedad. Imponer requisitos para la mejora social, tales como seguridad o contratación de personas con discapacidad, limita a las empresas. La teoría dice que agregar limitaciones a una empresa que ha maximizado sus utilidades, inevitablemente aumenta sus costos y reduce sus ganancias.
Esta situación también es motivada por la estrategia de las empresas, que durante mucho tiempo han excluido de su pensamiento económico las consideraciones sociales y de medio ambiente, cediendo la problemática a gobiernos y ONGs. Los programas de responsabilidad social corporativa (RSC) en gran medida han surgido como reacción a la presión externa para mejorar la reputación de las empresas, por ello son tratados como un gasto necesario y cualquier cosa adicional es vista por muchos como un uso irresponsable del dinero de los accionistas.
Por el contrario, el concepto de valor compartido reconoce que las necesidades sociales también definen a los mercados. Así mismo, reconoce que con frecuencia las deficiencias y debilidades de la sociedad generan costos a las empresas, tales como pérdida de energía o de materias primas, costosos accidentes y la necesidad de capacitación remedial para compensar las deficiencias del sistema educativo. Satisfacer a las deficiencias y limitaciones sociales, no necesariamente significa aumentar los costos para las empresas porque, mediante el uso de nuevas tecnologías, se pueden innovar procesos operativos y administrativos que traigan como consecuencia el aumento de productividad y la expansión de mercados.
Valor compartido, entonces, no se trata de valores personales, tampoco de "compartir” el valor que ya crean las empresas con un enfoque de redistribución, sino de ampliar el conjunto total de valor económico y social. Un buen ejemplo de esta diferencia de perspectiva es el movimiento de “comercio justo” en la compra, que tiene como objeto aumentar la proporción de ingresos para los agricultores pobres, mediante el pago de precios más altos por los mismos cultivos. En cambio, la perspectiva de valor compartido se enfoca en mejorar las técnicas de producción y en fortalecer agrupaciones locales de apoyo a proveedores y otras instituciones, con el fin de aumentar la eficiencia de los agricultores, sus utilidades, la calidad del producto y la sustentabilidad. Esto genera mayor porción del pastel de ingresos y de utilidades, lo que beneficia tanto a los agricultores como a las empresas que les compran. Estudios recientes sobre los agricultores de cacao en Costa de Marfil indican que el comercio justo puede aumentar los ingresos de los agricultores entre un 10% y 20%, mientras que las inversiones en valor compartido pueden aumentar sus ingresos en más de 300%. Inicialmente puede ser requerido invertir tiempo y dinero para implementar las nuevas prácticas de proveeduría y desarrollar el grupo de apoyo, pero el resultado será la generación de mayor valor económico y mayores beneficios estratégicos para todos los participantes.
Las Raíces de Valor Compartido
En un nivel muy básico, la competitividad de una empresa y el bienestar de las comunidades en las que se encuentra están estrechamente interrelacionados. La empresa necesita una comunidad exitosa, y ésta necesita empresas exitosas que proporcionen empleo y oportunidades de creación de riqueza. Aquellas políticas públicas que atentan contra la productividad y la competitividad de las empresas son contraproducentes, especialmente en una economía global en donde las instalaciones y el empleo pueden trasladarse a cualquier otro lugar.
Una empresa es, en gran parte, una entidad autónoma, y las cuestiones sociales o comunitarias están fuera de su ámbito. Las empresas se centraron en atraer a los consumidores a comprar más y más de sus productos. Frente a la creciente competencia y las presiones de los accionistas por utilidades a corto plazo, los administradores recurrieron a las tendencias de reestructuración, reducción de personal y relocalización a regiones de menor costo. Las comunidades en que operan las empresas no sólo perciben poco beneficio, sino que las utilidades las obtienen a sus expensas. Esta impresión se ha hecho aún más fuerte en la actual recuperación económica, en la que el aumento de los ingresos ha hecho poco para contrarrestar el alto desempleo, los problemas de las empresas locales y las graves presiones en los servicios comunitarios.
No siempre fue así, hubo un tiempo en que las mejores compañías asumían una amplia gama de funciones para satisfacer las necesidades de los trabajadores y de las comunidades, así como para apoyar a los negocios. Al acortar el horizonte de tiempo financiero, se estrechó el razonamiento sobre la conveniencia de las inversiones. Muchas empresas ya no reconocen a la comunidad como su hogar, sino que se ven a sí mismas como empresas "globales". Estas transformaciones generaron un gran avance en la eficiencia económica y perjudicaron a las comunidades.
La teoría sostiene que para que una empresa sea exitosa debe crear una proposición distintiva de valor, que satisfaga las necesidades de un determinado conjunto de clientes. Sin embargo, las empresas han pasado por alto oportunidades de satisfacer necesidades fundamentales de la sociedad y, malinterpretado el cómo las limitaciones y debilidades sociales afectan a las cadenas de valor. Nuestro campo de visión ha sido simplemente demasiado estrecho, lo que ha faltado es profundizar en el efecto que la comunidad puede tener en la productividad y en la innovación.
¿Qué es "valor compartido"?
El concepto de valor compartido se puede definir como las políticas y prácticas operativas que mejoran la competitividad de una empresa, y simultáneamente desarrollan las condiciones económicas y sociales de las comunidades en las que opera. La creación de valor compartido se enfoca en la identificación y expansión de las conexiones entre la sociedad y el progreso económico.
Las empresas rara vez han abordado los temas sociales desde una perspectiva de valor, sino que los tratan como asuntos secundarios. Esto ha enturbiado las relaciones entre lo económico y las preocupaciones sociales. Por otro lado, las organizaciones sociales y las entidades gubernamentales suelen ver el éxito únicamente en los beneficios obtenidos o el dinero gastado. Cuando gobiernos y ONGs piensen en términos de valor, definitivamente crecerá su interés en colaborar con las empresas.
Borrando los límites entre lucrativo y sin fines de lucro
El concepto de valor compartido desdibuja la frontera entre las organizaciones lucrativas y las no lucrativas. Nuevos tipos de empresas híbridas han surgido rápidamente. Un ejemplo es Waste Concern, un organismo nacido en Bangladesh que mejora las condiciones de salubridad al convertir basura en fertilizantes, ganando un buen margen con su venta y utilidades adicionales gracias a los bonos de carbono. El desvanecimiento de la frontera entre el éxito de los organismos lucrativos y no lucrativos es uno de los fuertes indicios de que la creación de valor compartido es posible.
Conexión entre ventaja competitiva y asuntos sociales
Hay muchas maneras en las que abordar las preocupaciones de la sociedad puede derivar en beneficios productivos para la empresa. Algunas áreas donde las conexiones son más fuertes son: impacto ambiental; uso del agua; uso de la energía; proveeduría y acceso a proveedores; habilidades de los empleados; seguridad de los trabajadores; y salud de los empleados.
¿Cómo se crea el valor compartido?
Las empresas pueden crear valor económico mediante la creación de valor social. Hay tres formas distintas de hacerlo: reconcebir productos y mercados, redefinir la productividad de la cadena de valor, y crear grupos de apoyo a la industria en las localizaciones de la compañía. Cada una de estas es parte del círculo virtuoso del valor compartido.
El concepto de valor compartido restablece los límites del capitalismo. Mientras mejor se conecten el éxito de las compañías con el desarrollo social se abren muchas maneras de satisfacer nuevas necesidades, ganar en eficiencia, crear diferenciación y expandir mercados.
La capacidad de crear valor compartido aplica por igual a las economías avanzadas que a los países en desarrollo, aunque las oportunidades específicas pueden diferir. Las oportunidades también pueden diferir notablemente entre industrias y empresas, pero existen para cada una.
1.- Reconcebir productos y mercados
Las necesidades de la sociedad son enormes: salud, mejor vivienda, mejor nutrición, ayuda para el envejecimiento, mayor seguridad financiera y menor daño ambiental. Muchas compañías han perdido de vista la mayoría de las preguntas básicas: ¿es nuestro producto bueno para nuestros clientes? o mejor aún ¿para los clientes de nuestros clientes?
La demanda de productos y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad está creciendo rápidamente. Las compañías de alimentos se están reenfocando en la necesidad fundamental de una mejor nutrición. Se abren nuevos caminos a la innovación y al crear valor compartido, las ganancias sociales son aún mayores. Wells Fargo ha desarrollado una línea de productos y herramientas que ayudan a los clientes a presupuestar, administrar el crédito y pagar la deuda. Las ventas de productos de GE Ecomagination fueron del tamaño de una compañía de Fortune 150.
Iguales o mayores oportunidades se presentan al servir a las comunidades desfavorecidas y a los países en desarrollo, ya que no han sido reconocidos como mercados viables. La atención se está fijando en la India, China, y cada vez más, en Brasil, que ofrecen la posibilidad de llegar a miles de millones de nuevos clientes de la parte inferior de la pirámide. Sin embargo, estos países siempre han tenido enormes necesidades. Oportunidades similares esperan en las zonas urbanas pobres. (Véase la investigación de “Initiative for a Competitive Inner City”, en icic.org.)
Los beneficios sociales de proveer productos adecuados a los consumidores menos favorecidos pueden ser enormes, y las utilidades para las empresas sustanciales. Por ejemplo, en Kenya, un servicio de banca móvil de Vodafone ha registrado 10 millones de clientes en tres años, los fondos que ya maneja representan el 11% del PIB de ese país. En la India, Thomson Reuters ha desarrollado un prometedor servicio para los agricultores que ganan un promedio de $ 2,000 dólares anuales. Por una cuota de $ 5 dólares al trimestre les proporciona asesoramiento agrícola, información meteorológica y de precio de los cultivos. Conforme el capitalismo comienza a trabajar en las comunidades más pobres, se incrementan exponencialmente las nuevas oportunidades para el desarrollo económico y el progreso social.
El punto de partida para la creación de este territorio de valor compartido es identificar todas las necesidades de la sociedad que son o pueden ser satisfechas con productos o servicios de la empresa. Satisfacer las necesidades de mercados desatendidos suele requerir rediseñar productos o diferentes métodos de distribución.
2.- Redefinir la productividad en la cadena de valor
Se pensó una vez que los esfuerzos para reducir al mínimo la contaminación aumentarían inevitablemente los costos empresariales y que sólo se lograría mediante regulación e impuestos. Hoy en día existe un creciente consenso de que las grandes mejoras en el desempeño ambiental a menudo se pueden lograr con una mejor tecnología, a un costo incremental nominal, e incluso, pueden producir un ahorro neto de costos mediante una mejor utilización de recursos, la eficiencia en el proceso y la calidad.
Las siguientes son algunas de las más importantes maneras en las que el pensamiento de valor compartido está transformando la cadena de valor.
Logística y uso de energía. Las mejoras en la utilización de la energía a través de una mejor tecnología, del reciclaje, de la cogeneración y otras numerosas prácticas crean valor compartido. Los sistemas logísticos están empezando a ser rediseñados para reducir las distancias de transporte, optimizar el manejo, mejorar las rutas de los vehículos, etc.
Uso de recursos. Nuevos enfoques en áreas tales como utilización del agua, materias primas y envases, así como la creciente costumbre de reciclar y reutilizar. Las posibilidades aplican a todos los recursos, no sólo a aquellos que han sido identificados por los ambientalistas.
Proveeduría. Al facilitar el acceso a los insumos, compartir tecnologías y proveer financiamiento, las empresas pueden mejorar la calidad y productividad de sus proveedores, garantizando el acceso a un volumen cada vez mayor. Mejorar la productividad a menudo logra precios más bajos. Conforme los proveedores se fortalecen, su impacto ambiental suele caer dramáticamente, lo que mejora aún más su eficiencia. Enviar el outsourcing a otros lugares y países crea gastos de transferencia e ineficiencias que pueden compensar los menores salarios y costos de insumos. Proveedores locales capaces ayudan a las empresas a evitar estos costos, reducen el tiempo de ciclo, incrementan la flexibilidad, favorecen un aprendizaje más rápido y habilitan la innovación. Cuando las empresas compran localmente, sus proveedores se hacen más fuertes, aumentan sus utilidades, contratan más personas y pagan mejores salarios, lo que beneficia a otros negocios en la comunidad.
Distribución. Las oportunidades para nuevos modelos de distribución pueden ser aún mayores en mercados no tradicionales. Por ejemplo, Hindustan Unilever está creando un nuevo sistema de distribución directo a los hogares a cargo de mujeres emprendedoras más desfavorecidas, en pueblos de menos de 2,000 personas. Unilever ofrece micro créditos y entrenamiento y cuenta ya con más de 45,000 emprendedoras cubriendo unas 100,000 aldeas. El proyecto beneficia a las comunidades no sólo por generar habilidades en las mujeres, que a menudo duplican los ingresos de sus hogares, sino también por la reducción de la propagación de enfermedades transmisibles, gracias a un mejor acceso a productos de higiene.
Productividad de los empleados. El enfoque en mantener bajos los niveles salariales, reducir las prestaciones y el offshoring está empezando a dar paso a una toma de conciencia de los efectos positivos que un salario digno, la seguridad, el bienestar, el entrenamiento y las oportunidades de progreso para los empleados, tienen sobre la productividad. Si los sindicatos también se enfocaran más en el valor compartido, esta conciencia hacia el bienestar de los empleados se extendería aún más rápido.
Localización. Se ha adoptado el mito de que la ubicación no es importante, porque la logística no es cara, la información fluye con rapidez y los mercados son globales. Este pensamiento simplista está siendo cuestionado en parte por el aumento de los costos de la energía. Wal-Mart, por ejemplo, cada vez más está abasteciendo sus secciones de comida con granjas locales cercanas a sus almacenes. Ha descubierto que el ahorro en los costos de transporte y la capacidad de resurtir en pequeñas cantidades, compensa en exceso los menores precios de las granjas industriales lejanas. Hasta ahora, muchas empresas han pensado que ser global significa trasladar la producción a lugares con los costos laborales más bajos y diseñar sus cadenas de suministro para lograr el impacto más inmediato sobre los gastos. En realidad, los más fuertes competidores internacionales serán los que puedan establecer raíces más profundas en comunidades importantes.
Como estos ejemplos ilustran, reimaginar las cadenas de valor desde la perspectiva de valor compartido ofrece nuevas e importantes formas de innovar y destrabar un valor económico que la mayoría de las empresas han perdido.
3.- Impulsar el desarrollo de agrupaciones locales
Ninguna empresa es en sí una entidad autónoma. El éxito de cada empresa se ve afectado por las empresas e infraestructura de apoyo que le rodean. La productividad y la innovación están fuertemente influenciadas por "grupos" o concentraciones geográficas de empresas, de negocios relacionados, proveedores, prestadores de servicios y por la infraestructura logística de un determinado sector, como el de las tecnologías de información en Silicon Valley.
Las agrupaciones no sólo incluyen empresas sino instituciones, tales como la academia, las asociaciones comerciales y las organizaciones normativas.
Las deficiencias en el marco de condiciones que rodea al grupo también generan costos internos a las empresas. La escasa educación pública castiga a la productividad y eleva los costos de entrenamiento remedial. La deficiente infraestructura de transporte eleva los costos de logística. La discriminación de género o racial, reduce el grupo de empleados capaces. La pobreza limita la demanda de productos y conduce a la degradación del medio ambiente, a trabajadores poco saludables y a altos costos de seguridad. Dado que las empresas cada vez están más desconectadas de sus comunidades, su influencia en la solución de estos problemas ha disminuido, aun cuando sus costos han aumentado.
Un aspecto clave de la creación de grupos de apoyo es la formación de mercados abiertos y transparentes. La productividad se resiente en mercados ineficientes o monopolizados, donde los trabajadores son explotados, los proveedores no reciben un precio justo y se carece de transparencia de precios.
Para apoyar el desarrollo de agrupaciones en las comunidades en que operan, las empresas necesitan identificar brechas y deficiencias en áreas como logística, proveedores, canales de distribución, entrenamiento, organización del mercado e instituciones educativas. Posteriormente, la tarea consiste en enfocarse en las debilidades que representan los mayores obstáculos a la productividad y crecimiento de la propia empresa, y distinguir las áreas en que la compañía está mejor equipada para influir directamente y aquellas en las que la colaboración es más rentable. Las iniciativas que aborden carencias grupales que limitan a la empresa, serán mucho más eficaces que los programas de responsabilidad social corporativa dirigidos a la comunidad, que a menudo tienen un impacto limitado, ya que asumen demasiadas áreas sin centrarse en el valor.
Pero los esfuerzos para mejorar la infraestructura y las instituciones en una región a menudo requieren una acción colectiva. Las empresas deben tratar de conseguir socios para compartir el costo, obtener el apoyo y reunir los conocimientos adecuados. Los programas más exitosos de desarrollo de grupos son los que implican la colaboración del sector privado, así como de las asociaciones comerciales, agencias gubernamentales y ONGs.
Crear valor compartido en la práctica
No todas las utilidades son iguales, una idea que se ha perdido en el estrecho enfoque de corto plazo de los mercados financieros y en el pensamiento de muchos directivos. Las utilidades que implican un propósito social representan una forma superior del capitalismo, aquella que facilita a la sociedad avanzar con mayor rapidez, al tiempo que permite a las empresas crecer aún más. El resultado es un ciclo positivo de prosperidad para la empresa y para la comunidad, lo que lleva a utilidades que perduran.
Inevitablemente, las oportunidades más fértiles para la creación de valor compartido estarán estrechamente relacionadas con el negocio particular de la empresa, y en las áreas más importantes para el negocio. Aquí es donde la empresa puede obtener mayor beneficio económico y, por lo tanto, mantener su compromiso permanentemente. También es aquí donde la compañía aporta más recursos y en donde su escala y presencia en el mercado la dotan para tener un impacto significativo en un problema social.
Irónicamente, muchos de los pioneros de valor compartido han sido aquellos con recursos más limitados, emprendedores sociales y compañías en países en desarrollo.
El valor compartido abre muchas nuevas necesidades a satisfacer, nuevos productos para ofrecer, nuevos clientes para servir y nuevas maneras de configurar la cadena de valor. Nuestra experiencia ha sido que las empresas descubren más y más oportunidades a través del tiempo, a medida que sus unidades operativas comprenden este concepto.
La óptica de valor compartido se puede aplicar a cada decisión importante en la empresa. ¿Podría el diseño de nuestro producto incorporar mayores beneficios sociales? ¿Estamos sirviendo a todas las comunidades que se pueden beneficiar con nuestros productos? ¿Nuestros procesos y planteamientos logísticos maximizan la eficiencia en el uso de energía y agua? ¿Podría construirse la nueva planta de manera que logre el mayor beneficio en la comunidad? ¿Qué tanto las brechas en el grupo de apoyo están frenando nuestra eficiencia y la velocidad de innovación? ¿Cómo podemos mejorar nuestra comunidad como un lugar de negocios? Si los sitios son comparables económicamente, ¿en cuál de ellos la comunidad local se beneficiará más? Si una compañía puede mejorar las condiciones sociales, mejorará las condiciones de negocio y con ello provocará ciclos de retroalimentación positiva.
Crear valor compartido requerirá métricas concretas y adaptadas a cada unidad de negocio en cada una de las tres áreas (productos y mercados, cadena de valor y grupos de apoyo). Incluirá nuevas y mejores formas de colaboración, especialmente aquellas que involucren el desarrollo de grupos de apoyo. Los más grandes competidores también tienen que trabajar en equipo para la mejora de las condiciones del entorno. El éxito de la colaboración se medirá con datos claramente vinculados a los resultados definidos, bien conectados a los objetivos de todos los involucrados y su seguimiento será con indicadores claros.
Regulación gubernamental y valor compartido
El tipo adecuado de regulación del gobierno puede alentar a las empresas al seguimiento de la práctica de valor compartido; la regulación incorrecta obra en su contra, e incluso hace que inevitablemente los objetivos económicos y sociales se contrapongan. La regulación es necesaria para el buen funcionamiento de los mercados, algo que quedó claro durante la reciente crisis financiera. Sin embargo, las formas en que las regulaciones son diseñadas e implementadas determinan si benefician a la sociedad o la perjudican.
Las regulaciones que fomentan el valor compartido son las que establecen objetivos y estimulan la innovación; ponen de relieve un objetivo social y crean condiciones de competencia equitativas para alentar a las empresas a invertir en el valor compartido, en lugar de maximizar las utilidades a corto plazo. Estas regulaciones tienen una serie de características:
En primer lugar, establecen objetivos sociales claros y medibles, ya sean cuestiones de uso de energía, de salud o de seguridad. Cuando es apropiado, fijan precios de los recursos (como el agua) que reflejan su verdadero costo. En segundo lugar, establecen los estándares de desempeño, pero no fijan los métodos para alcanzarlos. En tercer lugar, definen los plazos para el cumplimiento de las normas. En cuarto lugar, ponen a disposición sistemas universales de medición y reporte de desempeño, con inversión gubernamental en infraestructura para la colección de datos confiables que permitan la evaluación comparativa (como pueden ser las deficiencias nutricionales en cada comunidad). Esta información puede ser auditada por el gobierno como sea necesario, en lugar de imponer a todos el cumplimiento de costosos procesos de captura y reporte.
La próxima evolución del modelo capitalista
El valor compartido es la clave para desbloquear la próxima ola de innovación empresarial y crecimiento. Enfoca a las empresas en el tipo correcto de utilidades-utilidades que crean beneficios sociales en lugar de disminuirlos. Sin duda, los mercados de capital continuarán presionando a las empresas a generar utilidades a corto plazo, y algunas compañías de seguro continuarán cosechando utilidades a expensas de las necesidades sociales. Pero esas utilidades comúnmente resultan ser de vida corta y en su búsqueda se pueden perder muchas oportunidades mayores.
Ha llegado el momento de una visión más amplia sobre la creación de valor. Necesitamos una forma más sofisticada del capitalismo que obedezca a un propósito social. Pero ese propósito debe surgir, no por caridad, sino por una comprensión más profunda de la competencia y de la creación de valor económico. Si todas las empresas, en forma individual, persiguen el valor compartido en conexión con sus negocios particulares, todos los intereses generales de la sociedad serán satisfechos. Esta próxima evolución del modelo capitalista debe reconocer nuevas y mejores formas de desarrollar productos, servir mercados y construir organizaciones productivas.
Los cursos universitarios sobre comportamiento del cliente y marketing tendrán que ir más allá de persuasión y creación de la demanda, dirigiéndose hacía el estudio de las más profundas necesidades humanas y cómo satisfacer a los grupos de clientes no tradicionales. Y los de finanzas tendrán que repensar cómo los mercados de capital pueden realmente apoyar a las empresas a crear verdadero valor, su propósito fundamental, y no únicamente beneficiar a los participantes del mercado financiero.
No todos los problemas sociales se pueden resolver a través de soluciones de valor compartido. Pero el valor compartido ofrece a las corporaciones la oportunidad de utilizar sus habilidades, recursos y capacidad administrativa para dirigir el progreso social de manera que, incluso, las mejor intencionadas organizaciones gubernamentales y del sector social rara vez pueden igualar. En el proceso las empresas pueden ganarse de nuevo el respeto de la sociedad.
Michael E. Porter es Profesor “Obispo William Lawrence” de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Colaborador frecuente de Harvard Business Review y seis veces ganador del premio McKinsey.
Mark R. Kramer cofundador, con el profesor Porter, de FSG, una firma global de consultoría en impacto social, de la cual es su Director Gerente. También es investigador senior de la iniciativa de RSC en la Escuela de Gobierno Kennedy de la Universidad de Harvard.
